□ 江蘇蘇州 劉偉鋒

很多營銷人員誤以為，贏得項目就是工作的終點，但很多項目在運行生命周期內(nèi)，由于沒有做好項目成本管理，最終導(dǎo)致項目虧損，也影響到營銷部門的收入和持續(xù)獲得客戶業(yè)務(wù)訂單的機會。而項目成本管理良好的公司，在項目前期報價精準(zhǔn)、項目運行階段利潤可觀、項目后期數(shù)據(jù)清晰，為營銷工作的開展提供了有效的助力。文章將項目管理的知識體系，結(jié)合成本管理在營銷工作中的實踐，提出了一套可執(zhí)行的方法論。

一、項目成本管理概述

（一）PMP項目管理體系概述

項目管理是指在項目的整個生命周期活動中運用知識、技能、工具、技術(shù)，以達到項目目標(biāo)而開展的各項項目管理活動，包括項目啟動、項目計劃、項目執(zhí)行、控制和收尾。PMP項目管理方法是美國項目管理學(xué)會（PMI）創(chuàng)建的一套運用于現(xiàn)代項目管理的知識體系，包括項目整體管理、項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購等管理模塊。近年來，PMP項目管理也在制造業(yè)中得到越來越多的運用，用來幫助制造業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、制造、客戶交付的全過程中提高產(chǎn)品設(shè)計的可靠性、制造成本的可控性、客戶交付的及時性。

（二）制造業(yè)項目成本管理的主要內(nèi)容

以G公司為例來說明制造業(yè)項目成本管理的主要內(nèi)容。G公司是國內(nèi)一家中型制造企業(yè)，主要客戶為醫(yī)療設(shè)備和工業(yè)設(shè)備的OBM制造商（原始品牌制造商）。作為制造業(yè)的項目，G公司的項目生命周期一般都會很長，從3年到10多年不等，在整個項目生命周期內(nèi)，項目成本管理在G公司通常會有如下三個方面的內(nèi)容。

1.項目初期成本的預(yù)算與報價：運用項目成本管理工具在營銷階段的初期進行項目成本的預(yù)算和報價。

2.項目生命周期內(nèi)的成本管理與控制：贏標(biāo)后在項目整個運行周期內(nèi)對物料采購、質(zhì)量成本、模具和專用設(shè)備成本、人工工時與設(shè)備工時的成本以及倉儲物流成本進行管理和控制，以保證項目總成本在項目報價范圍內(nèi)不斷優(yōu)化和降低。

3.項目終結(jié)階段的成本管理與決算：在項目收尾階段，對項目呆滯產(chǎn)品物料的回收、專用設(shè)備和工裝的殘值計算與處理，以及項目總成本的決算，量化項目成本經(jīng)驗值。

二、項目成本管理對項目營銷的重要性及存在問題

（一）項目報價的準(zhǔn)確性

對于制造型企業(yè)來說，項目報價的基礎(chǔ)就是成本的預(yù)算。成本預(yù)算的準(zhǔn)確與否直接決定項目報價的準(zhǔn)確性，這對企業(yè)來說可能是個“生死問題”，直接關(guān)系到項目能不能贏，贏下來以后有沒有利潤，它的重要性不言而喻！

（二）項目利潤的保證

在項目執(zhí)行過程中，成本的管控直接決定著項目的實際利潤率。同時也關(guān)系到項目的業(yè)務(wù)訂單量，因為實際利潤率高的項目，可以為營銷部門在項目的運行過程中獲取更多的訂單份額提供充足的“子彈”。

（三）項目經(jīng)驗值的獲得

在每個項目結(jié)束后，進行項目成本決算和總結(jié)，可以形成自己企業(yè)獨有的經(jīng)驗值數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將可以提高未來新的項目成本估算的準(zhǔn)確性和估算速度。

（四）客戶關(guān)系的維持和信用

成本管理好、項目實際利潤高的項目可以有更多的資源，用來加快產(chǎn)品的交付速度、改善產(chǎn)品質(zhì)量、增加服務(wù)，這些都可以為客戶提供“額外價值”。而且可以有較多的資源用來維護和改善客戶關(guān)系，為公司帶來更多、更長久的業(yè)務(wù)訂單。

（五）很多企業(yè)，特別是中小企業(yè)目前并不了解PMP項目管理知識，對項目成本管理缺乏方法論的指導(dǎo)

在項目的報價階段可能就是根據(jù)老板的經(jīng)驗“拍腦袋”；在項目初始階段對各種技術(shù)投入和質(zhì)量目標(biāo)“拍胸脯”；結(jié)果到了項目運行階段，成本控制不好，技術(shù)規(guī)劃不足造成產(chǎn)品質(zhì)量問題，又到客戶那邊返工檢討“拍肩膀”；甚至由于項目虧損屢次向客戶提出漲價要求，最后不得以只好“拍屁股”，給客戶丟下一堆爛攤子，斷絕了未來再獲得客戶新項目的可能性。

三、PMP項目成本管理在制造業(yè)營銷中的對策

為了解決上述問題，降低公司在項目營銷中的風(fēng)險，在全項目階段實行系統(tǒng)化的成本管理方法是非常必要和關(guān)鍵的對策。

（一）初期成本預(yù)算與報價

1.WBS工作包的分解。在拿到客戶新項目的RFQ（報價詢盤）或者RFP（方案詢盤），不是先根據(jù)經(jīng)驗值估算，特別是對于運行周期長，金額大的非一次性項目，而是需要根據(jù)RFQ或RFP資料先進行項目技術(shù)評估和項目資源、資金的評估，以確定本企業(yè)有能力可以按時保質(zhì)保量地交付項目。這就需要運用WBS來將項目工作包進行分解：①OBS組織分解：將RFQ或RFP分解到各相關(guān)責(zé)任部門或者具體負(fù)責(zé)人進行分項目的評估。比如技術(shù)資料由技術(shù)或者研發(fā)部門評估；物料采購成本由采購部門評估；質(zhì)量要求由質(zhì)量部門評估；產(chǎn)能和專用設(shè)備、模具、工裝由生產(chǎn)技術(shù)部門評估；物流和出口由倉庫和關(guān)務(wù)部門評估。②BOM或ERP資源需求計劃：將產(chǎn)品制造涉及到的物料和資源按照部件逐級分解到每個螺絲釘，確定產(chǎn)品所需物料、設(shè)備工時、人工工時的構(gòu)成和數(shù)量。

2.資源單價估算。①物料單價：根據(jù)BOM清單，采購部門需要估算出每個物料的單價。估算方式可以根據(jù)公司歷史信息（以往項目決算文檔、目前同款零件的系統(tǒng)采購單價記錄）核算；對于沒有歷史信息的物料需要多方詢價以確定物料價格；②外協(xié)制程價格：對于本企業(yè)沒有資質(zhì)或需要外協(xié)加工的工序和制程，需要采購部門按照上述同樣的方法計算價格。③設(shè)備工時單價：按照ERP報告中涉及到的通用設(shè)備，由財務(wù)部門以設(shè)備購買成本折舊費、水電氣耗用量、維護保養(yǎng)費用來計算設(shè)備工時單價，再加上項目所需生產(chǎn)面積攤銷費用來計算，也可以根據(jù)公司以往項目決算經(jīng)驗數(shù)據(jù)獲得。④人工工時價格：按照ERP計劃中所需的各種不同人員的工資、獎金、福利、出差費用等數(shù)據(jù)計算出人工價格。

3.項目時間的估算。根據(jù)ERP計劃中預(yù)算的項目耗用時間以及客戶項目進度，估算出項目所需的時間，這個時間將會影響到項目的資金成本。

4.項目專用成本的估算。從ERP計劃中獲取的項目專用工裝、檢具、模具以及其他專用設(shè)備，這些成本無法攤銷到其他項目中去，需要單獨計算到本項目的總成本中。這些采購或者制造費用需要采購部門或者工程部門按照前述的方法進行計算或估算。

對于可以由客戶支付的項目專用成本，需要列出詳細費用清單報價給客戶；對于客戶不能或不愿支付的項目專用成本，需要按照凈現(xiàn)值公式計算，計入項目的啟動成本：

其中：C=專用項目成本；F=使用專用設(shè)備帶來的每年項目收益；i=折舊率或者年攤銷率；t=折舊或攤銷年數(shù)

5.項目成本風(fēng)險評估與成本修正。①物料成本中受大宗原材料價格波動影響大的（特別是鋁、銅）部分，需要提前評估材料波動的幅度和周期，在成本估算中考慮進去，或者在報價中限定大宗材料的波動幅度范圍，超過此范圍的按照多少比例修改項目報價；②物料成本中受電子物料期現(xiàn)貨市場波動影響大的（特別是IC芯片，LCD），需要向分銷商或者制造商原廠咨詢該物料未來的供應(yīng)計劃和產(chǎn)能情況。對于不能滿足項目需求的電子物料，可能在項目啟動后就要安排備貨，備貨產(chǎn)生的資金利息成本也要按照凈現(xiàn)值算法計入到項目啟動成本中去。甚至有買不到期貨只能到現(xiàn)貨市場中購買的情況，更需要在成本預(yù)算中考慮進去這類風(fēng)險。③匯率的風(fēng)險對于進口物料價格的影響以及出口產(chǎn)品的影響也需要考慮，同樣也可以在報價協(xié)議中對匯率波動范圍進行約定和救濟補償。

6.項目成本預(yù)算的評估工具。①類比法：上面各方面的成本加總以后可以形成一個項目初期成本預(yù)算，再按照本企業(yè)或同行中的通用數(shù)據(jù)進行類比評估，以免出現(xiàn)大的錯誤；②專家評估法：還可以請行業(yè)專家或者本公司專家進行評估，以修正成本數(shù)據(jù)。

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7.按項目進度計劃的資源和資金需求。根據(jù)上面修正過后的ERP資源需求計劃和成本，項目經(jīng)理或者大客戶經(jīng)理可以結(jié)合客戶項目進度表做出表1的資源需求柱狀圖。并且根據(jù)業(yè)務(wù)訂單數(shù)量、付款期和各資源成本估算做出表2的項目資金收支計劃，以便于最后的項目評估。

8.成本預(yù)算結(jié)果與報價。根據(jù)項目成本預(yù)算，客戶經(jīng)理或銷售經(jīng)理可以報價給客戶并根據(jù)客戶的反饋信息及時修正項目成本數(shù)據(jù)，為贏得最終價格談判提供數(shù)據(jù)支持。

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（二）項目生命周期內(nèi)的成本管理與控制

贏標(biāo)后，在項目的執(zhí)行過程中對成本的管控甚至比項目成本預(yù)算和報價還要重要，因為它關(guān)系到項目實際的利潤。項目生命周期成本管控包括以下幾個方面的內(nèi)容。

1.物料采購和外協(xié)制程成本控制。物料和外協(xié)的采購成本一般占制造業(yè)項目成本中的絕大部分，所以對這部分的管理尤為重要。以G公司所在的制造業(yè)采購為例，可以采用以下方法。①項目信息分享。采購人員可以從項目經(jīng)理處獲得該項目的真實情況及訂單量預(yù)測，將這些信息加工后分享給供應(yīng)商，取得供應(yīng)商的支持。對于采購量大的零件，供應(yīng)商的支持力度往往都比較大。而對于一些訂單量小的項目零件，需要盡量采取“打包采購”的方式獲取供應(yīng)商的支持。②供應(yīng)商審核。在正式采購之前，需要將詳細技術(shù)要求與供應(yīng)商充分溝通并確保供應(yīng)商完全理解。還要對供應(yīng)商的技術(shù)能力、質(zhì)量管理水平、產(chǎn)能情況、資金狀況、交貨速度、服務(wù)意識、安全管理、環(huán)保意識等諸多方面進行審核并逐項打分。除了價格因素以外，供應(yīng)商的前期審核可以避免在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)供貨質(zhì)量、不能按期交貨等諸多風(fēng)險，并為下階段供應(yīng)商的選擇提供數(shù)據(jù)支持。③多方比價和供應(yīng)商選擇。對于常規(guī)的物料和外協(xié)制程，供應(yīng)商的選擇面一般比較大。采購人員需要多方比價以獲取最好的交易條件。對于非常規(guī)的物料和外協(xié)制程，采購?fù)荒艹浞直葍r，這個時候選擇質(zhì)量成本最低的供應(yīng)商往往是最正確的選擇。④反向競標(biāo)Reverse Auction。對于有采購優(yōu)勢的部件，可以運用軟件，將該部品的所有合格供應(yīng)商放在一起同時競標(biāo)。讓不同供應(yīng)商可以看到其他供應(yīng)商的出價，像拍賣行一樣競價，只不過是每次出價會比當(dāng)前最低價格再要低5%，最后由價格最低的供應(yīng)商贏標(biāo)。這種方式往往會可以獲得最好的價格，而且可以避免采購人員與供應(yīng)商之間的交易道德風(fēng)險。⑤大宗商品期貨。對于前述受大宗商品價格波動影響很大的原材料，在項目運行過程中，可以根據(jù)業(yè)務(wù)部門和客戶的項目預(yù)測，提前購買期貨以對沖價格波動的風(fēng)險。同樣的原則也適合匯率期貨。⑥電子產(chǎn)品產(chǎn)能預(yù)定。對于IC或LCD等國際緊缺的電子物料，可以直接向原廠預(yù)定產(chǎn)能或預(yù)付采購定金以鎖定未來的采購價格和交期，盡量避免到現(xiàn)貨市場中搜尋物料。

2.質(zhì)量成本控制。①PPAP先期質(zhì)量控制計劃。項目在啟動階段，需要運用PPAP來進行質(zhì)量風(fēng)險評估，對未來在量產(chǎn)階段可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題提前進行甄別，如需要制作專用檢具或工裝的可以提前規(guī)劃好。②樣品DO1/DO2/DO3/MP量產(chǎn)分階段排除質(zhì)量風(fēng)險。項目開始后，不管項目的進度如何緊急，一定需要安排樣品試制流程。并且在不同的樣品階段中，逐步發(fā)現(xiàn)潛藏的質(zhì)量風(fēng)險點并加以規(guī)避。③TQM全員質(zhì)量管理。運用TQM全員質(zhì)量管理工具，在產(chǎn)品量產(chǎn)過程中管控產(chǎn)品質(zhì)量，盡量降低質(zhì)量成本。

3.項目專用成本控制。①成本導(dǎo)向的設(shè)計：對前期預(yù)算的或通過PPAP規(guī)劃出來的項目專用工裝、檢具、模具以及其他專用設(shè)備，需要在滿足可靠性的前提下采用成本導(dǎo)向的設(shè)計原則，因為這些工具都是一次性使用的，不需要過多考慮使用壽命。②Make or Buy決策：對于上面這些專用工具，企業(yè)需要評估自制還是外購，有的時候外購會比自制成本更低、質(zhì)量更好。③采購管理：和上面物料采購一樣，項目專用設(shè)備也可以按照上述的方法進行成本管控。

4.客戶設(shè)計變更成本控制。①ECN客戶設(shè)計變更管理：與客戶溝通產(chǎn)品設(shè)計變更流程，對于由于客戶設(shè)計變更產(chǎn)生的額外項目專用工具、呆滯產(chǎn)品或物料的成本要盡量獲得救濟。②產(chǎn)品追溯與控制：制定設(shè)計變更的追溯和控制程序，將由于客戶或己方設(shè)計或者工程變更產(chǎn)生的返工、報廢成本控制在最小的范圍。

5.倉儲物流成本控制。①EDI數(shù)據(jù)分享：采用EDI數(shù)據(jù)分享工具，實時了解客戶的項目需求，避免造成趕工、庫存堆積的問題。②PMC物料計劃管理：由專門的物料計劃部門運用ERP管理軟件，對物料的采購計劃、生產(chǎn)安排進行管理，降低物料倉儲成本和半成品擠壓。③VMI客戶寄售庫存的管理：對有VMI要求的客戶，還需要運用工具對客戶寄售的庫存實時管理，避免造成呆滯物料。

6.人工成本控制-制造效率的問題。制造效率的提升會在非常大的程度上降低生產(chǎn)成本，提高物料周轉(zhuǎn)速度。這是一個專門的課題，一般來說可以通過SOP標(biāo)準(zhǔn)制程的制定、加強人員培訓(xùn)和降低人員流動率等手段來提高。

（三）項目終結(jié)階段的成本管理與決算

1.項目呆滯產(chǎn)品的處理。在項目終結(jié)階段，項目一般會產(chǎn)生一些呆滯產(chǎn)品和專用物料。銷售人員如果在項目前期與客戶有合同約定的，那么可以讓客戶回購；如果沒有約定的，只能按照殘值處理的辦法回收殘值或者與客戶協(xié)商部分救濟。

2.項目專用設(shè)備與工具殘值的計算與處理。對于專用設(shè)備和工具，相關(guān)部門需要評估是否可以轉(zhuǎn)用到其他項目上去。如果可以，轉(zhuǎn)用以后的這部分將作為項目收入；如果不行，也同樣按照殘值處理。

3.項目生命周期各階段成本決算。項目收尾以后，需要財務(wù)部門組織各相關(guān)部門對項目生命周期中的各項成本進行匯總決算，財務(wù)決算的數(shù)據(jù)要和預(yù)算的數(shù)據(jù)進行對比，以評價項目成本的總體控制情況。

4.項目利潤審計和項目總結(jié)。財務(wù)部門需要根據(jù)項目成本決算的數(shù)據(jù)，結(jié)合項目實際收入情況（涉及到承兌匯票的，需要按照貼現(xiàn)以后入賬金額計算收入），采用NPV凈現(xiàn)值的方法最終核算項目的總盈利。營銷部門應(yīng)組織各相關(guān)部門對項目成本、費用、盈利的數(shù)據(jù)進行總結(jié)，并修正企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為以后新項目的成本預(yù)算提供依據(jù)。

四、結(jié)語

項目成本管理需要全公司各部門的參與和配合，按照這套方法論的指導(dǎo)可以有效避免項目各階段過程中成本管理的失誤，盡可能提高項目的利潤率。