□ 山東青島 孫廷超

國企改革創(chuàng)新不斷深入的背景下，市場化選人用人的力度不斷強大，管理干部能上能下也是一項重點內(nèi)容。在此背景下，建立有效的人才識別、培養(yǎng)、儲備發(fā)展體系對企業(yè)人才梯隊建設(shè)至關(guān)重要，也是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要課題。本文通過對HJJC公司人才發(fā)展體系建設(shè)方案進行分析，并將實踐做法進行梳理總結(jié)。

一、人才發(fā)展體系概述

1.人才發(fā)展體系建立的背景。隨著《國企改革三年行動方案（2020-2022）》的深入實施，職工“擇優(yōu)錄用、能進能出”的勞動改革不斷優(yōu)化，構(gòu)建形成員工合理流動機制，暢通能進能出通道；管理干部“競聘上崗、能上能下”的人事改革也不斷加強，管理人員選拔任用程序規(guī)范化，實行競爭上崗、公開競聘、不勝任退出，均對國有企業(yè)人才隊伍建設(shè)方面提出更高的要求。

HJJC公司成立于2017年，為國有獨資企業(yè)，主要職能是發(fā)展檢驗檢測產(chǎn)業(yè)，以海洋設(shè)備和高端裝備檢驗檢測為特色，推動檢驗檢測產(chǎn)業(yè)鏈條協(xié)同發(fā)展。主業(yè)架構(gòu)為檢驗檢測產(chǎn)業(yè)、質(zhì)量技術(shù)解決方案及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)，以國家級創(chuàng)新平臺為基礎(chǔ)，匯聚國內(nèi)外檢驗檢測創(chuàng)新資源形成產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新體系，著力打造世界頂尖的海洋設(shè)備檢測認證中心。截至目前，HJJC在職員工共305人，其中男208人，女97人；管理干部占比18%，技術(shù)人才占比55%；員工年齡整體呈年輕化，在職職工平均年齡約為33歲，中層干部平均年齡38歲，技術(shù)人員平均年齡32歲。 員工學(xué)歷層次依然保持優(yōu)勢，碩博117人，占比38%，本科及以上學(xué)歷達85%；共有初級工程師23人，中級工程師52人，高級工程師29人，正高級工程師2人，中高級職稱占比34%?？梢钥闯鯤JJC員工年齡整體呈現(xiàn)高學(xué)歷、年輕化，發(fā)展空間較大，人才梯隊建設(shè)十分重要，需重視人才強企戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化人才隊伍建設(shè)。

在此形勢和背景下，對HJJC公司人才發(fā)展體系建設(shè)提出了更高要求。一方面各類管理及骨干人才較為缺乏，通過招聘或內(nèi)部選拔等途徑補充后管理團隊結(jié)構(gòu)較新，業(yè)務(wù)和團隊管理能力面臨雙重考驗；另一方面員工隊伍迅速擴大，新入職人員數(shù)量較多，員工在年齡層次、任職經(jīng)歷、教育背景等方面存在著較大差異，如何留住并有效培養(yǎng)、使用人才，不斷開發(fā)人才潛力，對公司的高素質(zhì)員工隊伍建設(shè)十分重要。

2.人才發(fā)展體系建立的目的。人才發(fā)展體系基于發(fā)展性測評和選拔性測評相結(jié)合的測評辦法，遵循公平性、公正性、差異性、準(zhǔn)確性和可比性原則，識別和甄選出高績效高潛力人員，結(jié)合公司需要和個人特點，通過有效的培訓(xùn)發(fā)展計劃，培養(yǎng)成為后備人才或骨干人才。目的有三方面。①有利于公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負責(zé)人從績效、能力、潛力、意愿四個方面辨識有潛力的人員，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，客觀評價。②人才發(fā)展體系可使公司建立人才梯隊，優(yōu)化人力配置，有效規(guī)避管理崗位空缺風(fēng)險，保留和發(fā)展核心人員，并保證人力資源的延續(xù)性，達到公司與員工雙贏。有效改善績效，減少人才流失，提升雇主品牌。③人才發(fā)展體系為了發(fā)揮現(xiàn)有人才隊伍優(yōu)勢，發(fā)展優(yōu)秀骨干人才和后備管理人員，使員工的發(fā)展需求與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，提升員工技能和后續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ岣邌T工滿意度及忠誠度。

3.人才發(fā)展體系構(gòu)成。人才發(fā)展體系主要由五部分組成，第一部分是人才發(fā)展體系概述，主要簡述HJJC人才發(fā)展體系建立的背景、目的、主要構(gòu)成及操作流程；第二部分是人員的識別和甄選，主要通過績效評估和能力項評估為基礎(chǔ)的人才九宮格確定，篩選出符合條件的待培養(yǎng)對象；第三部分是發(fā)展計劃的確定，主要在剖析各崗位職業(yè)發(fā)展路徑基礎(chǔ)上，以公司發(fā)展需求和個人發(fā)展計劃相結(jié)合，制定出公司人才發(fā)展計劃；第四部分是基于人才發(fā)展計劃能力提升需求分析，主要依據(jù)MINI LEAP和勝任素質(zhì)模型，對比現(xiàn)實能力與期望能力的差距，從而有效制定能力提升計劃；第五部分是培養(yǎng)計劃制定，主要基于能力提升計劃，依據(jù)指導(dǎo)理論模型，選擇切實可行的培養(yǎng)發(fā)展方式和培養(yǎng)實施方案，并加強培養(yǎng)效果的跟蹤反饋和修正；第六部分是人才梯隊的建立。

二、人員識別和甄選

人員識別和甄選主要是客觀了解員工隊伍的工作態(tài)度（敬業(yè)精神）、勝任能力狀況、工作績效等基本情況，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、人崗匹配、培訓(xùn)發(fā)展、獎懲等提供參考依據(jù)，也為公司的人員選拔、晉升、考核、調(diào)動、任免工作提供決策依據(jù)?？梢钥冃гu估、能力項評估為基礎(chǔ)，以人才九宮進行匹配分析。

1.績效評估。首先，以全體員工績效表現(xiàn)為選拔的依據(jù)之一，績效表現(xiàn)以年度績效評估結(jié)果為主要依據(jù)，可結(jié)合月度考核、半年度考核成績作為參考，績效評估表為主要考核量表，主要考核工作表現(xiàn)及業(yè)績完成情況，考核目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)需量化?？冃Э己顺煽兛梢苑譃槿龣n，4-5分為績效優(yōu)異者，3分為績效表現(xiàn)良好者，1-2分為績效待改進者。并可以此了解員工在其現(xiàn)崗位上的勝任能力狀況。

2.能力項評估。在員工績效評估結(jié)果基礎(chǔ)上，對績效考核成績在4-5分的高績效人員和3分的績效良好者全面展開一次能力評估，評估量表參考集團領(lǐng)導(dǎo)力模型及其崗位發(fā)展所需能力項，由員工直接上級領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)對其能力項進行評估。建議每個崗位能力項不超過10項，且其本崗位發(fā)展所需能力項不低于4項。以此形成能力評估量表，并對其評分。

3.人才九宮格。以績效評估和能力項評估為基礎(chǔ)，以人才九宮格為人員分類甄選工具，人才被分為了五個梯次。第一梯次，指高績效且高能力的人，如果在企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，企業(yè)需用好這一梯次的人員，要根據(jù)他們的需求或發(fā)展動機，給予更高的職位，或者將他們培養(yǎng)成導(dǎo)師，或者給予更有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容，以保證這一梯次的人員持續(xù)產(chǎn)生高質(zhì)量的結(jié)果；第二梯次，指高績效或高能力而另一項處于中等水平的人，這一梯次的核心關(guān)注點是根據(jù)績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發(fā)揮績效或能力優(yōu)勢，從而走向第一梯次；第三梯次，指能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業(yè)業(yè)績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數(shù)，這一梯次是培養(yǎng)發(fā)展的重點；第四梯次，指績效和能力都較差的人，在企業(yè)業(yè)績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。

人才九宮格整個測評特別強調(diào)測評的區(qū)分功能、測評標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性和客觀性，以及最終的結(jié)果采用的是可以量化的數(shù)字分數(shù)，從而可以直觀地看出被測評對象的能力素質(zhì)和績效水平高低。因此，被廣泛應(yīng)用于各類人才盤點中，通過績效和能力結(jié)果數(shù)據(jù)的強制分布，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發(fā)展與組織發(fā)展相匹配。

4.培養(yǎng)對象人選。培養(yǎng)對象的選拔更加注重被選拔人員素質(zhì)的可塑性與潛在性，優(yōu)先開發(fā)其具有發(fā)展?jié)摿Φ姆较?。因此，需從人才九宮格測評結(jié)果中挑選績效能力均突出者和發(fā)展?jié)摿^大者參與培養(yǎng)計劃，篩選出有資格參加人才培訓(xùn)計劃儲備管理人員和骨干人才，從而篩選確定出待培養(yǎng)對象。

三、人才發(fā)展計劃

人才發(fā)展計劃遵循各崗位職業(yè)發(fā)展路徑，以公司發(fā)展的人才需求和員工個人發(fā)展計劃相結(jié)合，制定合理的人才發(fā)展計劃。

1.職業(yè)發(fā)展路徑。明確各崗位職業(yè)發(fā)展路徑，分為橫向發(fā)展和縱向發(fā)展。橫向發(fā)展：為員工提供更多的發(fā)展機會，員工可以向同一級別的部門內(nèi)、外其他職位進行平行調(diào)動?？v向發(fā)展：從初級職位發(fā)展到更高的專業(yè)職位（技術(shù)類和管理類）。技術(shù)類發(fā)展方向：從初級職位發(fā)展到專家；管理類發(fā)展方向：從個人貢獻者到團隊管理者。

2.公司發(fā)展需求。公司發(fā)展需求方面，是從公司發(fā)展的角度，確定公司那些崗位上需要培養(yǎng)儲備人才，能力素質(zhì)達到什么要求。公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況、任務(wù)目標(biāo)、市場環(huán)境變化，確定自身發(fā)展目標(biāo)，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而產(chǎn)生的人力資源需求情況，制定人力資源規(guī)劃，通過確定公司人力資源來實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)公司人力資源規(guī)劃及人員需求現(xiàn)狀，制定適宜的人才發(fā)展計劃。

3.個人發(fā)展計劃（IDP）。個人發(fā)展計劃（IDP）是幫助員工發(fā)展的有效工具，引導(dǎo)員工與主管對職業(yè)發(fā)展方向和職業(yè)發(fā)展行動進行討論。主管與員工共同確定發(fā)展規(guī)劃，每一個IDP的循環(huán)周期在6個月到一年之間為宜。

個人發(fā)展計劃的PDCA循環(huán)，分為計劃、執(zhí)行、檢查、評估改進，即：IDP計劃制定，由發(fā)展負責(zé)人與員工達成發(fā)展目標(biāo)的行動達成共識，明確發(fā)展支持人，可制定個人發(fā)展計劃表，并依據(jù)執(zhí)行；IDP執(zhí)行：按照計劃執(zhí)行IDP發(fā)展行動，使用IDP表格進行發(fā)展記錄與總結(jié)，定期做發(fā)展回顧記錄，并總結(jié)改進；IDP追蹤和檢查，追蹤IDP的進展情況，了解員工在發(fā)展中的困難，制定人員發(fā)展追蹤記錄表，并給予幫助支持； IDP評估改進，評估IDP的行動是否按時完成，是否按計劃完成，調(diào)整改進IDP的發(fā)展計劃， 梳理IDP完成總結(jié)報告。個人發(fā)展計劃（IDP），即從員工個人的發(fā)展計劃角度，確定其個人期望的發(fā)展方向和意愿。

4.人才發(fā)展計劃?；诼殬I(yè)發(fā)展路徑，根據(jù)公司發(fā)展需求的人力資源規(guī)劃和員工個人發(fā)展計劃，相互有效結(jié)合，確定公司發(fā)展需要和員工個人發(fā)展計劃兩個維度，在公司人才培養(yǎng)儲備需要和員工個人發(fā)展方向和意愿相結(jié)合基礎(chǔ)上，制定出適宜的人才發(fā)展計劃。

四、能力提升需求分析

依據(jù)人才發(fā)展計劃，通過MINI LEAP和勝任素質(zhì)模型進行有效的能力提升需求分析，從而制定出合理的能力提升計劃。

1.MINI LEAP。MINI LEAP結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，從贏得客戶、建立伙伴關(guān)系、持續(xù)學(xué)習(xí)、有影響力的溝通等能力項，由直接上級領(lǐng)導(dǎo)對參與發(fā)展計劃人員進行知識、能力和個性特質(zhì)評估，評估過程和結(jié)果應(yīng)遵循客觀原則。評估完畢后，將各個能力項結(jié)合評估結(jié)果對比人才發(fā)展計劃中的能力所需，逐項對比，得出優(yōu)勢項和弱勢項，對其弱勢項重點進行分析。

2.勝任素質(zhì)模型。首先此勝任素質(zhì)模型是比其現(xiàn)有崗位高一層次，即發(fā)展計劃中的崗位勝任素質(zhì)模型?；趧偃翁卣骱蚆INI LEAP的優(yōu)劣勢分析，通過分析組織核心能力、構(gòu)建公司各崗位勝任特征模型、評估現(xiàn)有任職人員勝任能力三大步驟，找到個體的能力優(yōu)勢和弱項，測評個體與勝任特征模型中行為要求之間的差距。

3.能力提升計劃。在人才發(fā)展計劃基礎(chǔ)上，進行能力提升需求分析，通過MINI LEAP和勝任素質(zhì)模型對后備人才的能力素質(zhì)進行摸底，并將能力現(xiàn)狀同期望能力進行對比得出能力差距，進一步根據(jù)重要性和可塑性分析，確定待發(fā)展能力項。根據(jù)勝任力模型和待發(fā)展項，制定發(fā)展計劃參加人員“學(xué)習(xí)地圖”。以員工能力素質(zhì)要求為基點，本著用什么學(xué)什么、缺什么補什么的原則為其量身定做下一步的能力提升計劃，進行有針對性的培養(yǎng)計劃方案，合理選擇培養(yǎng)方式，使發(fā)展計劃參加人員能力素質(zhì)達到有效提升。

五、培養(yǎng)計劃制定

1.指導(dǎo)理論模型。本計劃的指導(dǎo)理論模型是基于個人可通過工作實踐、向他人學(xué)習(xí)和參加培訓(xùn)等各種途徑達到能力素質(zhì)等的提升，即可采用混合式學(xué)習(xí)方法，提升個人的工作能力、知識及技能。其中，根據(jù)職場人學(xué)習(xí)的“721”法則，即70%通過實踐學(xué)習(xí)，20%通過向他人學(xué)習(xí)，10%通過參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

2.培養(yǎng)方式的選擇。培養(yǎng)方式的選擇主要取決于待發(fā)展項的可塑性。能力素質(zhì)可以按照可塑性與重要性的高低來分類，可塑性高的是指可以通過后天的培養(yǎng)。如專業(yè)知識培訓(xùn)等方法，迅速得到提高；而對于領(lǐng)導(dǎo)力等能力素質(zhì)，因其可塑性相對較低，故較難通過后天的培養(yǎng)而改變。因此，培養(yǎng)方式的選擇應(yīng)根據(jù)待發(fā)展項的特點進行選擇。

通過待發(fā)展項的特點有針對性的選擇適宜的培養(yǎng)方式，安排實踐、向他人學(xué)習(xí)或參與培訓(xùn)方式以達到能力提升的目的。安排實踐，即實踐獲真知，可通過參加項目課題、工作輪換、掛職鍛煉、挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等方式獲得實踐，并不斷進行實踐經(jīng)驗總結(jié)；向他人學(xué)習(xí)，主要以上級的工作指導(dǎo)、工作中觀察學(xué)習(xí)汲取他人經(jīng)驗、專業(yè)文獻資料、社交媒體信息等途徑向他人學(xué)習(xí)；參與培訓(xùn)，主要有網(wǎng)絡(luò)在線學(xué)習(xí)、面授培訓(xùn)課程、拓展訓(xùn)練、認證培訓(xùn)、系統(tǒng)教育等方式。培養(yǎng)具體方式和途徑需確定后需有針對性性的制定出培養(yǎng)發(fā)展實施方案。

3.培養(yǎng)發(fā)展實施方案。為有效合理利用資源，培養(yǎng)發(fā)展實施方案分為團體培養(yǎng)發(fā)展方案和個人特殊培養(yǎng)方案。例如，假設(shè)市場分析、組織協(xié)調(diào)、團隊建設(shè)3項能力均是本次待培養(yǎng)對象中多人的共同待發(fā)展項，即可以為這幾人設(shè)計一個團體培養(yǎng)發(fā)展方案，專門針對這3項能力的培養(yǎng)和提升。而針對沒有共性的特殊能力發(fā)展項（個人短板）或跨部門、崗位較為嚴重?zé)o法進行團體培養(yǎng)的能力提升項，可建立有針對性的個人培養(yǎng)方案。在團體和個人培養(yǎng)發(fā)展方案基礎(chǔ)上得出能力發(fā)展地圖。

4.培養(yǎng)效果的跟蹤。注重培養(yǎng)效果的持續(xù)跟蹤和反饋環(huán)節(jié)，并在一定的時間要求范圍內(nèi)把材料轉(zhuǎn)達給候選人的直屬領(lǐng)導(dǎo)及培養(yǎng)對象本人，以便形成個性化的培訓(xùn)平臺，并在未來不斷地跟蹤實施，以達到持續(xù)開發(fā)培養(yǎng)對象潛在能力的目的。根據(jù)跟蹤反饋結(jié)果及培養(yǎng)對象在工作中的表現(xiàn)及自我提高情況，對能力提升計劃和培養(yǎng)發(fā)展計劃及時進行修正，確保能力提升計劃和培養(yǎng)發(fā)展計劃的成效。

六、人才梯隊的建立

本計劃以能力提升和人才儲備為目標(biāo)，將人才發(fā)展、學(xué)習(xí)與績效、能力相關(guān)聯(lián)，通過培養(yǎng)對象的選拔，人才發(fā)展計劃、能力提升計劃和培養(yǎng)計劃的逐次制定和落實，提高培養(yǎng)對象的工作能力，擴寬業(yè)務(wù)知識，幫助后備人才具備勝任未來某一關(guān)鍵崗位的基本能力素質(zhì)，同時建立雙通道晉級機制，有針對性的制定后備人才和骨干人才的持續(xù)培養(yǎng)計劃，建立后備輪崗學(xué)習(xí)機制。在有管理崗位空缺的情況下，優(yōu)先從內(nèi)部后備人才庫里面擇優(yōu)選拔。已入庫人員如產(chǎn)生松懈，在各項工作中表現(xiàn)一般，工作業(yè)績較差的，可隨時調(diào)出后備人才庫管理，對新發(fā)現(xiàn)的德才兼?zhèn)涞娜藛T及時參與計劃后納入到人才庫中。以此建立后備人才隊伍的動態(tài)管理體系，確保后備人才庫的整體素質(zhì)，形成后備人才梯隊和骨干人才隊伍。