孫榕澤

摘要：企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)鏈條關(guān)系復(fù)雜，在發(fā)展到一定階段后，資源配置效率、財務(wù)管理水平、經(jīng)營發(fā)展體系等各方面都會面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一套完善先進的全面預(yù)算管理體系，能夠有效幫助企業(yè)集團提升整體管理水平，使企業(yè)集團保持穩(wěn)定高質(zhì)量的發(fā)展。本文剖析了企業(yè)集團加強全面預(yù)算管理的重大意義，闡述了全面預(yù)算管理具體實施過程中在戰(zhàn)略導(dǎo)向性、體系架構(gòu)建設(shè)、編制方法、執(zhí)行控制力、考核評價、信息系統(tǒng)等方面存在的問題，并針對這些問題提出了進一步提高企業(yè)集團全面預(yù)算管理水平的方法建議，以期為促進企業(yè)集團不斷提升財務(wù)管理水平，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；意義；問題；對策

全面預(yù)算管理作為一種先進的經(jīng)營管理、財務(wù)管理工具，是企業(yè)集團達(dá)成戰(zhàn)略成果目標(biāo)、優(yōu)化升級資源配置、防范經(jīng)營風(fēng)險的重要手段。當(dāng)前外部復(fù)雜的市場環(huán)境給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來了不確定性，使企業(yè)發(fā)展態(tài)勢更不穩(wěn)定。進一步提升全面預(yù)算管理水平，最大化發(fā)揮全面預(yù)算管理的積極效用，將不確定的外部形勢轉(zhuǎn)化為確定的企業(yè)內(nèi)部管理決策，對保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)有序、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有重大意義。目前，我國大型企業(yè)集團的全面預(yù)算管理工作已經(jīng)取得了顯著成效，但在具體實施過程中還存在著一些問題，有針對性地解決這些問題可以有效提升預(yù)算管理水平，提高資源利用效率，節(jié)省經(jīng)營管理成本，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的

實現(xiàn)。

一、實施全面預(yù)算管理的重要意義

（一）有助于總體戰(zhàn)略規(guī)劃落地，強化目標(biāo)引領(lǐng)

全面預(yù)算管理作為推進企業(yè)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃落地的重要工具，能將長期戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營策略進行有機結(jié)合，將重大戰(zhàn)略任務(wù)逐步分解至每個業(yè)務(wù)單元，使戰(zhàn)略目標(biāo)合理細(xì)化、量化、可視化，可以確保企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略意圖可表述、戰(zhàn)略目的能達(dá)成、戰(zhàn)略目標(biāo)可實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的實施，可以將企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)融入到各子公司的預(yù)算管理目標(biāo)中，有助于保持集團總部和子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的一致性，強化經(jīng)營發(fā)展過程中的目標(biāo)引領(lǐng)作用。

（二）有助于提高經(jīng)營管理效率，合理配置資源

全面預(yù)算管理是覆蓋到每個部門、全員參與的管理體系，可以有效提高各子公司、各部門之間的信息溝通效率。預(yù)算剛性管控作用的落實，可大大減少不必要的繁復(fù)審批流程，提高工作效率。而對預(yù)算的執(zhí)行實施全過程監(jiān)控可以同步跟進企業(yè)經(jīng)營形勢的變化，抓取落后于預(yù)算進度的差距點，找準(zhǔn)未來經(jīng)營發(fā)展的發(fā)力點，制定有針對性的經(jīng)營決策措施。同時，全面預(yù)算管理可根據(jù)戰(zhàn)略指引，對企業(yè)集團的資源進行合理配置，將資金投入等預(yù)算安排向助推戰(zhàn)略落地的重點領(lǐng)域、重點區(qū)域、重點業(yè)務(wù)傾斜；對于盈利能力有限、占用資金過多、風(fēng)險等級高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域則限制資源的流入；不斷加快低效資本的回籠、無效資本的清理和虧損資本的止損，促進企業(yè)集團動態(tài)優(yōu)化資本布局。

（三）有助于提升內(nèi)部控制水平，防范各類風(fēng)險

企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣、組織架構(gòu)復(fù)雜，面臨比普通企業(yè)更多的業(yè)務(wù)風(fēng)險、投資風(fēng)險、信用風(fēng)險等。這就需要健全與公司治理架構(gòu)及管控要求相適應(yīng)的財務(wù)內(nèi)控體系，突出底線思維，增強系統(tǒng)觀念。全面預(yù)算管理體系是財務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分，預(yù)算編制過程可以使企業(yè)加強對風(fēng)險的預(yù)研預(yù)判，在預(yù)算執(zhí)行過程中可以充分發(fā)揮控制作用，更加精準(zhǔn)識別和有效防控風(fēng)險，有助于企業(yè)集團建立風(fēng)險預(yù)警和處置機制。

（四）有助于完善考核評價體系，履行監(jiān)督職能

全面預(yù)算管理體系為企業(yè)集團的經(jīng)營業(yè)績考核提供了合理的標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化了考核指標(biāo)，強化了正向激勵的考核導(dǎo)向。將預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理，有利于完善內(nèi)部約束與激勵機制，促進管理效能的提升。對預(yù)算執(zhí)行過程的密切跟蹤有助于及時發(fā)現(xiàn)管理漏洞，適時調(diào)整經(jīng)營策略，更好地履行財務(wù)監(jiān)督職能。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的不足

（一）預(yù)算偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

一些企業(yè)集團的子公司在編制預(yù)算時，會直接以上級下達(dá)的考核指標(biāo)為參考，不考慮企業(yè)的實際經(jīng)營情況和中長期發(fā)展形勢，導(dǎo)致預(yù)算嚴(yán)重偏離實際。即使企業(yè)在編制預(yù)算時考慮了經(jīng)濟形勢、市場走向和實際經(jīng)營狀況，其也多以短期經(jīng)營情況為切入點，僅注重短期經(jīng)營成果的實現(xiàn)，而忽略了對集團長期戰(zhàn)略規(guī)劃的安排，導(dǎo)致預(yù)算偏離戰(zhàn)略，無法分解落地。

（二）體系架構(gòu)不健全，全員參與度不夠

當(dāng)前，一些企業(yè)集團尚未建立多層次、立體式的預(yù)算管理組織架構(gòu)，從高層領(lǐng)導(dǎo)到普通員工對全面預(yù)算管理的認(rèn)識還不到位，預(yù)算管理工作主要還是由財務(wù)人員完成，業(yè)務(wù)部門的參與積極性不高，全員參與度不夠，導(dǎo)致目標(biāo)責(zé)任無法完全分解落實，預(yù)算編制工作缺乏有力的業(yè)務(wù)支撐，預(yù)算執(zhí)行工作只能被動推進，全面預(yù)算管理體系還需要進一步完善。

（三）編制方法偏離實際，缺乏科學(xué)合理性

預(yù)算的編制，應(yīng)當(dāng)從銷售預(yù)算出發(fā)，以收定支，以其為基礎(chǔ)進行生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算的編制，再將營業(yè)預(yù)算與投資預(yù)算、籌資預(yù)算結(jié)合，最后形成完整的財務(wù)預(yù)算。一些企業(yè)集團在實際編制過程中，直接以考核目標(biāo)為結(jié)果導(dǎo)向，采用倒推的方式完成預(yù)算的編制，嚴(yán)重脫離了生產(chǎn)經(jīng)營實際。還有一些企業(yè)為了減少預(yù)算編制的工作量，采用增量預(yù)算法。該種方法的弊端在成本費用控制過程中尤為明顯，可能導(dǎo)致各部門為了預(yù)算期的預(yù)算金額增加而在基期不顧實際地擴大費用支出，變相損害了企業(yè)的經(jīng)營效益。而預(yù)算期的情況較基期一定會有變化，基期的很多因素并不適用于預(yù)算期，這導(dǎo)致預(yù)算數(shù)額的準(zhǔn)確性偏低，也會降低員工努力完成預(yù)算目標(biāo)的積極性。

（四）預(yù)算執(zhí)行管控力度不足，缺乏預(yù)警和糾偏機制

目前，一些企業(yè)集團全面預(yù)算管理的重心仍在預(yù)算編制方面，忽略了預(yù)算的執(zhí)行情況。對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和分析過于簡單和刻板，缺乏時效性和動態(tài)靈活性。分析只停留在實際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)的差異上，未能深究差異原因并提出切實可行的改進措施，預(yù)算分析缺乏未來指向性。預(yù)算執(zhí)行的全過程管控體系尚未建立完善，缺乏有效的預(yù)警和糾偏機制，不能及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控結(jié)果調(diào)整經(jīng)營策略，補足管理短板。

（五）考核機制不完善，缺乏有效的激勵和約束措施

一些企業(yè)集團的預(yù)算管理與績效考核聯(lián)系不緊密，預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)割裂。預(yù)算及業(yè)績考核指標(biāo)體系是企業(yè)管理的準(zhǔn)繩和杠桿，是提升企業(yè)管理水平和執(zhí)行能力的有效手段。作為“準(zhǔn)繩”，指標(biāo)是剛性的，是開展各項工作的指引、綱領(lǐng)和標(biāo)準(zhǔn)，必須不折不扣地落實到位；作為“杠桿”，指標(biāo)又是彈性的，需要根據(jù)上級要求、工作情況變化和企業(yè)實際，實施動態(tài)化、人性化管理。而在一些企業(yè)集團中，預(yù)算考核指標(biāo)單一不合理，分解不徹底，尚未找到“剛性約束、彈性調(diào)整”的平衡點，其僅注重考核預(yù)算完成的財務(wù)指標(biāo)結(jié)果而忽視了對預(yù)算執(zhí)行的過程考核，對考核結(jié)果缺乏有效的、覆蓋到員工個人的激勵和約束機制。

（六）信息化建設(shè)水平落后，系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度差

在信息技術(shù)發(fā)展迅速的今天，一些企業(yè)集團在預(yù)算管理方面的信息化和數(shù)字化建設(shè)仍比較落后，預(yù)算數(shù)據(jù)的采集、編制、傳遞、匯總、分析效率低，嚴(yán)重影響了全面預(yù)算管理的實施效果。還有的企業(yè)集團預(yù)算管理系統(tǒng)相對獨立，未能與資金支付等相關(guān)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)傳遞和關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致無法利用先進信息技術(shù)代替人工進行預(yù)算執(zhí)行的管控和考核，預(yù)算管理效率低下。

三、加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的措施建議

（一）不斷提高預(yù)算與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)同程度

全面預(yù)算管理首先要以服務(wù)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過全面預(yù)算管理細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)路徑，通過滾動預(yù)算等方式確保公司戰(zhàn)略的可行性。要保證關(guān)鍵預(yù)算目標(biāo)不能偏離核心戰(zhàn)略目標(biāo)，且能充分體現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃發(fā)展路徑要求，制定出既能保持穩(wěn)健性，又具有挑戰(zhàn)性的預(yù)算目標(biāo)體系。加大統(tǒng)籌力度，增強對戰(zhàn)略布局的財務(wù)保障，將財務(wù)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，充分發(fā)揮全面預(yù)算統(tǒng)御現(xiàn)金流、資源流和公司治理結(jié)構(gòu)的導(dǎo)向作用。

（二）構(gòu)建全員參與的多層次立體式預(yù)算管理體系

要不斷完善豐富全面預(yù)算管理體系，建立健全覆蓋企業(yè)全部管理鏈條和全級次下屬企業(yè)、跨部門協(xié)同聯(lián)動的組織體系、制度體系和管理體系，推動財務(wù)預(yù)算與各項專業(yè)預(yù)算的有機融合。各級預(yù)算歸口部門與責(zé)任主體要正確認(rèn)識預(yù)算管理與業(yè)務(wù)活動的內(nèi)在聯(lián)系，切實發(fā)揮作用，杜絕由于集團內(nèi)部信息不對稱或溝通不暢造成的管理資源浪費。在將年度預(yù)算與公司戰(zhàn)略目標(biāo)進行對比的基礎(chǔ)上，加強橫向與歸口管理部門、縱向與下屬公司之間的溝通，促進預(yù)算管理更加科學(xué)合理。加大橫跨各職能部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系，將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與成本費用細(xì)化到部門及基層生產(chǎn)經(jīng)營單位，使預(yù)算管理的參與者不局限于財務(wù)部門，而是擴大到公司全體。

（三）使用更加合理科學(xué)的編制方法

預(yù)算編制要貼合企業(yè)經(jīng)營實際，具備科學(xué)性和準(zhǔn)確性特點。企業(yè)集團及其內(nèi)部的各個單位應(yīng)根據(jù)各自不同的經(jīng)營特點找到最適合自身的預(yù)算編制方法。例如，對成本費用敏感系數(shù)較高的企業(yè)集團，可考慮使用成本定額管理方法進行預(yù)算編制。該種編制方法，注重業(yè)務(wù)部門的參與力度，堅持業(yè)務(wù)優(yōu)先原則，能發(fā)揮業(yè)務(wù)人員專業(yè)性，可以確保定額標(biāo)準(zhǔn)制定科學(xué)合理，具有較強的可操作性。

預(yù)算編制工作的基礎(chǔ)就是梳理細(xì)化作業(yè)單元，基于作業(yè)成本法的核心理念，系統(tǒng)梳理各項消耗，確定成本費用的驅(qū)動因素。各成本費用歸口部門應(yīng)會同財務(wù)部門逐項分析成本費用驅(qū)動因素，排除不可量化因子，科學(xué)劃分各項成本費用的習(xí)性，按照不同特性靈活使用估計測定法、統(tǒng)計分析法、實際查定法、部門作業(yè)成本法等確定成本費用定額。再通過業(yè)務(wù)訪談、現(xiàn)場調(diào)研、合同核實、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析等步驟進行定額試用，以年度決算數(shù)據(jù)為基數(shù)滾動調(diào)整定額公式，形成定額預(yù)算管理動態(tài)調(diào)整機制，持續(xù)優(yōu)化并逐步建成科學(xué)、有效、全面的成本費用定額管理體系。該方法的使用，可以對公司的資源進行有效、合理、科學(xué)的整合和利用，從嚴(yán)控制成本費用的規(guī)模和進度，實現(xiàn)成本費用支出的效益最大化，強化成本意識和市場意識，使成本費用的預(yù)算編制貼合企業(yè)實際。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行的過程管控，建立糾偏機制

集團企業(yè)要細(xì)化預(yù)算結(jié)構(gòu)單元，深挖數(shù)據(jù)要素價值，強化預(yù)算執(zhí)行的過程管控，確保各項經(jīng)營管理活動緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)和任務(wù)有效開展。除此之外，也要加強投資項目的全過程管控，合理安排資源投向，嚴(yán)格履行投資決策審批程序，強化可行性研究和盡職調(diào)查，確保投出資金的安全性。要積極發(fā)揮預(yù)算的預(yù)警作用，細(xì)化月度預(yù)算和滾動預(yù)算，建立以月保季、以季保年的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和過程預(yù)警機制，為管理層提供及時準(zhǔn)確的決策依據(jù)。在抓好預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解和強化預(yù)算執(zhí)行過程管控的同時，建立預(yù)算執(zhí)行的糾偏機制，及時跟蹤監(jiān)控關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行差異，深入剖析問題產(chǎn)生的原因，協(xié)助商業(yè)模式改革和管理創(chuàng)新，促進關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況持續(xù)改善。

（五）優(yōu)化預(yù)算考核體系，完善激勵約束機制

要深化目標(biāo)考核導(dǎo)向，通過預(yù)算與考核指標(biāo)的趨同，加強預(yù)算的導(dǎo)向和標(biāo)桿作用。要根據(jù)經(jīng)營情況及時調(diào)整考核指標(biāo)，做到剛性考核，彈性管理，提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量與效率。要細(xì)化考核維度，例如，對成本費用責(zé)任中心履職情況和資源投入產(chǎn)出效果進行考核，形成定標(biāo)、對標(biāo)、調(diào)整、提升的閉環(huán)管理。集團公司考核指標(biāo)要向成員企業(yè)全面分解、無縫傳導(dǎo)，各下屬單位要優(yōu)化內(nèi)部考核的指標(biāo)體系，將影響指標(biāo)體系的各個驅(qū)動因素進行有效分解和下達(dá)，橫向到月度季度，縱向到部門個人。要強化預(yù)算收入目標(biāo)責(zé)任制，完善支出執(zhí)行責(zé)任制度，將預(yù)算績效管理納入部門和個人工作目標(biāo)考核范疇，將預(yù)算執(zhí)行情況作為考核預(yù)算歸口部門、執(zhí)行部門及個人工作業(yè)績的重要依據(jù)，并定期開展評價和通報。要完善預(yù)算管理的激勵約束機制，將預(yù)算責(zé)任與薪酬兌現(xiàn)有效匹配，做到責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一；將預(yù)算業(yè)績考核與評先爭優(yōu)、晉職晉級掛鉤，全面激發(fā)各級員工參與價值創(chuàng)造的主動性和積極性。

（六）加強信息系統(tǒng)建設(shè)，提高預(yù)算管理效率

全面預(yù)算管理涵蓋的數(shù)據(jù)來自經(jīng)營管理的各個方面，數(shù)據(jù)量龐大、邏輯關(guān)系強，因此，企業(yè)需要利用數(shù)字信息技術(shù)來提高預(yù)算編制、執(zhí)行和分析的效率。要建成方便業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門使用的企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理平臺，合理分配系統(tǒng)使用權(quán)限，保證數(shù)據(jù)信息傳遞準(zhǔn)確、及時，責(zé)任到人。根據(jù)邏輯關(guān)系進行數(shù)據(jù)自動抓取，節(jié)省匯總編制的時間。同時，將預(yù)算系統(tǒng)與資金支付等系統(tǒng)進行關(guān)聯(lián)，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行，保證“無預(yù)算不支出”。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一個需要持續(xù)優(yōu)化的系統(tǒng)管理體系，企業(yè)要不斷總結(jié)吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，以公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，以價值創(chuàng)造為引領(lǐng)，以管控風(fēng)險為重點，持續(xù)深化全面預(yù)算管理工作。要努力實現(xiàn)預(yù)算的全過程、全要素管控，實現(xiàn)預(yù)算的全員參與，注重業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，推動全面預(yù)算向全部經(jīng)營活動覆蓋、向全價值鏈延伸、向全生命周期拓展，不斷擴充全面預(yù)算管理內(nèi)涵。還需要建立綜合預(yù)算管理體系，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制與執(zhí)行、經(jīng)營業(yè)績評價考核、薪酬管理的一體化，增強預(yù)算管理的剛性約束。最終建成以全面預(yù)算管理為依托，能合理整合各項管理資源的企業(yè)內(nèi)部管理工具綜合運用體系，并實現(xiàn)與戰(zhàn)略管理、內(nèi)控管理、風(fēng)險管理等管理工具的有機融合，以為經(jīng)濟運行分析、經(jīng)營策略調(diào)整、問題和風(fēng)險防控、經(jīng)營成果評價等企業(yè)內(nèi)部管理活動提供依據(jù)，促進全面預(yù)算管理作用和價值的充分發(fā)揮。

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