林光明

Michael是一家中等規(guī)模上市醫(yī)藥公司的免疫事業(yè)部總經理，近五六年過山車一般的經歷是其從業(yè)二十多年最具戲劇性的幾年。他醫(yī)學院畢業(yè)后做過醫(yī)生，看到同行前輩辛苦到老，收入甚至不及自己的子女，加班壓力大不說，偶爾還得應對醫(yī)鬧。后來，Michael抓住機會，轉向了著名的某外資醫(yī)藥公司，從銷售代表一路做到了大區(qū)總監(jiān)。八年前，他加入一家新上市的醫(yī)藥公司。

和當年入行初期不同，作為外資銷售經理的他風風光光，收入、地位以及對于前途的憧憬，都讓他在人前充滿自信。誰曾想，2018年前后各地逐漸落實的帶量采購背景下，他所管理的藥品很多沒中標進不了醫(yī)保，少數即便中標的，價格打到對折以下。至今心有余悸的他，猶記得那天應約去面見藥監(jiān)局官員的時候，迎門第一句話就是：你們早點準備去找工作吧。眼見接下來的一切，公司大規(guī)模裁員降薪，跟著自己一路打拼過來的同事相繼離開，Michael心如刀割。沒被裁的，也在瑟瑟發(fā)抖，集體陷入焦慮。

轉眼來到2023年。然而，這一年并不樂觀，很多行業(yè)相繼崩塌，消費降級等各種因素下，業(yè)績比前一年還差。

如何描述和總結Michael的挑戰(zhàn)？他又該如何應對？

從VUCA到BANI

VUCA概念源自位于美國賓夕法尼亞州的美軍戰(zhàn)爭學院（US Army War College），被用來描述特種兵面臨的戰(zhàn)場情景，即：易變性、不確定性、復雜性、模糊性。自20世紀90年代起VUCA一詞被廣泛用來描述職場環(huán)境對于管理者的挑戰(zhàn)。此后的二十年來，大量與VUCA相關的領導力理論與研究都呼應了這樣的環(huán)境特點，例如變革管理、學習敏銳度、顛覆、重新定義等等。筆者在2023年11月用百度搜索“VUCA時代”或者“烏卡時代”一詞，得到的結果超過一千萬。而搜索“BANI時代”得到的結果卻只有八十幾萬。

自VUCA被用于描述商業(yè)環(huán)境后，最近的十幾年時間，特別是近四五年的世界經歷了全球性疫情、逆全球化、種族沖突、戰(zhàn)爭、突發(fā)政治因素、行業(yè)重新洗牌，特別是數字化領域不斷出現的突破等，都令人深感VUCA已經不足以準確描述當今我們所經歷的環(huán)境挑戰(zhàn)。取而代之的，是一個由美國人類學家、未來學家吉米斯·卡西奧（Jamais Cascio）于2018年提出的新概念——BANI。

BANI是Brittle（脆弱的）、Anxious（焦慮的）、Nonlinear（非線性的）和Incomprehensible（難懂的）的首字母縮寫，表明了人們對現實世界的普遍感知。關于這四個方面各自反映了什么，吉米斯·卡西奧解釋如下。

Brittle （脆弱的）

脆弱指一個看似強大的系統(tǒng)容易突然崩潰。脆弱往往源自系統(tǒng)過于依賴單一的資源，當資源不再可行的時候導致系統(tǒng)崩潰，如房地產投資領域的次貸危機、能源危機等。同樣地，個人若過于依賴單一技能，在該技能被替代或者不再有價值的時候，也會帶來危機，比如被機器替代的高速公路收費員。

Anxious （焦慮的）

焦慮指一個人感受到無助（Helplessness），無論選擇什么，做什么，結果都是沒用的。焦慮和抑郁、恐懼、被動等負面情緒相關。自媒體等信息爆炸不可避免的不準確信息（Misinformation）、故意的假信息（Disinformation）、偽科學、抓眼球的驚悚信息、網暴等，都會導致焦慮。

Nonlinear（非線性的）

非線性的系統(tǒng)指其因果關系看上去不明確或者不成比例。比如刀郎《羅剎海市》、“挖呀挖”短視頻突然成為爆款，其背后的原因很多，但難以明確具體關聯(lián)性。企業(yè)在市場營銷、研發(fā)方面投入的資源和結果難成比例。物理世界里我們容易理解牛頓力學的確定的線性關系，但是如今的量子力學把我們帶入了復雜得多的領域。真實世界環(huán)境、大腦神經科學等，也遠非線性因果關系可以描述。

Incomprehensible （難懂的）

前面所描述的世界，給人的感覺自然是“越來越看不懂”了。很多已經發(fā)生了的事情，往往讓人覺得不合常理，如特斯拉的馬斯克居然和臉書的扎克伯格約架。在今天的世界，很多事情往往不是增加信息就能更看懂，即便如今人們擁有大數據，有時反倒會更糊涂。

筆者用兩個維度的矩陣拆解，或許能幫助讀者進一步理解BANI的四個方面（見圖1）：

從縱向看，BANI描述了兩類事件：一是外部世界真實發(fā)生的客觀事實，一是人類普遍內心感知的變化。外部世界（系統(tǒng)、商業(yè)環(huán)境等）比以前更加脆弱（Brittle）、更加非線性（Nonlinear）；帶給人們的感受更加難懂（Incomprehensible）和焦慮（Anxious）。

從橫向看，BANI所描述的，一是人們對于過去的認知、一是人們對于未來的把握。過去已經發(fā)生的事件，難以歸因溯源（Nonlinear），因此給人類的感知體現出難以理解（Incomprehensible）的困惑。而對于未來的預見和把握，感受到曾經貌似強大的系統(tǒng)未來可能一夜崩塌（Brittle），也因為對未來難以把握而感到加倍焦慮（Anxious）。

BANI和我們熟悉的VUCA模型一樣，都是用于描述當下我們所在的環(huán)境，幫助我們更好地認知當下的環(huán)境，并尋求應對之策。業(yè)內有不少人覺得BANI似乎是又一個新造的概念，換湯不換藥。我們試著來剖析BANI和VUCA有何不同，吉米斯·卡西奧有什么新意。

2014年，內森·貝內特（Nathan Bennett）發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的“VUCA對你意味著什么？”（What VUCA Really Means for You）提出如下矩陣（見圖2）：從中不難看出，VUCA側重于描述人們對于外部世界了解的程度，以及對于自己所采取的行動的結果的預測程度。

開篇Michael的故事中，過山車一般的挑戰(zhàn)，最突出的是商業(yè)環(huán)境的“意料之外”，和員工的焦慮，以及中國商業(yè)領域過去三四十年持續(xù)發(fā)展帶來的“強大”的印象，如今在有些行業(yè)，例如房地產、物流等領域，卻突然坍塌。這些都是VUCA所沒有體現的。

在VUCA所未涉及的脆弱（Brittle）的特點，或許可以這樣理解：數字化橫掃我們的工作和生活環(huán)境，給我們帶來飛速提升的效率的同時，也使得我們的環(huán)境、技術、組織等各種系統(tǒng)都遠比過去復雜，復雜化也帶來了脆弱性。例如，相比馬車把人從A地運送到B地，宇宙飛船把人從地球運送到空間站要復雜得多，而貌似強大的宇宙飛船在任何一個環(huán)節(jié)哪怕出些許的差錯，就很可能帶來災難性的后果。

BANI還強化了人類對新環(huán)境的感知，特別是焦慮（Anxious），這從最近幾年越來越“卷”的職場，甚至教育體系所帶來的學生的加倍焦慮甚至抑郁的現象得以印證。

無論是VUCA還是BANI，都是人們對于所處情境的一種近似的模擬，用于描述人們所經歷的環(huán)境。這種描述在某些行業(yè)、針對某些專業(yè)類型更為恰當，而對于其他行業(yè)或者專業(yè)可能并非如此。如過去的十幾年里，很多人并未感到VUCA，如今的工作和幾年前并無太多變化；BANI也是如此?？傮w而言，大部分職場人士經歷的大環(huán)境的確比以前更加VUCA或者BANI，這并不排斥有些人、在有些地區(qū)和行業(yè)并非如此。

我們設計了一個簡單的問卷（見表1），幫助讀者判斷自己所感受到的BANI有多強，在哪個方面更強。讀者完成這個問卷后，可以將四列的三個分數分別相加，看看哪一列的分數最高，這四個分數分別代表N、I、B、A四個方面感受的強度。再把四個欄目的分數加總，用于和他人比較。得分越高，代表BANI的感受越強。

有趣的是，作者在多次咨詢培訓工作中給不同公司的學員做這個問卷，結果卻很類似：大家感受最高的是脆弱、其次是焦慮。

和其他模型一樣，任何模型或者管理理論都只是嘗試找出事實的一些規(guī)律，并以此指導我們按照這個規(guī)律更好地應對環(huán)境的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)發(fā)展而言，可以思考從組織層面、團隊層面和領導力層面如何應對BANI的挑戰(zhàn)。篇幅所限，接下來我們著重展開分析BANI新環(huán)境對管理者的領導力有什么獨特的要求。

應對BANI的領導力

身為事業(yè)部總經理，我們開篇的Michael應該如何來應對他所面臨的BANI的挑戰(zhàn)？或者說，BANI場景下的領導者更需要具備什么能力素質來實現更好的領導力？

談到領導力，我們先來簡單了解一下人人都在談論的領導力到底是什么。用勵衿領導力咨詢公司在《領導力基因》一書中的定義，領導力是關于如何激勵追隨者共同超越，達成更高目標的能力。領導力回答一個簡單的問題：別人為什么要跟隨你？勵衿領導力咨詢公司將領導力素質分解成共三個層級、八大要素、三十六個素質，構建了領導力四葉草模型（見圖3），做為一個全集，該模型涵蓋了企業(yè)管理中絕大部分管理者所需的領導力素質。

應對BANI的領導力，即領導者在BANI環(huán)境下讓別人愿意追隨你，并激勵追隨者共同超越，達成更高目標的能力。在這個環(huán)境下，哪些領導力素質特別重要呢？

以韌性應對脆弱

脆弱的組織、業(yè)務流程、團隊和員工，需要領導者從自身、團隊、組織和業(yè)務流程甚至戰(zhàn)略上提升韌性。很多場景我們都聽到了“中國經濟的韌性”等等表述，就是在宏觀層面應對脆弱（Brittle）的探索。我們這里就堅韌領導力稍微展開。

筆者在《清華管理評論》2019年第4期的《堅韌領導力》（Resilience Leadership）一文對此有所展示。

什么是韌性（Resilience）？美國心理學會的定義是：能夠直面逆境、麻煩或者強壓的應變能力和心理過程。我們將堅韌領導力定義為，在壓力下迅速恢復、復原反彈到正常狀態(tài)，并從中提升自我、引導追隨者的能力。

領導者首先需要提升的就是自身的韌性。筆者將領導者在壓力挫折下的反彈過程總結為三個階段，八個過程：

第一階段：接住外界的沖擊、壓力。

（1）遭遇逆境、困境、壓力大時，接受事實

（2）以正念認識當下、把控自己的情緒，理解壓力

第二階段：扭轉局面，化被動為主動。

（3）跳出死循環(huán)，從逆境的心理反芻中醒來，獲得他人的協(xié)助

（4）迷亂中發(fā)現自己的引路北極星，回到初心

（5）提升自我效能，培養(yǎng)感恩心態(tài)

第三階段：還擊，并從挫折中收獲。

（6）用自己的優(yōu)勢和手頭的資源，找到迂回、應急的解決方案

（7）在逆境中成長

（8）引領他人，創(chuàng)建集體韌性

領導者不僅需要自身堅韌，還需要提升團隊的韌性。我們基于接、轉、還三個階段，設計了一個簡單的自查問卷（見表2），可以在團隊成員中進行調研，了解、揭示每個成員所感受的團隊韌性現狀，并通過小組研討等各種干預方式，提升團隊韌性。

類似前面的自測，在每個題目對應的白色格子中打分后，三列各自加總，所得分數分別代表在接、轉、還三個階段的感受。得分最低的階段就是領導者需要引導團隊提升的階段。

以同理心幫助團隊戰(zhàn)勝焦慮

同理心在領導力的范疇里可以理解為：作為領導者，能夠體會追隨者的情緒和想法，能夠設身處地體會他人的感受，并以此為出發(fā)點來調整自己的言行，影響他人。具體行為體現為：

觀察細致，敏銳覺察他人的情緒和感受

善解人意，理解別人情緒背后的原因

善于傾聽，是別人傾訴的對象

設身處地換位思考，能夠和追隨者共情

恰當表達，以體現對別人的關懷

了解別人內在的動機和核心價值觀，以此激發(fā)工作熱情

BANI下的職場人士，不僅感到“內卷”，還感受到對于未來難以把控的無力感。面對無常的環(huán)境，感覺無論做什么都是無效、或者是錯的。負面情緒的累積，最終導致了焦慮，甚至抑郁。

BANI環(huán)境下的焦慮源自人的影子信念（Shadow Belief），即過去不良的經驗留下的隱性信念，讓人不自覺地對形勢做出負面的思維慣性。這些信念往往是錯誤的信念，可以看作是作祟的“小鬼”、破壞者（Saboteur）。日本學者久世浩司在其《抗壓力》一書中列舉了這些影子信念，將其稱為各種“狗”（見表3）?！拔覀儑L試新產品已經費了九牛二虎之力了，還是一直虧本，沒希望了”，“如果我丟了這份工作，我怎么養(yǎng)家糊口啊”，這種內心的焦慮，反映的是投降、憂慮的影子信念。

幫助員工擺脫焦慮，需要領導者比平常更多的同理心：理解他人的情感，換位思考，理解他人的需求和愿望，并幫助他們走出影子信念帶來的焦慮。

同理心的基礎是共情，即設身處地體會他人的情緒，首先是傾聽，而非提供解決方案。我們在現實中見證了許多管理者因為長期結果導向，追求KPI帶來的管理習慣，即從快速解決問題的目的出發(fā)，習慣于告訴對方我以前遇到這樣的事情是怎么做的，我建議你應該怎么做。這或許能夠提供一些借鑒，然而對方需要的可能不是解決手頭的問題，不是新的思路，而是解決焦慮的問題。傾聽、忍住表達自己的觀點、少說多聽，認真專心聽取對方的傾訴，讓對方感受到你在關心他，在意他，與他同喜同悲，這就是共情。

其次，幫助焦慮的同事走出影子信念的最佳方式，是幫助他把影子信念顯性化。影子信念之所以有害，是它們躲在內心不易被發(fā)現的陰暗處，在不知不覺的情況下冒出來影響人的客觀判斷，將人的情緒引向負面。具有同理心的領導者并不需要長篇大論說教，在認真傾聽的基礎上，準確地提出幾個有力的問題即可點醒陷入影子信念中的人，讓他們知道是哪個“小鬼”在作祟。例如前面提到的小鬼—“如果我丟了這份工作，我怎么養(yǎng)家糊口啊”，領導者可以提問：等一下，是什么跡象、什么人告訴你，你會丟工作？你這個丟工作的假想（影子信念）有多大的發(fā)生概率？你內心在恐懼什么？最糟糕的情況是什么？那又怎樣？

當一個人用陽光照亮陰暗的角落，影子就不復存在。這些陽光，就是人們對于未來的熱情和希望。因此，在聽取他人盡情的吐槽之后，可以引導他轉向正面：在同樣場景下，樂觀的人會怎么看？

善于幫助員工走出BANI焦慮的領導者，除了發(fā)揮其教練（Coaching）的技巧之外，還可以營造相互關愛的團隊氛圍。所謂人心都是肉長的，在工作上遇到挫折、困難的時候，最怕聽到的是同事的冷嘲熱諷，甚至落井下石。這時候有人伸出手拉一把，會是特別溫暖的。團隊領導者需要鼓勵正向互助的行為，打擊破壞團隊氣氛的行為，從建立健康、正向的團隊文化的角度建立一個溫暖互助的團隊。

以學習敏銳度適應非線性的變化

非線性的世界里，常規(guī)的計劃往往容易被迅速發(fā)生的事件而改變，計劃趕不上變化的情況比以往更加突出。這種情況下，過去積累的經驗、能力、資源往往很容易失效，需要用新的能力、資源應對新的挑戰(zhàn)。最近幾年商業(yè)領域常常聽到的“迭代”“重新定義”等，都是非線性（Nonlinear）趨勢的反應。著名哲學家王東岳甚至提出，隨著科技的發(fā)展，迭代越來越快，創(chuàng)新的壽命越來越短，未來趨向于“即生即滅”。

未來難以預見，BANI時代的組織需要比以往更加快速適應發(fā)展中意外變化的適應能力。組織如何更快調整戰(zhàn)略重點，調整資源配置，并用靈活的創(chuàng)新模式解決問題，就成為新的戰(zhàn)略和組織優(yōu)勢。敏捷（Agility）對于組織而言，就是適應變化中的環(huán)境、敏捷地抓住新環(huán)境下的機遇持續(xù)創(chuàng)新，整合資源推動變革的實現。

對領導者自身而言，在不斷出現的新場景下快速獲得新的工作技能就成為自身領導力的突出要求。 數字紀元知識的快速更新迭代，迫使無論是碳基的人類，還是硅基的計算機，都需要持續(xù)學習，根據新環(huán)境的變化調整自身的能力。正如李開復、王詠剛在《人工智能》一書中所說的，“人工智能就是會學習的計算機程序”，這是數字紀元的必然要求。

這也是學習敏銳度提出的背景。邁克爾·羅巴多（Michael Lombardo）和羅伯特·伊欽格（Robert Eichinger）于2000年在美國雜志《人力資源管理》（Journal of Human Resource Management）發(fā)表的《作為好學者的高潛質人才》（High Potentials as High Learners）一文中首先提出了學習敏銳度，之后肯·德·默斯（Ken De Muse）博士首先在《心理學專業(yè)》（The Journal of Psychology）雜志中發(fā)表了一系列文章，特別是《學習敏銳度：一個時代已經到來》（Learning Agility： A Construct Whose Time Has Come），其他學者在2012年的《工業(yè)與組織心理學》（Industrial and Organizational Psychology）雜志上一起發(fā)表的十篇專著奠定了該領域的學術基礎。

在過去的十年，恐怕沒有一個概念像學習敏銳度這樣在商界產生強烈共鳴。全球人力資源專業(yè)人士已用它來幫助識別和發(fā)展高潛力人才并為組織挑選未來領導者。學者對其優(yōu)點的褒揚和推薦令人印象深刻，比如：“這是21世紀最需要的商業(yè)技能”，“新形勢下，學習敏銳度等同于商業(yè)成果”，“商業(yè)結果取決于學習敏銳度高的領導者”，等等。

大部分知名的全球化組織，如諾華、通用電氣等，早已把學習敏銳度運用在其領導力識別和發(fā)展的項目中。

學習敏銳度（Learning Agility）是一種快速學習，并且能將所學到的經驗很好地運用于新的富有挑戰(zhàn)性的領導力情境中的能力和意愿。

學習敏銳度包含以下七個方面：

人際敏銳（Interpersonal Acumen）

思維視角（Cognitive Perspective）

環(huán)境敏感（E n v i r o n m e n t a l Mindfulness）

驅動卓越（Drive to Excel）

洞悉自我（Self-Insight）

變革意愿（Change Alacrity）

響應反饋（F e e d b a c k Responsiveness）

勵衿領導力在肯·德·默斯（Ken De Muse）的帶領下，開發(fā)出了學習敏銳度的自我測評工具TALENTx7TM。該工具以上面的七個方面為基礎，通過對在中國開展業(yè)務活動的外資、國企、民企三類典型企業(yè)進行分析，建立了一套最新的學習敏銳度測評工具。

過去十幾年來，學習敏銳度已經成為比較成熟的概念，從對其特點的認知、衡量測評工具，再到企業(yè)人才管理中多個環(huán)節(jié)的應用均已經有比較多的實踐。2021年勵衿參與的組織心理學實踐系列書籍之一《敏捷年代》（The Age of Agility）在牛津出版社出版發(fā)行。書中涵蓋了全球50多位專家顧問的學術研究和企業(yè)實踐案例，其中不少都是以TALENTx7TM作為學習敏銳度測評工具。

需要指出的是，并非所有崗位都需要高學習敏銳度。越是BANI、越是變化大的工作環(huán)境越需要較高的學習敏銳度，例如，一線銷售管理者、市場營銷管理者、研發(fā)團隊管理者、總經理等。工作內容相對比較穩(wěn)定的后臺專業(yè)崗位更加需要“工匠精神”，例如法務專員、專業(yè)研究人員等，太高的學習敏銳度反倒容易導致難以嚴格按照規(guī)定和流程工作，或者不能定下心深入鉆研專業(yè)技術。

領導者除了需要具備較高的學習敏銳度、較強的敏捷領導力之外，還需要建立敏捷的團隊，即通過以下方面提升整個團隊對于業(yè)務和信息的響應速度：

獲得上級組織的賦能授權

學習敏銳的成員構成

清晰的團隊價值觀和目的

互信和信息共享的團隊文化

成員充分的授權自主

成員間的高效協(xié)作

靈活準確的目標管理

以洞見破局難以理解的世界

洞見（insight）指領導者能夠撥開表面現象，認識業(yè)務問題的本質，見人之所不見，不拘形式，具有獨特的分析問題角度和解決辦法。

洞察力首先是一種善于觀察發(fā)現的能力，繼而是一種聯(lián)系與邏輯化的能力，而且還是一種深入分析的能力。具有優(yōu)秀洞察力的領導者，通常具有非常好的觀察力，能夠從業(yè)務的現象和數字中迅速發(fā)現問題；在進行精細的觀察后，他們非常善于總結規(guī)律，發(fā)現共性問題；能夠很快找出業(yè)務問題的根本原因；通常不會被表面現象蒙蔽，得出簡單的但是淺薄的結論，而是深入問題的背后，進行深層次分析；他們通常善于把業(yè)務問題放在時間軸上進行動態(tài)的分析，而不是靜態(tài)僵化地看問題；他們能夠發(fā)現一般人不能發(fā)現的業(yè)務機會或者改進業(yè)務的辦法。

BANI世界里，信息比以前更多、更及時，人們所知道的事情、知識量比幾十年前多得多，然而對于發(fā)生的事情卻越發(fā)看不懂了。也就是說，信息量和人們的理解力并非成正比。有時候信息太多了，很多信息互相矛盾，未經驗證，會讓人更加無法理解。如何透過紛繁復雜的信息，洞穿表面現象看到問題的本質，就是BANI時代領導者的突出要求。

具有洞察力的領導者通常首先是很好的觀察者。他們在業(yè)務的觀察當中能夠迅速地發(fā)現自己要找的信息，他們一般不是無序地吸收信息，而是邊吸收邊分類整理，通常能夠迅速得到他們要的內容。其次，這類領導者往往不滿足于表面化的所謂合理答案，他們通常繞過問題的表象，分析規(guī)律性的本質。這類領導者常常善于總結歸納各種業(yè)務模型和方法論，并能夠分析出問題的關鍵所在。因此，具有洞察力的領導往往能夠提供非常獨特的視角，而且往往先于他人發(fā)現商機所在。在解決問題的時候，具有洞察力的領導往往從根本上解決業(yè)務問題，不會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

洞察力高的領導者通常具備這些行為特點：

具有敏銳的直覺，善于從各種信息中找到共性和規(guī)律

善于透過復雜現象進行深層分析，找出問題的根本原因

能夠將貌似雜亂無章的信息整理歸納，總結、推演出合理邏輯或解決方案

面對錯綜復雜、不確定性的問題，抽絲剝繭，找出問題的根源和解決方案

在信息紛繁復雜或者不全面的情況下，能對重大問題快速作出正確判斷

我們在研究洞察力的過程中發(fā)現，這是一項比較難以培養(yǎng)的較高級的能力。相比較洞察力而言，拆解問題的分析能力比較有“套路”容易習得。而要把方方面面的信息綜合判斷，得出結論，則是帶有一些藝術性的綜合能力，可能需要至少在學生時代就逐步積累和培養(yǎng)。有些人比較喜歡思考，遇到問題或者看到一個現象就喜歡刨根問底去思考，是什么導致這個結果，該現象展示了什么規(guī)律，這個規(guī)律意味著什么，等等。而有些人就喜歡簡簡單單，懶得動腦筋。

這背后其實體現了一個人對于信息的復雜性動機。復雜性動機，指一個人對于人際或者所面臨的問題的復雜程度的偏好程度。過高復雜度的工作要求會使人覺得困難、有挑戰(zhàn)性和疲憊；而過低復雜度的工作要求會使人覺得無聊、沒意思。例如，電梯工、高速公路收費員，只需要不斷重復一些簡單動作就可以完成工作。我想如果有選擇，很多人會選擇轉向更有意思的工作。當然，低復雜度工作做的久了，人們可能也就習慣于不動腦筋，也就難以有洞見了。

對于信息的復雜度動機高的人，就是喜歡動腦筋，例如在休閑的時候下圍棋、看克里斯托弗·諾蘭（Christopher Nolan）的燒腦的電影，或者玩一些復雜的益智性游戲。

從行業(yè)的差異來看，食物鏈頂端的行業(yè)需要更高的洞察力。例如農業(yè)作為第一產業(yè)，大部分從業(yè)者不需要太復雜的洞察力，而食物鏈頂端的金融、投行領域則需要復雜得多的洞察力。隨著數字化時代的發(fā)展，已經有越來越多的人從農業(yè)轉向工業(yè)再轉向第三產業(yè)。從整體上看，洞察力的需求在提升。

而從職位高低來看，越是高層的職位越需要具備縱覽全局的能力，他們接受到的信息遠高于基層職位，他們所需的復雜度動機要高得多。

特別指出的是，隨著AI的來臨，洞見越來越成為人類可以退守的陣地。李開復、王詠剛在《人工智能》 一書中說到，未來最容易被AI取代的工作，是那些通過五秒鐘內的思考就知道下一步該怎么做的工作。正如前面所述的低復雜度需求的工作。就目前的技術而言，AI可能善于收集和分析信息，但并不具備直覺和洞見。

我們不得不佩服上帝為人類創(chuàng)造了多么厲害的大腦。

領導者除了需要具備自身的直覺和洞見，還需要通過團隊的力量獲得集體的洞見。正如古代寓言“瞎子摸象”所描述的，每個瞎子都摸到了大象的一個部分，把這些部分拼湊起來，就可以比較準確地“洞見”到大象的整體。

在工作中，優(yōu)秀的管理者通過組建多樣化和包容性的團隊、鼓勵暢所欲言和共享信息、盡量激勵團隊成員積極參與思考、進行頭腦風暴或者類似的研討，以“共創(chuàng)”的形式解決問題。哪怕自己缺乏過人的洞見，也可以通過團隊的力量達成集體洞見。