文/朱禎（蘇州工業(yè)園區(qū)國有資本投資運營控股有限公司）

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展邁入新階段，經(jīng)濟(jì)增速放緩，注重經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量，這對于我國企業(yè)的發(fā)展也提出了新的要求，企業(yè)也要重視發(fā)展的質(zhì)量，高投入高消耗的發(fā)展方式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的持續(xù)發(fā)展理念，企業(yè)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)效益的同時開始注重內(nèi)部管理的優(yōu)化，通過合理利用有限資源，規(guī)范內(nèi)部管理的各項程序?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部協(xié)同發(fā)展，保障企業(yè)的健康運營。國有企業(yè)當(dāng)前實行負(fù)責(zé)人績效考核的方式，由于負(fù)責(zé)人是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，可以充分發(fā)揮負(fù)責(zé)人對于企業(yè)內(nèi)部的帶頭引領(lǐng)作用，通過績效考核與負(fù)責(zé)人的晉升、利益掛鉤的方式，拿掉以往國企負(fù)責(zé)人鐵飯碗的頭銜，增強員工的憂患意識，激發(fā)員工創(chuàng)造力，杜絕員工不作為的現(xiàn)象，進(jìn)一步在國企內(nèi)部形成公平公正的競爭環(huán)境，內(nèi)部的活力得到提升，國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢進(jìn)一步加強，在未來，負(fù)責(zé)人績效考核的方式還將進(jìn)一步在企業(yè)內(nèi)部開展并且不斷優(yōu)化，為國有企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造動力。

一、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核的意義

國有企業(yè)在我國的經(jīng)濟(jì)地位特殊，隨著國企規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其發(fā)展理念與模式也得到了一定的創(chuàng)新。近年來，對于國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核受到廣泛關(guān)注，這是優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部管理的重要方式，負(fù)責(zé)人是企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者，加強優(yōu)化負(fù)責(zé)人的管理方式，對負(fù)責(zé)人實施考核，對保持國有企業(yè)的競爭優(yōu)勢意義重大。一方面，實行國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人考核制度，這是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，通過企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r結(jié)合當(dāng)前的市場環(huán)境，制定當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展以及盈利目標(biāo)。在這個過程中將總體目標(biāo)細(xì)化分解，發(fā)揮負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)作用，通過績效考核的方式，對過程進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，及時考核監(jiān)督完成進(jìn)度，保障國企負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)企業(yè)完成階段性的目標(biāo)任務(wù)[1]。另一方面，績效考核對合理利用內(nèi)部資源具有促進(jìn)作用，內(nèi)部資源的利用情況是績效考核的重要指標(biāo)。通過考核的方式，杜絕資源浪費的情況，保持國有企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)性。再就是績效考核的實施有利于國有企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭環(huán)境，通過考核結(jié)果，對人員開展激勵，可以通過升降職位以及增減薪資的方式，保障有能力的人能夠得到晉升，提高負(fù)責(zé)人的積極性，杜絕負(fù)責(zé)人不作為的現(xiàn)象產(chǎn)生。在企業(yè)內(nèi)部形成競爭、合作的工作氛圍，國有企業(yè)的經(jīng)營活力就會被充分激發(fā)，促進(jìn)國有企業(yè)綜合競爭力的提升。

二、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核因素

（一）業(yè)績完成指標(biāo)

業(yè)績完成指標(biāo)是衡量企業(yè)階段目標(biāo)完成情況的重點，通過業(yè)績指標(biāo)的考核，加強國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的壓力感與責(zé)任感，從內(nèi)心轉(zhuǎn)變思想觀念，接受并適應(yīng)當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境，杜絕不作為的行為作風(fēng)。業(yè)績完成指標(biāo)主要是指財務(wù)方面的指標(biāo)，包括基礎(chǔ)、拓展、挑戰(zhàn)三個層次的指標(biāo)，在完成基礎(chǔ)指標(biāo)的情況下，向拓展以及挑戰(zhàn)指標(biāo)沖刺，實現(xiàn)更高水平的目標(biāo)[2]。當(dāng)前，在國有企業(yè)的內(nèi)部考核中，考核的標(biāo)準(zhǔn)大多是負(fù)責(zé)人的業(yè)績完成情況，薪酬的制定也與業(yè)績完成的情況息息相關(guān)。除此之外，部分企業(yè)在業(yè)績指標(biāo)下設(shè)立了二級指標(biāo)，主要包括：凈資產(chǎn)收益率、凈利潤、運營費用、勞動生產(chǎn)率等。

（二）安全生產(chǎn)指標(biāo)

安全責(zé)任大于一切，一切的生產(chǎn)經(jīng)營活動都要建立在保障人員安全的前提下。當(dāng)前，生產(chǎn)安全是各大企業(yè)關(guān)心的重要指標(biāo)，尤其是從事工程建設(shè)、社會保障業(yè)務(wù)的企業(yè)，更要牢固樹立安全生產(chǎn)意識，企業(yè)一旦發(fā)生安全事故，對企業(yè)造成的影響是巨大的。這反映了負(fù)責(zé)人管理的漏洞，是疏于職守的體現(xiàn)，對企業(yè)的名譽以及經(jīng)營都造成嚴(yán)重的影響，也不利于提高內(nèi)部員工的工作積極性，負(fù)責(zé)人作為第一責(zé)任人，將會受到非常嚴(yán)厲的處罰。在國有企業(yè)中，為了保證員工的生產(chǎn)積極性，維護(hù)國有企業(yè)的良好形象，要最大化地降低企業(yè)的安全事故發(fā)生率，這就需要企業(yè)負(fù)責(zé)人時刻加強戒備心理，不能疏忽，加強各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，切實肩負(fù)起自身承擔(dān)的責(zé)任。因此，在國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核過程中，安全生產(chǎn)指標(biāo)不容忽視，在績效考核指標(biāo)中所占的比例更大。甚至為了突出安全生產(chǎn)的重要性，在績效考核中，如發(fā)生重大生產(chǎn)安全責(zé)任事故實行“一票否決”，這樣既體現(xiàn)了安全管理的嚴(yán)肅性，又體現(xiàn)了底線原則[3]。

（三）資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)

資金作為各大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重點環(huán)節(jié)，決定著企業(yè)的生死存亡。對于國有企業(yè)也是一樣的，在實行對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核中，要重視資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)的考核，資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)是考驗國有企業(yè)負(fù)責(zé)人管理能力的重要體現(xiàn)，通過合理科學(xué)的指標(biāo)設(shè)置，促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部投資以及融資的合理性。由于資金管理問題導(dǎo)致企業(yè)的項目不能正常開展，屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人管理的重大失誤，若出現(xiàn)這種情況，將會對企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰。相反，資金管理良好的情況下，也會對負(fù)責(zé)人進(jìn)行相應(yīng)的獎勵。

三、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核的現(xiàn)狀

（一）績效指標(biāo)設(shè)置不合理

績效考核開展的前提是制定各項績效考核指標(biāo)，績效指標(biāo)是績效考核的依據(jù)。當(dāng)前，對國企負(fù)責(zé)人的考核過程中，存在考核指標(biāo)設(shè)置不合理的現(xiàn)象，首先是績效指標(biāo)設(shè)置單一化，單一的指標(biāo)無法全面考核負(fù)責(zé)人的現(xiàn)實經(jīng)營管理能力，影響企業(yè)經(jīng)營效益的因素有很多，除了負(fù)責(zé)人對于企業(yè)的管理，還有眾多無法控制的因素，例如，當(dāng)前企業(yè)面臨的外部環(huán)境、企業(yè)上階段的財務(wù)狀況以及正常經(jīng)營波動情況，均會影響國有企業(yè)的業(yè)績。所以，單一的以銷售收入、利潤達(dá)成以及資本的增值情況作為考核標(biāo)準(zhǔn)是不合理的。在考核過程中要融合多種指標(biāo)，進(jìn)行定量與定性、經(jīng)濟(jì)與內(nèi)部管理等多方面綜合評價，采用全方位的考量方式，除了上文提到的業(yè)績完成、安全生產(chǎn)、資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)外，在內(nèi)部管理方面，可以考察企業(yè)文化建設(shè)，看管理制度是否健全以及負(fù)責(zé)人是否帶領(lǐng)企業(yè)獲得更多的榮譽等。其次是績效指標(biāo)的設(shè)置落后，達(dá)不到企業(yè)現(xiàn)代管理的要求。相比于民營、外資以及合資企業(yè)，國有企業(yè)的管理制度具有滯后性，人員思想意識傳統(tǒng)，創(chuàng)新動力不足，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)不能隨時代改變，落后的績效指標(biāo)導(dǎo)致企業(yè)的考核難以發(fā)揮應(yīng)有的效用。

（二）考核結(jié)果未能夠與激勵機(jī)制相結(jié)合

考核結(jié)果與激勵機(jī)制相融合是績效考核落實效果的重要保障，在國有企業(yè)實施績效考核過程中，存在考核結(jié)果未與激勵機(jī)制相結(jié)合的問題，企業(yè)實施績效考核，主要是為了評判員工的真實能力，通過績效考核的量化結(jié)果，激勵員工不斷自我改進(jìn)，從而幫助企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益。所以，績效考核結(jié)果未影響到員工的切身利益，員工就很難形成心理重視，及時尋求自身的調(diào)整方案[4]。當(dāng)前，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人考核體系當(dāng)中缺少相關(guān)的激勵措施，考核結(jié)果未發(fā)揮對負(fù)責(zé)人的激勵作用，也不能對其造成影響，企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力弱化，負(fù)責(zé)人不作為，員工在這樣的工作環(huán)境中，其創(chuàng)新力及動力也難以充分發(fā)揮，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新動力不足，績效考核的意義難以實現(xiàn)，績效考核工作最終也會走向形式化。

（三）缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

在任何企業(yè)內(nèi)部，一項制度的執(zhí)行都離不開監(jiān)督的保障作用，監(jiān)督機(jī)制健全，執(zhí)行到位，制度的作用才能充分發(fā)揮。當(dāng)前，在國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核過程中，缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，這是制約考核效果的重要因素。監(jiān)督機(jī)制不健全，內(nèi)部人員開展工作就沒有相應(yīng)的依據(jù)，在監(jiān)督的過程中就容易受到個人感情的影響，影響監(jiān)督的公平性，監(jiān)督機(jī)制容易產(chǎn)生形式化現(xiàn)象。國有企業(yè)當(dāng)前的監(jiān)督機(jī)制，與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r不符，未對員工形成有效的約束作用。國有企業(yè)開展內(nèi)部財務(wù)工作的監(jiān)督，考核有效性得不到保障，第三方的審計機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)國有企業(yè)的財務(wù)審計工作，更偏重于審計時點的財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而單項的財務(wù)數(shù)據(jù)難以直接運用于企業(yè)負(fù)責(zé)人考核，同時也無法全面評價負(fù)責(zé)人的工作成效。因此，對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的工作難以形成有效監(jiān)督，約束作用無法充分發(fā)揮，無法保障績效考核工作的充分落實。

（四）績效考核過程沒有進(jìn)行持續(xù)績效溝通

國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人績效考核未進(jìn)行及時持續(xù)的過程績效溝通，績效管理是一個閉環(huán)的過程，由設(shè)計具體的績效指標(biāo)、績效工作落實、績效結(jié)果評價以及實施改進(jìn)措施4個階段組成，任何一個環(huán)節(jié)落實不到位，都會影響企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)前，國有企業(yè)績效評價的時間周期不一，有季度、半年度、年度多種方式，對企業(yè)負(fù)責(zé)人上階段的經(jīng)營責(zé)任展開評價。但在此過程中，沒有對績效的完成情況進(jìn)行動態(tài)的實時監(jiān)控和及時的溝通，無論采用何種周期的績效評價方式，都要注重過程的把控，以及對經(jīng)營環(huán)節(jié)問題的分析，這個過程是及時改善績效指標(biāo)落實、保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的重要途徑，過程績效溝通未得到落實導(dǎo)致企業(yè)的問題改善措施執(zhí)行多數(shù)情況具有滯后性。國有企業(yè)的績效考核是為了保障實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而不是形式化的考核，滯后的溝通難免會給企業(yè)的經(jīng)營帶來一定的損失。

四、國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核體系優(yōu)化措施

（一）加強考核辦法適時調(diào)整

當(dāng)前企業(yè)面臨的環(huán)境不斷變化，原有的績效考核方式以及與現(xiàn)階段企業(yè)面臨的實際情況不符，因此，在現(xiàn)階段仍然保持原有的績效考核辦法是不適宜的，企業(yè)要立足自身情況，制定新的績效考核辦法，隨著發(fā)展形勢，不斷作出調(diào)整。針對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人考核方式中指標(biāo)單一的問題，應(yīng)適應(yīng)時代發(fā)展，根據(jù)現(xiàn)實情況，修訂新的考核辦法，在擬定新的考核辦法之前，應(yīng)調(diào)查了解國有企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績考核細(xì)則以及實施考核的情況。在此基礎(chǔ)上，要依據(jù)國企改革的新理念，結(jié)合國企實際，擬定國有企業(yè)新的考核辦法。首先要設(shè)定考核的初步流程，與歷史的考核方式進(jìn)行對比，及時發(fā)現(xiàn)新考核方式漏洞，并開展修訂工作，加強與數(shù)據(jù)公司之間的合作，開展多方面數(shù)據(jù)的收集，通過多次測算、對比完善新的考核辦法。新的考核辦法要實現(xiàn)創(chuàng)新，融入當(dāng)前的業(yè)績以及改善的狀況多方位考核，通過全方位、明確的細(xì)則實施辦法，采用大數(shù)據(jù)的手段提高國企數(shù)據(jù)處理能力以及效率。

（二）考核結(jié)果合理應(yīng)用措施

國有企業(yè)開展負(fù)責(zé)人績效考核，目的就是優(yōu)化內(nèi)部管理，因此，針對考核結(jié)果要輔助有效的激勵措施，以考核結(jié)果為依據(jù)，對負(fù)責(zé)人進(jìn)行獎勵或懲罰，調(diào)動負(fù)責(zé)人積極性，增加其工作責(zé)任感，形成國有企業(yè)內(nèi)部良好的管理秩序，通過考核結(jié)果與激勵措施的連動作用，反推企業(yè)下階段的經(jīng)營狀況，考核結(jié)果會影響負(fù)責(zé)人晉升以及薪資的調(diào)整，依據(jù)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的階段性考核結(jié)果，評估階段性完成情況，根據(jù)結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的獎勵與懲罰，可以通過職位的晉升與下降或者薪資的升降，刺激企業(yè)負(fù)責(zé)人的積極性，在干勁充足的情況下，帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展邁向更高的水平。

（三）對考核方案以及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督

開展績效考核的前提是制定科學(xué)合理的考核方案，加強方案執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督是過程控制的重要手段，國有企業(yè)實行對負(fù)責(zé)人的考核制度，能夠有效提升負(fù)責(zé)人的工作積極性，是完善內(nèi)部控制系統(tǒng)的一種重要方式?？己朔桨甘强己藢嵤┑闹匾罁?jù)，因此，國有企業(yè)要加強對考核方案的監(jiān)督審核，確保制定出公平的、對員工能夠產(chǎn)生激勵作用、刺激企業(yè)經(jīng)營改善的考核方案，一系列工作都要立足于國有企業(yè)的實際，符合企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀。在方案敲定后，要重視績效考核方案的執(zhí)行，執(zhí)行與落實是發(fā)揮績效考核效果的重要保障，加強執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督，避免內(nèi)部開展績效管理工作流于形式化，難以發(fā)揮對國有企業(yè)經(jīng)營的改善作用。要監(jiān)督績效考核的結(jié)果，績效考核的結(jié)果能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展中存在的問題，并且及時采取改善措施，采用專人負(fù)責(zé)的方式，監(jiān)督改善工作的執(zhí)行，保障國有企業(yè)負(fù)責(zé)人考核制度的完善與落實，促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展。

（四）加強績效實施過程中的溝通

首先，良好的企業(yè)內(nèi)部管理一定是建立在充分溝通的基礎(chǔ)上，人員之間的溝通是發(fā)現(xiàn)問題及時解決問題的重要途徑，通過內(nèi)部人員開展良性溝通，企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)以及執(zhí)行制度落實過程中，人員的效率都會顯著提高。持續(xù)溝通是過程監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，是對當(dāng)前階段工作的重要反思，國有企業(yè)要重視績效考核實施過程中的溝通，通過持續(xù)的動態(tài)監(jiān)管與績效溝通，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，采取相應(yīng)措施，能夠保障現(xiàn)階段經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，同時，也為下階段的經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)積累了一定的經(jīng)驗，通過不斷的嘗試、反思與總結(jié)，優(yōu)化國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效評價體系。在這個過程中，首先制定階段目標(biāo)，在執(zhí)行考核過程中加強控制，保持與國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的日常溝通，分析經(jīng)營狀況，保證當(dāng)前階段目標(biāo)的達(dá)成，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)束語

經(jīng)歷多年的發(fā)展，國企負(fù)責(zé)人績效考核評價體系逐步完善，這是國企改革完善現(xiàn)代化管理的重要環(huán)節(jié)，通過完善的考評機(jī)制，解決國有企業(yè)內(nèi)部當(dāng)前存在的矛盾。當(dāng)前，任何企業(yè)無法改變所面臨的大環(huán)境，只能尋求自身的改變適應(yīng)環(huán)境，立足于新的環(huán)境，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，加強國有企業(yè)思維模式的轉(zhuǎn)變，改變內(nèi)部管理人員不作為的現(xiàn)象，在內(nèi)部形成開放、競爭、公平的管理環(huán)境，增強國有企業(yè)在不同環(huán)境下的生存能力，國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體，更要保持自身的先進(jìn)性，為其他類型的企業(yè)發(fā)揮帶頭模范的作用。當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對國有企業(yè)來說既是機(jī)遇，又是挑戰(zhàn)，市場不斷擴(kuò)大是其面臨的機(jī)會，但企業(yè)身處激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中，承擔(dān)了比以往更多的壓力。國有企業(yè)要謀求自身的改革與創(chuàng)新，保持發(fā)展優(yōu)勢，打造優(yōu)良品質(zhì)，重視企業(yè)文化建設(shè)，通過優(yōu)秀的企業(yè)文化增強人員凝聚力，完善績效考核體系，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新活力。在此過程中要注重建立科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；完善相應(yīng)的激勵機(jī)制，注重對結(jié)果以及過程的監(jiān)督；加強與負(fù)責(zé)人績效實施過程中的溝通，通過各種完善改進(jìn)的措施，加強國有企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核的合理性、科學(xué)性，幫助國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。