文/魏春暉（中國鐵道旅行社集團有限公司）

隨著公司外部經(jīng)營競爭日益激烈，要想實現(xiàn)集團公司穩(wěn)定、長遠的發(fā)展，提高公司競爭力，就必須強化其內(nèi)部控制和財務(wù)管理。集團公司通過加強企業(yè)內(nèi)部控制管理，可以逐步提高其財務(wù)管理效率，以構(gòu)建適應(yīng)集團公司的現(xiàn)代化管理模式。

一、內(nèi)控管理的內(nèi)容及意義

內(nèi)部控制是集團公司為了保障日常經(jīng)營，控制經(jīng)營過程中的風(fēng)險，以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全、有效監(jiān)督、提高經(jīng)營效果和最終實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標，通過打造完善的過程管控體系和流暢的流程管理來為集團公司經(jīng)營發(fā)展保駕護航的一種規(guī)范性行為。內(nèi)部控制是實現(xiàn)集團公司治理及風(fēng)險防范的主要方式[1]，由公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工共同實施，所以能全面涵蓋集團公司各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。內(nèi)部控制的目標包括經(jīng)營目標、合規(guī)目標、報告目標等，其控制要素包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等方面。

內(nèi)部控制對實現(xiàn)集團公司的統(tǒng)籌性經(jīng)營發(fā)展意義重大，嚴格、規(guī)范、全面、有效的內(nèi)控體系是保證公司管理目標落地、持續(xù)提升其核心競爭力和風(fēng)險抵御能力的有力保障。

二、內(nèi)控對財務(wù)管理的必要性

（一）內(nèi)控可以提高集團公司應(yīng)對風(fēng)險的能力

在全球經(jīng)濟一體化的背景下，國際經(jīng)濟局勢使得我國經(jīng)濟受到了一定影響。經(jīng)濟下行對住宿、餐飲行業(yè)的影響尤為顯著。集團公司經(jīng)營者的商業(yè)信心、經(jīng)營策略和投資決策都受到不同程度的影響，如果這種現(xiàn)狀在一段時間內(nèi)不能得到有效改變或沒有切實可行的措施進行干預(yù)，將會使得其經(jīng)營風(fēng)險不斷擴大和延伸，公司的可持續(xù)發(fā)展也將會面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，其資金流等財務(wù)風(fēng)險也會加劇。因此，集團公司應(yīng)該加強財務(wù)內(nèi)控管理，引導(dǎo)員工落實自身的職責，確保財務(wù)管理信息的真實性、有效性，將其發(fā)展運營過程中可能遇到的財務(wù)風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)，進而增強集團公司抵御經(jīng)濟風(fēng)險的能力。

（二）內(nèi)控可以促進集團公司高質(zhì)量發(fā)展

隨著科技高速發(fā)展，集團公司能否充分運用新的科學(xué)技術(shù)，抓住機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)、發(fā)揮優(yōu)勢、彌補不足，進而不斷提高自身創(chuàng)效能力，以真正實現(xiàn)高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展，關(guān)鍵在其內(nèi)部是否有進行理念轉(zhuǎn)變、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等。集團公司通過加強內(nèi)控管理，規(guī)范其合規(guī)合法經(jīng)營，制定科學(xué)合理的財務(wù)管理制度，可以提高自身的經(jīng)營管控水平，增強集團內(nèi)部運營效率，有目的性地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，以確保集團公司高質(zhì)量發(fā)展。

（三）內(nèi)控可以增強集團公司的創(chuàng)效能力

內(nèi)部控制目標包括提高集團公司經(jīng)營效率，這與通過財務(wù)管理以實現(xiàn)其效益最大化是趨同的。集團公司要想更好地實現(xiàn)財務(wù)管理目標，就必須加強其內(nèi)部規(guī)章、資產(chǎn)、運營、預(yù)算、報告等財務(wù)管控工作。此外，隨著管理會計逐漸推進，財務(wù)工作更加關(guān)注與經(jīng)營業(yè)務(wù)的融合，財務(wù)的作用也愈發(fā)重要。從增強內(nèi)控的視角，集團公司建立系統(tǒng)、科學(xué)、合理的財務(wù)管理體系更有利于其業(yè)財融合和持續(xù)創(chuàng)效。

三、集團公司財務(wù)內(nèi)控管理存在的問題

（一）財務(wù)預(yù)算管理不夠完善

從目前來看，部分集團公司存在財務(wù)預(yù)算管理沒有實現(xiàn)全方位、全過程、全員參與編制與實施，預(yù)算指標下達不夠科學(xué)，執(zhí)行過程中缺乏剛性，導(dǎo)致其預(yù)算管理普遍流于形式的情況。

一是預(yù)算編制不夠科學(xué)。首先，編制主體單一：財務(wù)預(yù)算由財務(wù)部門牽頭負責編報，其他部門對預(yù)算重視程度不夠，不了解預(yù)算編制原則以及業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的區(qū)別，進而導(dǎo)致預(yù)算缺乏可操作性。其次，預(yù)算往往只以年為單位編報，而不關(guān)注集團公司的長遠發(fā)展目標，進而導(dǎo)致預(yù)算只關(guān)注短期經(jīng)營結(jié)果，最終與公司戰(zhàn)略目標脫節(jié)。再次，預(yù)算缺乏市場調(diào)研：集團內(nèi)企業(yè)并不能很好地結(jié)合外部環(huán)境的具體變化來編制預(yù)算，往往僅根據(jù)對應(yīng)指標的歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算，甚至個別企業(yè)僅在上一年度的預(yù)算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上增加一定的百分比以進行增量預(yù)算，編制過程隨意性較大。最后，預(yù)算缺乏靈活性：在預(yù)算編制的方式上，集團公司仍然沿用了固定預(yù)算、定期預(yù)算等傳統(tǒng)的預(yù)算編制方式，僅要求編制幾項財務(wù)經(jīng)營指標，而沒有對各業(yè)務(wù)量設(shè)定預(yù)期值，以至于預(yù)算指標難以運用于經(jīng)營分析上。

二是預(yù)算管理缺乏過程管控。集團內(nèi)部對預(yù)算執(zhí)行情況沒有進行相應(yīng)的跟蹤、分析、考核；部分企業(yè)、部門緊迫感不強，對預(yù)算過程的把控只靠直覺，不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的不足，也沒有對執(zhí)行中的問題給出相應(yīng)的調(diào)整方案和方法，往往存在年底突擊完成預(yù)算的情況。

三是預(yù)算缺乏有效的考核與激勵機制。財務(wù)考核模式較為單一，常以“以盈利為本”的原則衡量指標落實情況。集團公司的財務(wù)評估與經(jīng)營者的利益是緊密聯(lián)系的，而單一的財務(wù)評估模式無法給出客觀、合理的評估結(jié)果，從而影響公司整體創(chuàng)效的工作熱情。此外，評價對象在評價過程中，常常會對客觀環(huán)境的影響進行擴大化的評價，而不是去探尋其更加深層次的主觀因素，同時也存在著考核中夾帶個人情緒，造成考核結(jié)果不公平，對預(yù)算管理工作的成效造成一定的影響[2]。

（二）資金管理水平有待提升

資金管理存在的問題，主要表現(xiàn)在制度缺失、監(jiān)管缺乏、方法落后、統(tǒng)籌不足等，導(dǎo)致資金管理工作的效率低下。

一是沒有完善、健全的資金管理制度。資金管理制度普遍存在其管理觀念和管理方式落后的情況，沒有結(jié)合集團公司發(fā)展需要予以進行適當調(diào)整；即使部分集團公司已經(jīng)制定了比較完善的管理制度，但缺乏制度執(zhí)行及監(jiān)管，進而直接影響著集團的資金管理，制約著集團公司的發(fā)展。

二是資金日常管理手段落后。財務(wù)管理部門要求各個分子公司定期上報資金財務(wù)狀況以進行統(tǒng)計和總結(jié)，但由于分子公司財務(wù)管理人員的職業(yè)技能水平參差不齊，以至于上報的財務(wù)數(shù)據(jù)與可用于運營的資金情況存在較大出入。公司所屬的分子公司數(shù)量眾多，且每個單位的生產(chǎn)和運營所需要的備付資金數(shù)額很大，而個別企業(yè)缺乏先進的資金管控手段，容易造成資金分散在所屬集團公司的多個賬戶內(nèi)，進而降低了資金的使用效率。

三是資金管理統(tǒng)籌能力不足。集團公司難以采用有效措施以統(tǒng)籌資金的集中、融通和使用，造成部分業(yè)務(wù)資金占用量大、周轉(zhuǎn)速度慢、收益率低等系列問題。此外，部分項目完成后，工作人員沒有對回款進度進行持續(xù)跟進，進而造成資金的實際收益率低于預(yù)期。

（三）財務(wù)信息系統(tǒng)不夠健全

財務(wù)信息體系不完善，也可能會給集團公司帶來財務(wù)風(fēng)險。首先，缺少對整個信息化的統(tǒng)一管理；集團公司的有效經(jīng)濟行為是實現(xiàn)信息流、資金流和物流“三流”的有機結(jié)合。而要對“三流”進行有效的控制，集團公司就必須把軟件系統(tǒng)的功能延伸到其經(jīng)營和管理中，使數(shù)據(jù)的共享成為可能。但是，集團公司內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)體系存在著一定的獨立性，而且各系統(tǒng)之間的發(fā)展也不均衡難以全面地實現(xiàn)信息化。其次，沒有實現(xiàn)財務(wù)軟件的完全整合。目前，集團公司在財務(wù)信息化方面的應(yīng)用已經(jīng)達到了相當?shù)乃剑渲凶钔怀龅木褪鞘褂昧素攧?wù)信息化軟件，但是對軟件中數(shù)據(jù)分析預(yù)警的使用情況并不多，導(dǎo)致信息的利用效率低下。最后，沒有搭建財務(wù)預(yù)警機制。信息系統(tǒng)的使用多是有針對性地完成某項經(jīng)營工作，并未將各項信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行整合，進而無法有針對性地防范經(jīng)營風(fēng)險[4]。

（四）內(nèi)部監(jiān)督機制有待提升

內(nèi)部審計監(jiān)督執(zhí)行與落地等方面仍然存在不少問題，因此集團公司需要在實踐中對其進行不斷改進與完善。

一是內(nèi)審監(jiān)管的有效性還需要進一步加強。在集團內(nèi)部實施內(nèi)控監(jiān)管，其所采取的審計方法與思路仍然沿用原有的以財務(wù)會計為基礎(chǔ)的審計思想，監(jiān)管手段亟待創(chuàng)新，深度有待進一步提升。從實施成效來看，問題的層面主要是內(nèi)控體系的執(zhí)行性，而集團內(nèi)部的深層內(nèi)控問題、核心內(nèi)控問題等，是制約企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

二是缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制。盡管集團內(nèi)部控制體系健全，但由于管理體制和企業(yè)機制等因素的影響，仍然存在著一些固有的思維觀念和工作方式，導(dǎo)致了內(nèi)部控制的程序流于形式，使公司的內(nèi)部控制工作無法進行，相應(yīng)的風(fēng)險防范機制也不能起作用；對集團的生產(chǎn)和運營造成了一定的風(fēng)險。

三是內(nèi)部監(jiān)督監(jiān)管力度不足。在財務(wù)管理上，其內(nèi)部監(jiān)督主要是對集團公司經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督考察，往往是事后監(jiān)督和彌補，忽視了事前預(yù)測和事中干預(yù)，對集團公司潛在的經(jīng)營問題和財務(wù)問題難以及時識別和發(fā)現(xiàn)，對經(jīng)營決策的約束效果不顯著。

四、提升集團公司財務(wù)內(nèi)控管理的優(yōu)化方案

（一）科學(xué)下達財務(wù)預(yù)算指標，提高預(yù)算指標執(zhí)行管理能力

一是要加強預(yù)算管理意識，設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標。預(yù)算管理應(yīng)該是基于集團公司戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對未來經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃制定。集團公司要加強對預(yù)算管理的重視程度，各單位全體成員共同參與制定和執(zhí)行，以確保預(yù)算編制的整體性；預(yù)算指標的制定要建立在對市場環(huán)境進行充分分析的基礎(chǔ)上，再結(jié)合集團公司的經(jīng)營狀況和競爭力分析測算制定，不得高估指標，也要避免預(yù)算松弛；預(yù)算編制要將集團公司戰(zhàn)略目標層層分解，明確其預(yù)算指標完成的要求，既要嚴謹科學(xué)也要注意彈性，而預(yù)算指標要以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)。

二是完善財務(wù)預(yù)算分析管理機制，實施全過程的預(yù)算控制。集團公司要確保其預(yù)算指標能夠達到預(yù)期的效果，就需要從多方面著手，以強化其預(yù)算管理體制。在預(yù)算執(zhí)行中，不僅要注重預(yù)算的前期管理控制，同時還要注重事中、事后的全流程管理，要對項目的執(zhí)行和績效進行全面的統(tǒng)計，以保證全流程的管控，從而保證預(yù)算的順利達成。

三是加大預(yù)算考核力度，健全指標考核體系。針對考核模式單一的問題，集團公司要充分建立多維度的指標考核體系。集團對所屬公司應(yīng)進行業(yè)績評估，主要包括盈利、經(jīng)營、發(fā)展的評估。首先，集團公司要加強其利潤評估指標體系的構(gòu)建，可增加凈利率、毛利率和投資回報率等考核指標；其次，加強運營能力評估指標體系的構(gòu)建，可以把應(yīng)收賬款、存貨、流動資產(chǎn)和資金周轉(zhuǎn)比率作為主要指標。最后，要對發(fā)展能力的評估指標進行科學(xué)的規(guī)劃，可使用資產(chǎn)增長率和資產(chǎn)增值保值率等指標考察。

（二）加強流量管理，提升資金管理水平

一是加強對審計制度的管理。要建立健全資金管理制度，對銀行賬戶的開戶進行審查，全面控制賬戶的數(shù)目，定期組織對賬戶進行清理、清點，并及時撤銷和合并多余的賬戶，要健全資金使用審批程序，強化對有潛在風(fēng)險的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的審查，并定期進行內(nèi)部控制檢查。

二是要強化對資金流動的監(jiān)測，以提高資金的利用率。要始終重視資金的使用，強化資金的流動，密切注意業(yè)務(wù)資金的回籠，把資金的使用作為一項重要的工作，隨時注意；通過建立資金使用臺賬、資金清欠管理、清欠績效評估等措施，加快資金回款速度，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

三是完善資金管理流程，強化預(yù)算管理。資金預(yù)算是資金管理的重要手段，它對有效進行資金管理有著舉足輕重的地位。資金預(yù)算是集團公司在整個預(yù)算期內(nèi)對資金收支的預(yù)測和估計，也為集團公司日常資金收支控制提供了依據(jù)。集團公司可以根據(jù)資金預(yù)算進行合理、有序的安排和籌措資金。而資金預(yù)算的準確性也直接影響著集團公司的資金安全和資金成本。

（三）推進財務(wù)信息化建設(shè)，防范經(jīng)營風(fēng)險

在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，要實現(xiàn)集團公司財務(wù)管理的最佳化，其必須要推動信息化建設(shè)。集團公司財務(wù)要借助互聯(lián)網(wǎng)的信息收集和傳遞功能，以收集、傳送、完善財務(wù)信息，構(gòu)建數(shù)據(jù)分享平臺。

一是要加強對資金流活動信息的收集。集團公司借助信息化手段對分子公司資金使用情況進行監(jiān)管，設(shè)置異動指標，當分子公司出現(xiàn)異常資金流動時可以追蹤管控。

二是加強財務(wù)數(shù)據(jù)信息化建設(shè)。集團公司將各分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)納入統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，除了實現(xiàn)財務(wù)賬表的信息共享外，還要增加財務(wù)指標分析模塊；當重要財務(wù)指標出現(xiàn)異常變化或者與預(yù)算產(chǎn)生重大偏差時能及時上報，集團公司財務(wù)部門應(yīng)及時了解相關(guān)情況，分析問題原因，向分子公司揭示問題或風(fēng)險并協(xié)助解決，同時反饋給集團公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。集團公司可以借助信息化手段以整合業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)，優(yōu)化財務(wù)風(fēng)險控制體制，加深對財務(wù)風(fēng)險內(nèi)部控制的認知。

三是構(gòu)建業(yè)財融合的管理信息系統(tǒng)。集團公司可制定全面的經(jīng)營信息搭建計劃，將信息流、資金流、物流“三流”信息整合管理，并通過分析業(yè)務(wù)經(jīng)營信息，使公司財務(wù)信息系統(tǒng)能夠根據(jù)各業(yè)務(wù)模塊系統(tǒng)進行及時、高效的更新。比如將合同管理、庫存管理等信息模塊共享，通過關(guān)注合同執(zhí)行情況和倉儲情況以核對財務(wù)數(shù)據(jù)，做好合同信息與單據(jù)信息的匹配對比，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，以防范經(jīng)營風(fēng)險。

（四）提升內(nèi)部審計監(jiān)督水平，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督機制

集團公司要通過構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督檢查機制，加強財務(wù)系統(tǒng)審計檢查，同時借助內(nèi)、外部審計工作的審查結(jié)果，以不斷規(guī)范其合規(guī)經(jīng)營。

一是樹立依法合規(guī)經(jīng)營的價值理念。集團公司應(yīng)從培育其經(jīng)營文化入手，營造全員監(jiān)督的經(jīng)營氛圍；加強對分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干和財務(wù)人員的風(fēng)險理念教育、警示教育和合規(guī)意識傳導(dǎo)，切實增強他們的風(fēng)險意識、責任意識、合規(guī)操作意識。

二是整章建制，提高內(nèi)部監(jiān)督的執(zhí)行力。集團公司可通過規(guī)范財會制度和監(jiān)督檢查流程，并依規(guī)強化執(zhí)行以提高財務(wù)人員的規(guī)范意識、風(fēng)險意識和責任意識。集團公司應(yīng)按規(guī)章制度切實執(zhí)行財務(wù)管理工作，定期監(jiān)督檢查，做到早發(fā)現(xiàn)、早提醒、早糾正，將權(quán)力牢牢地鎖在制度的籠子里，讓制度觀念融入每一個人的心中，使之變成他們的行動工作準則。

三是構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)管體制，提升監(jiān)管效能。在企業(yè)經(jīng)營活動中，要切實落實監(jiān)督制度，對其發(fā)展狀況進行正確的評價和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險，并及時反饋給監(jiān)管部門，從而將財務(wù)風(fēng)險的影響降到最低。

五、結(jié)論

通過對集團公司內(nèi)部控制的運用，可以清楚地發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部運行環(huán)境的問題，有利于提升企業(yè)財務(wù)管理效能和內(nèi)部控制工作的質(zhì)效。因此，集團公司要保持其可持續(xù)、健康發(fā)展，必須從其內(nèi)部控制的角度來認識和分析目前的財務(wù)風(fēng)險，并對其成因進行分析，進而尋找有效的風(fēng)險預(yù)防方法，這也是企業(yè)集團公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵手段。