◎文 朱俊杰

在建筑企業(yè)中，成本控制工作的開展有效性會直接影響到企業(yè)的最終效益。傳統(tǒng)的成本控制工作存在一定的局限性，無法從全局角度統(tǒng)籌性的對各項資源進行管理與配置，使得部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在浪費嚴(yán)重等問題。而以全面預(yù)算管理作為紐帶，能夠?qū)⒔ㄖ髽I(yè)各個成本支出環(huán)節(jié)進行全面的串聯(lián)，以全面預(yù)算管理為依托，能夠進一步強化成本控制工作的開展，助力建筑企業(yè)的成本節(jié)約與價值提升。

建筑企業(yè)成本控制所存問題

成本戰(zhàn)略目標(biāo)與項目成本控制未有效銜接在開展預(yù)算管理工作時，一方面未能夠充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)的制定僅重視短期利益，忽視了企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。與此同時，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定欠缺合理性，那么在分解各項預(yù)算指標(biāo)時則難以有效地指導(dǎo)成本控制工作的開展，成本管理同樣也會受到預(yù)算工作的影響，與企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生脫節(jié)。另一方面，在部分工程項目實際開展過程中，項目管理人員更為注重的是工程開展的質(zhì)量與工期等內(nèi)容。其片面認(rèn)為成本控制工作應(yīng)當(dāng)歸屬于財務(wù)部門，在部分施工環(huán)節(jié)中對一些預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生抵觸情緒，僅從業(yè)務(wù)范圍來考量成本支出，并不能夠立于企業(yè)全局考量，甚至于在部分工程項目中，管理人員存在各行其政的問題，僅注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)，與企業(yè)戰(zhàn)略偏離。

預(yù)算編制工作不到位當(dāng)前部分建筑企業(yè)采用的是固定的預(yù)算編制程序。此種方式過于僵化。特別是在建筑企業(yè)中，預(yù)算工作的開展是一項動態(tài)的過程。其是在不斷變化的，如果僅依據(jù)過往的財務(wù)數(shù)據(jù)或是經(jīng)驗來開展預(yù)算編制，則難以適應(yīng)于多變的市場環(huán)境，無法充分滿足建筑企業(yè)的發(fā)展需求。另外一方面，部分建筑企業(yè)的預(yù)算編制工作開展時間緊迫，需要在短時間內(nèi)將大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行匯總與分析。這導(dǎo)致其工作的開展難以避免地存在諸多紕漏。與此同時，在一些企業(yè)中存在各部門之間溝通協(xié)調(diào)配合不順暢，預(yù)算的基礎(chǔ)資料收集困難等問題，部分職能部門提供的資料與信息過于片面，使得預(yù)算編制質(zhì)量不高，一些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)預(yù)算編制過于籠統(tǒng)，對于實際工作的指導(dǎo)性不夠。

成本控制信息反饋與調(diào)整機制不完善在部分建筑企業(yè)中，其自身的業(yè)財一體化建設(shè)不足，財務(wù)部門并不能夠?qū)ㄖ髽I(yè)前端業(yè)務(wù)進行全面的了解，特別是對于施工環(huán)節(jié)的問題明顯了解不足。例如在招投標(biāo)、生產(chǎn)、施工、驗收、竣工結(jié)算等各個環(huán)節(jié)中，財務(wù)部門所能夠掌握的信息過于片面，財務(wù)數(shù)據(jù)難以得到全面統(tǒng)計與整理，這就使得企業(yè)難以全面掌握預(yù)算的實際執(zhí)行狀況。同時，如果企業(yè)未能夠建立良好的自我監(jiān)督及反饋體系，使得預(yù)算的執(zhí)行一旦偏離目標(biāo)，無法及時進行信息反饋與預(yù)算調(diào)整。當(dāng)成本預(yù)算出現(xiàn)較大偏差時，前端業(yè)務(wù)部門并未能夠進行及時報告，財務(wù)部門難以對相關(guān)問題進行梳理分析，無法對下一步預(yù)算工作進行適當(dāng)調(diào)整，導(dǎo)致在年底匯總時偏差成本積少成多，最終事后難以彌補。

成本控制業(yè)績考核與激勵機制不健全成本責(zé)任劃分不夠明確，未能夠形成有效的績效考核制度。同時考核周期過長，使得動態(tài)評估難以有效形成。在建筑企業(yè)中，全面預(yù)算管理工作的實施會受到各類因素的影響。如果缺少有效責(zé)任劃分，在事后追責(zé)方面則存在一定的難度。如果最終未能夠?qū)⑾嚓P(guān)責(zé)任點準(zhǔn)確圈定，沒有人承擔(dān)責(zé)任，或僅由財務(wù)部門等單一部門承擔(dān)過多責(zé)任，會導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任成為一種軟約束，無法對預(yù)算執(zhí)行提供實質(zhì)性的約束力，難以激發(fā)員工的積極性。同時，完善的獎懲機制是進一步強化績效考核工作的必要手段。其在建筑企業(yè)全面預(yù)算管理及成本控制過程中發(fā)揮著重要的作用。唯有建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э己酥贫扰c獎懲機制，企業(yè)才能夠?qū)⒕唧w的管理工作與員工的經(jīng)濟利益有效結(jié)合，進而充分發(fā)揮各項管理措施的作用。

基于全面預(yù)算管理的建筑企業(yè)成本控制對策

實現(xiàn)項目成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略的有機結(jié)合傳統(tǒng)的建筑企業(yè)成本控制，更為側(cè)重于項目的成本管理，容易忽略基于全面預(yù)算管理的全局整體控制理念。因此唯有將兩者充分的結(jié)合，才能夠?qū)崿F(xiàn)建筑企業(yè)成本的全局化與一體化管控。在建筑企業(yè)中，不同的工程項目由于其施工內(nèi)容、所處地域等方面會存在差異，因此其在成本控制過程中所面臨的問題也是各不相同的。企業(yè)需要依據(jù)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的項目評估，基于企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合項目所在地的市場狀況、文化特征等來做好預(yù)算工作。要將可能出現(xiàn)的問題進行合理預(yù)測，并提出相應(yīng)的解決策略。同時從全面預(yù)算管理的角度進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使其能夠與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)同步發(fā)展。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系下，是難以如此全面地將各項工作進行統(tǒng)籌管理。因此要以全面預(yù)算管理為依托，將各類成本問題更為細(xì)致地分解，并結(jié)合其他各項管理工作，實現(xiàn)更為客觀科學(xué)的成本管理，進而滿足企業(yè)整體的戰(zhàn)略需求。

優(yōu)化建筑企業(yè)全面預(yù)算管理體系下的成本預(yù)算編制優(yōu)化預(yù)算編制程序?；谌骖A(yù)算管理的建筑企業(yè)預(yù)算編制程序，應(yīng)當(dāng)依據(jù)上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的流程來開展。具體來講：其一，下達(dá)目標(biāo)。企業(yè)要依據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合當(dāng)前的市場狀況做出初步的預(yù)測，進而確定預(yù)算編制工作開展的相關(guān)政策，并下發(fā)到企業(yè)各職能部門。其二，編制匯總上報。企業(yè)要發(fā)布預(yù)算指導(dǎo)文件，其中包含了各項預(yù)算制定的前提條件、原則、方法、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)制定原因及各項數(shù)據(jù)所需達(dá)成的目標(biāo)等。各職能部門依據(jù)自身業(yè)務(wù)所需統(tǒng)計并匯總財務(wù)數(shù)據(jù)，依據(jù)預(yù)算編制政策，匯總編制自身部門的預(yù)算草案，并上交給企業(yè)管理層進行審核。其三，審核平衡。企業(yè)在匯總各職能部門的預(yù)算草案之后，要充分考慮各類影響因素，對預(yù)算方案進行可操作性分析，并提出平衡建議與相關(guān)整改意見，反饋到各職能部門督促修改。其四，審議批準(zhǔn)。經(jīng)各部門修改完成預(yù)算編制方案之后，向企業(yè)管理層進行匯報，對于不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展或財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的各類事項要予以否定。財務(wù)部門則以此為基礎(chǔ)，編制企業(yè)的預(yù)算方案。其五，下達(dá)執(zhí)行。在經(jīng)由企業(yè)管理層批準(zhǔn)年度總預(yù)算之后，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算編制的初步完成。此時財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)將各級指標(biāo)體系進行分解與細(xì)化，并逐級下發(fā)給各職能部門。

加強預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作建設(shè)。預(yù)算編制工作的開展需要全面且可靠的業(yè)財數(shù)據(jù)作為支撐。因此，企業(yè)自身要在日常工作中注重對信息數(shù)據(jù)的收集、匯總、篩選與存儲。建筑企業(yè)可以通過積極優(yōu)化自身的信息化建設(shè)，實現(xiàn)日常工作中數(shù)據(jù)的及時歸集。與此同時，企業(yè)要進一步深化自身的業(yè)財融合工作開展，要通過業(yè)財一體化建設(shè)使業(yè)務(wù)與財務(wù)部門之間加強交流與溝通，使各項預(yù)算執(zhí)行及成本支出數(shù)據(jù)能夠及時反饋到財務(wù)部門，進而能夠在開展預(yù)算編制及日常工作中，使業(yè)財部門能夠建立緊密的合作關(guān)系。通過業(yè)財部門之間的深度融合與交流，幫助建筑企業(yè)基于全面預(yù)算管理的成本控制工作實現(xiàn)有序開展。

優(yōu)化成本預(yù)算差異分析及動態(tài)調(diào)整工作一般來說，在全面預(yù)算管理下，會通過各項指標(biāo)來衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況是否正常，進而能夠找出預(yù)算產(chǎn)出偏差的節(jié)點。而差異化分析工作的開展，要建立在前端業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)有效反饋基礎(chǔ)上。財務(wù)部門根據(jù)工程項目施工環(huán)節(jié)中反饋得到的各項信息比對相關(guān)指標(biāo)，找出差異產(chǎn)生的原因并進行差異化分析。在此過程中，要對成本、收入、費用、所得稅等各項影響到目標(biāo)的因素進行分析，結(jié)合實際成本與預(yù)算偏差，對差異化的節(jié)點進行合理的調(diào)整。另外一方面，建筑企業(yè)所面臨的市場環(huán)境是不斷變化的，實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在諸多的不可預(yù)見因素，因此在前期完成成本目標(biāo)預(yù)測及責(zé)任分配工作之后，為了保證成本目標(biāo)的有效落實，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制。一旦工程項目中某些節(jié)點發(fā)生了成本超支的狀況，要實現(xiàn)對成本的動態(tài)調(diào)整管理，就要著重加強對信息交流渠道的建設(shè)，保障財務(wù)部門能夠及時地獲取成本實際支出數(shù)據(jù)，進而能夠及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生差異的節(jié)點，并結(jié)合各方面信息進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。在此過程中，企業(yè)要構(gòu)建統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)模塊，要將各個工程項目的業(yè)務(wù)行為及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一，確保不同部門之間的信息交流順暢及數(shù)據(jù)的及時共享。

加強全面預(yù)算管理體系下的成本控制考核成本控制考核是對基于全面預(yù)算管理成本控制的評價過程。其不僅能夠起到對成本管理工作的總結(jié)，還能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算管理的延續(xù)。成本考核指標(biāo)一般是分為非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)。其中非財務(wù)指標(biāo)主要是對下一預(yù)算周期及未來經(jīng)營的預(yù)測，而財務(wù)指標(biāo)則是對上一預(yù)算周期工作的總結(jié)評價?？己斯ぷ鏖_展之前要明確考評對象，針對于不同部門或工程項目等，要對考核標(biāo)準(zhǔn)進行獨立的設(shè)置，在考核結(jié)束之后，依據(jù)考核結(jié)果設(shè)置相應(yīng)的獎懲措施。獎懲機制的設(shè)置要公開、公平且公正，以此充分調(diào)動員工積極性?；谌骖A(yù)算管理的成本控制的考核，要針對于各個部門及所有崗位員工，全面預(yù)算管理的實施是涵蓋了全體員工的。因此，考核的范圍同樣也應(yīng)當(dāng)涉及到所有崗位，要通過對預(yù)算目標(biāo)的細(xì)致分解，將考核指標(biāo)分配到具體崗位人員身上。要通過細(xì)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)成本預(yù)算約束與激勵作用，以此才能夠真正實現(xiàn)考核評價工作的有效性。

不難發(fā)現(xiàn)，建筑企業(yè)基于全面預(yù)算管理的成本控制是一項系統(tǒng)且復(fù)雜的工程，需要覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程與全體員工。因此，在實施過程中要不斷地對其進行優(yōu)化與完善，進而為建筑企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起到保駕護航的作用。