呂穎

運營能力是現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力的重要組成部分，在數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和外部市場環(huán)境的推動下，商業(yè)銀行不斷探索運營轉(zhuǎn)型。從國內(nèi)外同業(yè)發(fā)展看，銀行運營轉(zhuǎn)型發(fā)展一般經(jīng)歷分散運營、集中運營和智慧運營，我國的商業(yè)銀行基本已從分散運營走到集中運營，最終向智慧運營邁進。

一、背景

中國建設(shè)銀行2009年率先完成省分行集中，2015年實現(xiàn)了全國集中，在武漢和成都建成兩家總行級運營中心，后續(xù)不斷擴大集中范圍，并向海外公司、分子公司延伸，逐步建成覆蓋各渠道、各機構(gòu)、各業(yè)務(wù)的一體化運營服務(wù)體系。中國工商銀行2016年完成了運營事項在省分行層級集中，2019年實現(xiàn)了全國集中，建成了成都、佛山兩家總行級運營中心，覆蓋了90%以上對公對私業(yè)務(wù)，同時加大科技投入，推動運營體系向集約化、共享化、智能化轉(zhuǎn)型。此外，中國農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行及其他股份制銀行也陸續(xù)建立了省行級、全國級運營中心。

商業(yè)銀行通過集中運營不僅僅是追求規(guī)?；б娅@得成本的節(jié)約，更是希望通過運營作業(yè)的后臺集中和運營流程的持續(xù)提升，改善客戶體驗和強化風(fēng)險管控，從而提升銀行整體運營能力。至此，在強調(diào)“以客戶為中心”服務(wù)體驗外，運營操作的風(fēng)險管控和運營管理的價值創(chuàng)造已成為商業(yè)銀行運營管理的專注點，而運營中心的成本分?jǐn)傉沁\營價值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，在集中運營不斷推進的當(dāng)下，探索操作風(fēng)險管控和成本分?jǐn)倷C制是擺在商業(yè)銀行運營管理面前亟待解決的問題。

二、集中運營操作風(fēng)險管控

（一）操作風(fēng)險管控的必要性

1.操作風(fēng)險的概念

操作風(fēng)險是最古老的風(fēng)險，不是銀行獨有的，也不是公司獨有的，只要涉及操作業(yè)務(wù)，操作風(fēng)險就無處不在。而所謂的集中運營，即銀行按前后臺分離并相互制約的原則，將業(yè)務(wù)部門的運營操作事項剝離劃轉(zhuǎn)至后臺中心集中處理，整合運營資源，建成集中化、規(guī)?；?、專業(yè)化的運營中心，涉及各部門、各渠道和各產(chǎn)品的后臺操作，集中運營與操作風(fēng)險相伴相生。

根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會關(guān)于操作風(fēng)險的定義，操作風(fēng)險是指由于不完善、失靈的內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)，或外部事件導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險，它與市場風(fēng)險、信用風(fēng)險一起并稱為商業(yè)銀行面臨的三大風(fēng)險。操作風(fēng)險是不可避免的，銀行可以選擇承擔(dān)或不承擔(dān)市場風(fēng)險，但不能選擇不承擔(dān)操作風(fēng)險，消除操作風(fēng)險的唯一方式，就是關(guān)掉銀行，什么也不做。操作風(fēng)險存在于所有部門、所有人，操作風(fēng)險不可避免，所以就要管控操作風(fēng)險。

2.法興銀行案件啟示

要管控操作風(fēng)險首先需要分析引發(fā)操作風(fēng)險的原因，根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會對操作風(fēng)險的定義，金融界對運營操作風(fēng)險發(fā)生的主要原因一般歸納為“人、系統(tǒng)、內(nèi)部流程、外部因素”四大類?，F(xiàn)以法國興業(yè)銀行案件予以具體闡述。

2008年1月，法國興業(yè)銀行公告，聲稱由于一名交易員的非授權(quán)交易給銀行造成了49億歐元的巨額損失。該名交易員的未經(jīng)授權(quán)交易始于2005年，他采取真買假賣并長線套取短線的做法來操縱股指期貨，屢次成功繞過風(fēng)險經(jīng)理的監(jiān)控和法興業(yè)的重重風(fēng)險管理墻，并在2007年11月平倉后賺取15億歐元；然而在2008年1月新開倉交易后，由于全球股市在次債危機影響下跌勢兇猛，結(jié)果直接導(dǎo)致了49億歐元的虧損。綜合分析，引發(fā)上述操作風(fēng)險的原因：

（1）人員因素：一是內(nèi)部人員欺詐，交易員盜取他人賬號和密碼編造虛假交易；二是管理者崗位與能力缺失，該交易員上級管理者崗位一度空缺，使交易員處于監(jiān)管真空狀態(tài)，且后任管理者，只對交易員是否賺錢感興趣，而對其異常交易未作出反應(yīng)。這種重結(jié)果輕過程、重利益輕規(guī)則的做法，是發(fā)生案件的根源。

（2）內(nèi)部流程因素：一是內(nèi)部控制流程的漏洞，僅監(jiān)控特定時間的凈頭寸，而未對每個交易員的單邊頭寸進行限制；二是內(nèi)部控制流程未落實，該行內(nèi)部風(fēng)險系統(tǒng)多次預(yù)警，風(fēng)險控制部的人員都沒有重視，甚至輕易相信交易員本人的解釋。這種信任代替制度的文化作風(fēng)，再先進的風(fēng)控系統(tǒng)都形同虛設(shè)，最終釀成悲劇。

（3）系統(tǒng)因素：交易員可以輕松盜取他人賬號和系統(tǒng)密碼，而長時間未被發(fā)現(xiàn)，可見系統(tǒng)存在技術(shù)漏洞且長時間未進行修復(fù)，這樣為交易員犯罪提供了可乘之機。

（4）外部事件：美國次貸危機導(dǎo)致全球股市暴跌，是直接導(dǎo)致其交易損失擴大到49億歐元的原因之一。

（二）操作風(fēng)險防控的對策

安全運營、風(fēng)險可控是商業(yè)銀行運營管理的核心目標(biāo)之一，為此，商業(yè)銀行應(yīng)把運營操作風(fēng)險放在突出位置來抓，逐步形成“人員管理+流程完善+系統(tǒng)安全+外部防御”的風(fēng)險防控體系。

1.人的管理是操作風(fēng)險防控的核心

實施有效的操作風(fēng)險管理，人的因素是至關(guān)重要的，加強人的管理是操作風(fēng)險防范的核心。一是加強風(fēng)險管理文化建設(shè)，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、制度規(guī)范、警示教育等提高員工（包括各級管理層）風(fēng)險意識，讓風(fēng)險意識根植于每位員工，建立全員風(fēng)險管理文化氛圍，持之以恒將風(fēng)險文化和理念滲透到全行；二是風(fēng)險管理文化轉(zhuǎn)為員工自覺行為，無論多先進的操作風(fēng)險管理模式理論上都存在瑕疵，要從根本上杜絕操作風(fēng)險，就得從人的管理出發(fā)，不僅從制度層面加以規(guī)范，更是從思想層面充分警示，讓風(fēng)險管理理念內(nèi)化為員工的日常行為。這樣，即便運營操作風(fēng)險暴露時，員工也不會向誘惑伸手而是及時堵截漏洞。

2.完善內(nèi)控流程是操作風(fēng)險防控的關(guān)鍵

內(nèi)控控制應(yīng)系統(tǒng)全面、科學(xué)嚴(yán)密，而且隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程優(yōu)化不斷調(diào)整和完善。一是內(nèi)控制度體現(xiàn)不相容崗位分離制衡原則。前臺交易與后臺結(jié)算相分離、操作崗位與對賬崗位相分離等，在部門間和崗位間建立制約關(guān)系，防止人員對業(yè)務(wù)處理出現(xiàn)一手清的情況，以此達(dá)到相互驗證、糾錯防漏的效果。二是嚴(yán)格執(zhí)行各項內(nèi)控制度，任何人不得擁有超越制度的權(quán)利。如：嚴(yán)格執(zhí)行授權(quán)制度，不能超授權(quán)辦理業(yè)務(wù)，不能化整為零逃避授權(quán)；嚴(yán)格落實對賬制度，合理設(shè)置對賬的模式、范圍和頻率，對賬實不符情況及時查明原因；堅持重要崗位人員定期輪崗制度和強制休假制度，以消除違規(guī)操作或不正當(dāng)利益輸送等等。三是加強內(nèi)控監(jiān)督和反饋，形成常態(tài)化工作機制。對內(nèi)控制度流程合理性定期和非定期評估，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境和業(yè)務(wù)流程變動及時予以修正和補充，對內(nèi)控制度執(zhí)行有效性開展定期和非定期檢查，及時整改落實，并納入績效評價，建立內(nèi)控監(jiān)督的權(quán)威性。

3.加強系統(tǒng)安全管理是操作風(fēng)險防控的重點

信息系統(tǒng)是運營操作的載體，信息系統(tǒng)更多的是“機控”而非“人控”，具有剛性約束，商業(yè)銀行可以充分利用信息系統(tǒng)來管理操作風(fēng)險。一是優(yōu)化業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。通過柜員權(quán)限配置，以“機控”手段達(dá)到不相容崗位相分離原則；通過系統(tǒng)用戶指紋登錄身份認(rèn)證和鎖屏管理，防止密碼泄密及內(nèi)部舞弊發(fā)生；通過業(yè)務(wù)參數(shù)設(shè)置校驗，實現(xiàn)交易不落地直接系統(tǒng)STP直通處理，減少人為干預(yù)風(fēng)險；通過關(guān)聯(lián)系統(tǒng)字段信息邏輯驗證，防止手工錄入差錯風(fēng)險等等。二是完善業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。通過字段采集、系統(tǒng)參數(shù)和風(fēng)控模型建立監(jiān)控系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)風(fēng)險事前預(yù)警、事中監(jiān)控和事后檢查，并依托數(shù)據(jù)的集中和技術(shù)的進步，不斷完善監(jiān)控系統(tǒng)，提升監(jiān)測能力。三是加強系統(tǒng)災(zāi)備建設(shè)。在系統(tǒng)版本切換、自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生等事件發(fā)生時，做好系統(tǒng)回退方案和災(zāi)備應(yīng)急處理，盡量減少系統(tǒng)中斷事件發(fā)生。

4.建立外部事件防御機制是操作風(fēng)險防控的保障

雖然外部事件的發(fā)生很大程度上是不以銀行的主觀意志為轉(zhuǎn)移，但采取周密的外部防御機制，也能減少和防范外部事件所帶來的操作風(fēng)險損失。一是增強防范外部事件侵害能力。加強客戶信息保密和反欺詐工作建設(shè)，加強客戶風(fēng)險提示和教育，強化外包公司的審核和管理，強化外部市場異常變動的預(yù)警和處置等等。二是提升應(yīng)對自然災(zāi)害、公共衛(wèi)生等突發(fā)事件應(yīng)變能力。建立異地/同城冷熱備用中心，做好業(yè)務(wù)連續(xù)性安排，完善備用資源建設(shè)，細(xì)化應(yīng)急預(yù)案，加強應(yīng)急演練，確保業(yè)務(wù)不中斷或短時間內(nèi)恢復(fù)，并將人員傷亡和財產(chǎn)損失降到最低。三是充分運用糾紛和解機制。糾紛和解是銀行風(fēng)險事件事后處理的重要手段，形成規(guī)范的糾紛和解流程，快速響應(yīng)，合規(guī)處理，并注重防范法律風(fēng)險和聲譽風(fēng)險。

（三）集中運營模式下操作風(fēng)險防控的建議

隨著商業(yè)銀行各層級運營中心陸續(xù)建立和集中程度不斷提升，相應(yīng)的操作風(fēng)險主要集中到后臺運營中心，同時基于當(dāng)下金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，相應(yīng)的風(fēng)險防控數(shù)字化轉(zhuǎn)型也毫無疑問提上了議事日程。

風(fēng)險防控數(shù)字化轉(zhuǎn)型簡而言之就是建立數(shù)字化的風(fēng)險防控體系，基于目前大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)的迅猛發(fā)展，結(jié)合傳統(tǒng)風(fēng)控體系建設(shè)經(jīng)驗，銀行依托當(dāng)下數(shù)字化轉(zhuǎn)型契機實現(xiàn)對各類風(fēng)險的數(shù)字化預(yù)警、監(jiān)測和檢查。數(shù)字化防控體系的建設(shè)主要涉及數(shù)據(jù)、流程和組織三個維度，一是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可分為內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，對內(nèi)打破部門壁壘，激活內(nèi)部數(shù)據(jù)，對外對接政務(wù)平臺，引流外部數(shù)據(jù)，構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺，通過數(shù)據(jù)打標(biāo)，實施數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；二是流程，涵蓋用戶入口端直至產(chǎn)品交付端的全流程，利用“新技術(shù)+大數(shù)據(jù)”盡量將流程自動化，并將風(fēng)控規(guī)則內(nèi)嵌于業(yè)務(wù)流程中，實現(xiàn)對風(fēng)險的實時監(jiān)測和應(yīng)急處理，全方位提升事前感知預(yù)警、事中實時響應(yīng)、事后追蹤分析的數(shù)字化管理能力；三是組織，包括IT組織架構(gòu)和人才組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)下先進的IT組織架構(gòu)基本采用企業(yè)級架構(gòu)模式，企業(yè)級架構(gòu)通過組件化、模塊化方式連接起業(yè)務(wù)和技術(shù)兩端，解決了業(yè)務(wù)需求與數(shù)字技術(shù)的融合問題；人才組織結(jié)構(gòu)主要是數(shù)字化人才團隊建設(shè)，應(yīng)大力引入和培養(yǎng)具有數(shù)字化視野、專業(yè)能力和經(jīng)驗的專業(yè)人才，組建產(chǎn)品、運營、風(fēng)控、數(shù)據(jù)、算法等專業(yè)團隊，并搭建跨崗位、跨部門的柔性工作組；IT組織架構(gòu)和人才隊伍建設(shè)是數(shù)字化風(fēng)控體系轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵保障。

三、集中運營成本分?jǐn)倷C制

（一）建立成本分?jǐn)倷C制的必要性

隨著商業(yè)銀行后臺集中運營的不斷深入，如何合理優(yōu)化銀行內(nèi)部資源布局，如何準(zhǔn)確核算前臺部門敘做產(chǎn)品的成本，如何激發(fā)后臺部門提升運營效能的積極性，這都需要在前后臺部門間建立有償服務(wù)機制。因為只有建立有償服務(wù)機制，才能全面準(zhǔn)確反映產(chǎn)品的真實利潤，客觀評價前后臺部門的工作績效和貢獻度，才能使前臺部門也關(guān)心產(chǎn)品成本，避免盲目敘做成本過高業(yè)務(wù)，后臺部門則更注重成本節(jié)約和服務(wù)質(zhì)量，持續(xù)提升運營效能，這樣前后臺部門間就能形成良性循環(huán)。而集中運營模式下的成本分?jǐn)偸怯袃敺?wù)機制建立的基礎(chǔ)，所以科學(xué)合理推行集中運營成本分?jǐn)偩惋@得尤為必要。

（二）成本分?jǐn)倷C制的建立

成本分?jǐn)偸巧虡I(yè)銀行財務(wù)管理精細(xì)化的內(nèi)容，通過對集中運營成本采用一定規(guī)則進行合理分?jǐn)?，不僅能促使前后臺形成良性循環(huán)、共同提升運營效能，而且可以為產(chǎn)品定價、經(jīng)營決策等提供細(xì)化的參考依據(jù)。成本分?jǐn)倷C制的建立主要涉及成本分?jǐn)偡秶?、成本分?jǐn)偡椒跋嚓P(guān)服務(wù)協(xié)議和績效考核。

1.成本分?jǐn)偡秶?/p>

成本分?jǐn)偡秶紫纫崂砟男┏杀炯{入分?jǐn)偡秶叭绾螝w集成本問題。后臺運營成本主要涉及人力資源成本、運行成本、固定資產(chǎn)成本三方面，人力資源成本是指參與生產(chǎn)人員的薪酬及相關(guān)費用，直接參與生產(chǎn)人員薪酬費用全量計入，間接參與生產(chǎn)人員薪酬費用按實際貢獻占比分?jǐn)傆嬋耄贿\行成本是指除固定資產(chǎn)外，為保障業(yè)務(wù)順利運營而產(chǎn)生的水電設(shè)備辦公用品等所有非人事費用，按實際耗費量計算；固定資產(chǎn)成本是指房屋建筑物等固定資產(chǎn)，按固定資產(chǎn)使用年限計提折舊額后計入。同時集中運營往往涉及外包業(yè)務(wù)，若涉及，則與外包相關(guān)的所有支出也應(yīng)納入成本分?jǐn)偡秶?/p>

2.成本分?jǐn)偡椒?/p>

成本分?jǐn)倯?yīng)引入“內(nèi)部服務(wù)計價”理念，并根據(jù)“誰受益誰分?jǐn)偂痹瓌t，將后臺歸集的服務(wù)成本逐步分?jǐn)傊撩總€部門、每個產(chǎn)品?！皟?nèi)部服務(wù)計價”一般按作業(yè)成本法將前述歸集的成本費用，分?jǐn)傊撩抗P業(yè)務(wù)，形成每筆單位成本，最后在每筆單位成本的基礎(chǔ)上加成一定比例形成內(nèi)部服務(wù)價格。而所謂的作業(yè)成本法，即根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況，將資源耗費成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品所耗用的作業(yè)量，最終將資源耗費成本分配到產(chǎn)品中，該成本核算方式是一種相對合理且準(zhǔn)確的成本分?jǐn)偡绞?，在銀行業(yè)界被廣泛認(rèn)可，花旗、德意志等國際大行已曾實踐，我國的商業(yè)銀行可以借鑒嘗試。最后根據(jù)內(nèi)部服務(wù)價格，按不同受益對象所上收的業(yè)務(wù)量，向不同受益對象收取提供服務(wù)的費用，推動運營中心由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變。

3.相關(guān)服務(wù)協(xié)議和績效考核

運營中心提供計價服務(wù)前需簽署內(nèi)部服務(wù)協(xié)議，明確前后臺各方職責(zé)、服務(wù)范圍、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，并對服務(wù)價格和服務(wù)質(zhì)量進行量化約束，以保障服務(wù)質(zhì)效，達(dá)到前后臺間順暢配合和良性互動。

而績效考核是銀行經(jīng)營管理的指揮棒，在實現(xiàn)成本分?jǐn)偟幕A(chǔ)上，運營中心還需要積極推進將運營成本管理以量化指標(biāo)納入全行績效考核體系。量化指標(biāo)包括業(yè)務(wù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效率指標(biāo)，并從機構(gòu)、部門、員工等建立多維度考核。同時通過績效考核體系，將運營成本與前臺部門考核捆綁掛鉤，這樣，才能從源頭上控制運營成本，才能真正體現(xiàn)后臺運營對前臺部門的價值貢獻。

總之，隨著商業(yè)銀行集中運營的逐步推進和數(shù)字化金融科技的迅猛發(fā)展，持續(xù)提升的操作風(fēng)險管控和不斷精進的成本分?jǐn)倷C制將有力提升運營效能，充分發(fā)揮運營價值，為商業(yè)銀行邁向智慧運營保駕護航。

（作者單位：中國銀行股份有限公司浙江省分行）