文/張勇（淮安華都置業(yè)有限公司）

當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的市場競爭激烈，越來越多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受到庫存壓力等一系列因素的影響，在發(fā)展過程中面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理工作中的重點，通過全面預(yù)算管理工作的優(yōu)化能夠幫助企業(yè)改進(jìn)自身的資源配置機(jī)制，提高成本控制水平。房地產(chǎn)企業(yè)要借助全面預(yù)算管理機(jī)制對企業(yè)工作中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管控，通過優(yōu)化資源配置，提高工作效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的目標(biāo)。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行研究，能夠幫助企業(yè)有效控制成本費用，并提高企業(yè)的利潤水平。

一、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)用的目標(biāo)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理的目的是結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓企業(yè)的經(jīng)營工作更具有合理性，防范在預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的成本費用超支行為，并針對企業(yè)的各項支出進(jìn)行規(guī)劃，以保障企業(yè)的預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)達(dá)成。全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)各部門乃至員工的工作進(jìn)行約束，通過明確各崗位的工作職責(zé)，對預(yù)算執(zhí)行的效果進(jìn)行監(jiān)督和控制，保障預(yù)算目標(biāo)有序達(dá)成。

二、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本費用控制中的問題

第一，全面預(yù)算管理組織不完善。當(dāng)前部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算管理中，僅由財務(wù)部門開展預(yù)算管理，其他部門缺乏對預(yù)算工作的參與。產(chǎn)生這一問題的原因是企業(yè)缺乏對預(yù)算工作的統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致預(yù)算管理的權(quán)威性下降，人員不重視預(yù)算管理工作的要求。

第二，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不合理。預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，要保障成本費用得到控制，就要確保預(yù)算目標(biāo)合理。但是很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不夠細(xì)致，沒有結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，僅按照短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算工作不科學(xué)，不具有可持續(xù)性。

第三，預(yù)算編制不細(xì)致。當(dāng)前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算編制還采用增量預(yù)算的方法，沒有結(jié)合不同的項目周期編制預(yù)算。同時在預(yù)算編制中，也沒有結(jié)合企業(yè)不同部門成本費用情況落實各部門的管理任務(wù)要求，容易導(dǎo)致預(yù)算工作和企業(yè)實際不吻合，進(jìn)而使預(yù)算目標(biāo)無法達(dá)成。

第四，預(yù)算的執(zhí)行控制不力。在信息化時代，企業(yè)要借助信息技術(shù)開展成本費用的控制，但是很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本費用信息獲取滯后，管理體系存在一定漏洞，預(yù)算執(zhí)行工作不完善。

第五，預(yù)算考評機(jī)制不嚴(yán)肅。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算考評對預(yù)算管理工作較為重要，企業(yè)要通過完善預(yù)算考評機(jī)制提高人員工作積極性，但是部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算評價機(jī)制還不夠細(xì)致，過于注重財務(wù)指標(biāo)考評，忽視非財務(wù)指標(biāo)考評，導(dǎo)致預(yù)算顧此失彼。

三、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本費用控制中的應(yīng)用對策

（一）健全預(yù)算組織

預(yù)算管理的組織體系對預(yù)算管理效果產(chǎn)生重要影響，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要成立專門的預(yù)算管理組織體系，避免責(zé)任配置不合理而產(chǎn)生的風(fēng)險。為了提高企業(yè)預(yù)算管理工作的科學(xué)性，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要形成科學(xué)的預(yù)算管理組織架構(gòu)，認(rèn)識到不同層級人員在預(yù)算工作中的具體要求。

第一，設(shè)置預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會隸屬于董事會，在明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，對預(yù)算工作的整體制度方針進(jìn)行設(shè)置，并按照董事會規(guī)定開展預(yù)算決策，以保障戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)成。同時預(yù)算管理委員會要定期召開會議，分析各部門預(yù)算管理情況與效果，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行協(xié)調(diào)。預(yù)算管理委員會作為隸屬于董事會的機(jī)構(gòu)，能夠起到對預(yù)算的統(tǒng)籌與領(lǐng)導(dǎo)作用。

第二，設(shè)置預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室由企業(yè)的營銷部、財務(wù)部、成本管理部、預(yù)算造價部等部門人員組成，并針對各項預(yù)算工作制定明確的管理規(guī)劃，落實預(yù)算管理工作要求。預(yù)算管理辦公室要按照預(yù)算管理委員會的各項工作要求和責(zé)任安排處理各環(huán)節(jié)工作，并協(xié)調(diào)預(yù)算工作，針對預(yù)算的方案進(jìn)行分析，并將預(yù)算的方案提交至預(yù)算管理委員會，通過這樣的方式促使預(yù)算管理工作按照預(yù)期規(guī)劃開展。

（二）明確預(yù)算目標(biāo)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)置，不同房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有一定差異，但都是為了在控制成本費用的前提下幫助企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的道路上做強(qiáng)做大。房地產(chǎn)企業(yè)在分析戰(zhàn)略目標(biāo)時，可以按照SWOT分析的方式，分析市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及內(nèi)外部各方面情況，確保企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃更加科學(xué)。企業(yè)在確定預(yù)算目標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營階段以及不同生命周期的管理要求，針對不同的開發(fā)項目制定具體管理規(guī)劃，例如針對不同項目要明確成本控制規(guī)劃、利潤規(guī)劃等，并在此基礎(chǔ)上將預(yù)算目標(biāo)分解至企業(yè)的各部門。

（三）落實預(yù)算編制要求

第一，改進(jìn)預(yù)算編制的方法。預(yù)算編制是預(yù)算工作的起點，為確保對成本費用進(jìn)行嚴(yán)格控制，企業(yè)在預(yù)算編制時要削減不必要的開支，保障企業(yè)將各項支出控制在預(yù)期范圍內(nèi)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要結(jié)合自身實際，選擇最佳的預(yù)算編制方法，綜合采用不同的方法開展編制。增量預(yù)算適用于在一定范圍內(nèi)相對穩(wěn)定的支出，例如固定支出折舊、人員基本工資等。對于容易受到外界影響的支出，應(yīng)結(jié)合市場發(fā)展環(huán)境制定預(yù)算，采用零基預(yù)算的方案編制，例如廣告費、差旅費等支出。房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)周期一般是3至5年，為促使企業(yè)的預(yù)算和項目更加匹配，讓預(yù)算充分體現(xiàn)出在項目執(zhí)行過程中的成本費用情況，房地產(chǎn)企業(yè)要采用滾動預(yù)算的方案開展編制。企業(yè)在施工階段面臨的風(fēng)險較高，國家出臺新的政策以及市場環(huán)境發(fā)生改變都可能給預(yù)算帶來一定影響，因此房地產(chǎn)企業(yè)也要結(jié)合自身的項目開發(fā)周期設(shè)置預(yù)算周期，使預(yù)算制度更加科學(xué)。

第二，明確各部門在預(yù)算工作中的具體職責(zé)和工作要求。房地產(chǎn)企業(yè)的各部門作為預(yù)算的歸口部門，在預(yù)算工作中要明確管理要求。只有各部門都全面參與到預(yù)算編制中，結(jié)合自身的實際特點制定，才能保障成本費用控制在預(yù)期的范圍內(nèi)，避免成本費用控制要求和各部門實際不匹配而產(chǎn)生的風(fēng)險[1]。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以讓各部門結(jié)合自身的工作實際開展預(yù)算管理，例如營銷部門負(fù)責(zé)編制銷售費用預(yù)算、銷售成本預(yù)算；綜合部門負(fù)責(zé)編制管理費用預(yù)算；財務(wù)部門負(fù)責(zé)編制財務(wù)費用預(yù)算。不同部門只有規(guī)編制本部門的歸口預(yù)算，才能將本部門歸口的成本費用控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

第三，建立科學(xué)的預(yù)算編制流程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在明確各部門的預(yù)算編制要求之后，要激發(fā)全體員工參與預(yù)算編制的積極性，讓編制符合企業(yè)實際的預(yù)算管理規(guī)劃，并將預(yù)算分解為具體的管理目標(biāo)，促使預(yù)算管理流程更加科學(xué)。首先，在每年的十月初房地產(chǎn)企業(yè)要對下一年度工作進(jìn)行整體規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上分析下一年度的工作要求，結(jié)合下一年度工作明確管理目標(biāo)。企業(yè)在分析整體規(guī)劃時，要分析未來一段時期內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃，預(yù)測預(yù)計購買土地面積、預(yù)計竣工面積、預(yù)計融資規(guī)劃、預(yù)計投資金額等，由預(yù)算管理委員會對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，明確要達(dá)成的預(yù)計利潤與成本費用控制的要求。其次，企業(yè)的預(yù)算管理委員會將預(yù)算目標(biāo)分解至各部門，財務(wù)部門要制定預(yù)算指導(dǎo)文件，向各部門講解預(yù)算編制的要求與原則以及數(shù)據(jù)來源，并動員各部門主動將成本費用控制在規(guī)定范圍內(nèi)，避免成本產(chǎn)生超支影響企業(yè)正常工作開展的可能性。財務(wù)部門通過明確預(yù)算編制原則以及對成本費用控制的要求，保障預(yù)算能夠順利達(dá)成。同時企業(yè)各部門要與財務(wù)部門進(jìn)行積極溝通，在溝通的基礎(chǔ)上結(jié)合發(fā)展規(guī)劃分析下一年度成本費用控制的要求，判斷是否存在成本費用超支的問題，并在全面預(yù)算各類成本費用的基礎(chǔ)上編制下一年度預(yù)算。各部門在編制歸口預(yù)算的基礎(chǔ)上，將預(yù)算交由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批，判斷是否充分發(fā)揮了本部門的成本費用控制實力，并判斷是否存在不合理的開支。（詳見表1）

表1 各部門預(yù)算編制任務(wù)表

最后，財務(wù)部門在對各部分預(yù)算進(jìn)行匯總之后，分析預(yù)算工作中是否存在重大問題以及是否存在不合理之處，對預(yù)算存在的問題要求各部門進(jìn)行整改，直至基本無誤后提交預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會要全面分析企業(yè)各部門的工作實際以及資源配置情況等方面因素，并分析預(yù)算工作的方向，針對各部門提交的預(yù)算草案存在的問題提出調(diào)整意見，經(jīng)過協(xié)調(diào)之后下達(dá)執(zhí)行。

（四）完善預(yù)算執(zhí)行與控制

第一，健全預(yù)算管理信息系統(tǒng)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)項目的過程中會涉及大量的成本費用信息，大量的信息難以通過手工進(jìn)行控制，否則將導(dǎo)致各類信息無法得到高效處理，甚至可能產(chǎn)生較大誤差。為確保預(yù)算工作發(fā)揮應(yīng)有的效果，企業(yè)要借助信息系統(tǒng)對成本費用信息進(jìn)行匯總與控制，以提高企業(yè)對各類成本費用信息的掌控效率。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要了解自身成本費用管理的水平，借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)信息一體化建設(shè)，將企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)信息進(jìn)行統(tǒng)籌管控，讓企業(yè)財務(wù)部門能夠動態(tài)獲取企業(yè)各方面成本費用支出的情況，避免產(chǎn)生成本費用超預(yù)算的問題。借助信息一體化的管理機(jī)制，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將企業(yè)的各類信息進(jìn)行動態(tài)管理，從而有效縮短信息處理時間，提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性。企業(yè)借助標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的信息管理機(jī)制，在能夠確保數(shù)據(jù)有效更新的同時，對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，避免預(yù)算失控的可能性。

第二，強(qiáng)化資金管理機(jī)制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營過程中會涉及大量資金流轉(zhuǎn)，資金作為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的源泉，企業(yè)要避免成本費用超支就要加強(qiáng)對資金的控制，形成對企業(yè)現(xiàn)金流的動態(tài)管理機(jī)制，以保障企業(yè)能夠滿足資金管理工作要求，避免由于資金短缺使企業(yè)財務(wù)風(fēng)險增高。房地產(chǎn)企業(yè)要結(jié)合自身實際建立現(xiàn)金計劃，對資金的支出要建立嚴(yán)格的審批機(jī)制，以保障資金得到合規(guī)使用，從而幫助企業(yè)盡可能避免不必要支出，提高企業(yè)資金管理的合理性[2]。

第三，建立良好的企業(yè)文化。為保障預(yù)算能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要讓全體員工形成預(yù)算管理的意識，促使預(yù)算管理的要求有效達(dá)成。房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理過程中，要在順應(yīng)時代發(fā)展要求的基礎(chǔ)上建立屬于自己的成本費用管理文化，認(rèn)識到預(yù)算涉及所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)行為，只有全體員工參與其中并認(rèn)識到自身在成本費用控制中的要求，主動按照預(yù)算規(guī)劃開展工作，才能確保預(yù)算按照預(yù)期的要求執(zhí)行[3]。企業(yè)在預(yù)算管理中要重視不同層級員工間的協(xié)調(diào)，讓所有員工在工作過程中形成一致性，達(dá)到對預(yù)算的重視。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，只有形成良好的預(yù)算管理文化，從企業(yè)的實際出發(fā)不斷完善制度，才能有效改進(jìn)預(yù)算管理體系。企業(yè)預(yù)算管理涉及各方面的工作，預(yù)算管理并非僅是某個員工的工作，也并非僅是某個部門的工作，只有全體成員都參與其中，形成上下協(xié)作的管理機(jī)制，才能讓預(yù)算工作得到有效執(zhí)行。因此，企業(yè)要關(guān)注員工參與預(yù)算管理工作的積極性，協(xié)調(diào)各層級人員的行為，使所有員工團(tuán)結(jié)在一起形成強(qiáng)大的凝聚力，為企業(yè)管理目標(biāo)的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。

（五）改進(jìn)預(yù)算考評

第一，以平衡計分卡開展考評。當(dāng)前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在預(yù)算管理工作中的一大問題是過于注重提升短期內(nèi)的效益，預(yù)算考核指標(biāo)主要以短期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為主，忽視企業(yè)長期的發(fā)展要求，容易導(dǎo)致預(yù)算工作要求無法實現(xiàn)。平衡計分卡這一方式能幫助企業(yè)解決長期發(fā)展和短期目標(biāo)之間存在的沖突和矛盾，企業(yè)開展預(yù)算編制時就以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，分解各維度的工作規(guī)劃，判斷成本費用的控制要求是否得到嚴(yán)格落實。首先，要在財務(wù)維度分析企業(yè)的利潤目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)，判斷企業(yè)的成本費用控制情況。若成本費用超支，那么即便營業(yè)收入達(dá)標(biāo)，利潤也無法達(dá)到預(yù)期的要求。企業(yè)要全面分析影響成本費用的各方面因素，并判斷是否將成本費用控制在預(yù)期的范圍內(nèi)，對于成本費用超支的部門予以懲罰。其次，在客戶層面，客戶作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，要分析企業(yè)在市場上是否形成了良好的形象并吸引更多客戶以提高市場份額。通常而言，企業(yè)要分析廣告費等成本投入之后是否產(chǎn)生預(yù)期的效果，是否吸引更多的客戶，并分析對客戶維護(hù)方面投入的成本是否發(fā)揮了應(yīng)有的效果。再次，在內(nèi)部流程維度，要分析企業(yè)內(nèi)部的成本費用管理情況，判斷企業(yè)的費用報銷流程是否嚴(yán)格按照規(guī)劃執(zhí)行，是否存在超預(yù)算支出的情況。最后，在學(xué)習(xí)與成長維度，要判斷企業(yè)的人員是否形成了有效的成本控制意識和成本控制理念，在工作過程中是否對各項支出主動進(jìn)行分析，若人員在工作流程中存在浪費或成本管理意識不到位等問題，表明學(xué)習(xí)與成長維度不達(dá)標(biāo)。平衡計分卡能夠從不同維度判斷企業(yè)的成本費用控制水平，改變傳統(tǒng)僅按照財務(wù)維度分析成本費用管理水平的問題，讓企業(yè)不僅注重成本費用的控制情況，還可以判斷是否幫助企業(yè)達(dá)成預(yù)期工作規(guī)劃。

第二，建立配套的獎懲措施。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算獎懲措施作為落實預(yù)算工作要求的方案，通過合理的獎懲能夠帶動員工參與各項工作的積極性與熱情，并幫助企業(yè)解決內(nèi)部矛盾，防范企業(yè)利益受侵害的可能性。借助預(yù)算激勵機(jī)制，能夠引導(dǎo)員工按照預(yù)期方向開展工作，并以此形成員工共同奮斗的目標(biāo)。通過獎懲并重的方式，能夠激發(fā)員工工作積極性，幫助企業(yè)提高自身管理效率。企業(yè)在落實獎懲措施時，不僅可以開展物質(zhì)激勵，還可以予以精神激勵。對于工作過程中存在重大成本費用超支的人員采取末位淘汰制的方式予以淘汰，通過這樣的方式能夠督促所有人員都認(rèn)識到成本費用管理工作的嚴(yán)肅性。

四、結(jié)語

本文針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作進(jìn)行研究，介紹了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)借助全面預(yù)算管理控制成本費用的方法，認(rèn)為全面預(yù)算管理作為一種事前規(guī)劃、事中控制、事后考核的機(jī)制，各環(huán)節(jié)工作環(huán)環(huán)相扣，只有在各環(huán)節(jié)都對可能發(fā)生的各類成本費用進(jìn)行全面梳理和管控，并針對成本費用的偏差予以分析和考核，才能讓企業(yè)的成本費用控制機(jī)制趨于合理，防范成本費用管理流程中工作機(jī)制不完善產(chǎn)生的風(fēng)險。