文/劉潤(rùn) 潤(rùn)米咨詢董事長(zhǎng)

用最優(yōu)秀的人才減少對(duì)流程的管理

字節(jié)跳動(dòng)是一家以人為驅(qū)動(dòng)的、非常有創(chuàng)造力的公司，它更像谷歌。今日頭條為什么能獲得成功？站在張一鳴的角度來(lái)看，他可能會(huì)說(shuō)，我們有運(yùn)氣的成分。當(dāng)然，今日頭條能獲得成功一定有運(yùn)氣的成分，但是在運(yùn)氣背后，一定是有一套邏輯的。

很多人說(shuō)，今日頭條能獲得成功，是因?yàn)樗敢饣ù髢r(jià)錢招到很多特別優(yōu)秀的人才。有一本書《how Google works》談到，谷歌之所以這么成功，是因?yàn)閳?jiān)持用最優(yōu)秀的人，減少對(duì)流程的依賴。這句話其實(shí)跟張一鳴說(shuō)的很類似：我們用最優(yōu)秀的人才，減少對(duì)流程的管理。

硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司都特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。但是，說(shuō)谷歌成功是因?yàn)樽顑?yōu)秀的人才，這個(gè)觀點(diǎn)我不同意。谷歌成功最核心的原因并不是因?yàn)樗械搅俗顑?yōu)秀的人才，而是什么呢？

馬云曾開玩笑說(shuō)，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時(shí)，街上的人只要會(huì)走路，不是太殘疾，我們都招回來(lái)了——很多公司在創(chuàng)業(yè)早期很難招到優(yōu)秀人才，因?yàn)樗鼈兊那巴静⒉幻骼?，不被很多人看好?/p>

谷歌在創(chuàng)業(yè)早期，連投資人都不看好，所以那時(shí)微軟等大公司的人才是不太愿意冒險(xiǎn)加入谷歌的。早期的谷歌就跟今天的創(chuàng)業(yè)公司一樣，很難招到優(yōu)秀的人。

和阿里巴巴一樣，恰恰就是這些并非“最優(yōu)秀”的人，帶領(lǐng)谷歌獲得了爆發(fā)性的成功。因?yàn)楣雀璜@得了成功，才吸引了越來(lái)越多最優(yōu)秀的人加入谷歌。

今日頭條也同樣。它的成功并不是招到了特別優(yōu)秀的人才，它在早期也很難招到人。最根本的原因是張一鳴在一開始進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略勢(shì)能非常強(qiáng)的領(lǐng)域。

什么叫戰(zhàn)略勢(shì)能？就是用稀缺的能力去支撐起一個(gè)價(jià)值空間。張一鳴在最開始進(jìn)入了一個(gè)巨大的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)是有機(jī)會(huì)被科技重構(gòu)的，重構(gòu)之后，就會(huì)帶來(lái)巨大的價(jià)值空間，更高的效率，給用戶分發(fā)個(gè)性化的新聞，這就能帶來(lái)大的流量，很大的流量就帶來(lái)了巨大的廣告價(jià)值。

這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。為什么其他人沒有看見，而張一鳴看見了？一個(gè)角度是張一鳴的眼光特別好，這就是戰(zhàn)略判斷；另一個(gè)角度是運(yùn)氣。

如果讓我給今日頭條的成功打分，我認(rèn)為張一鳴在戰(zhàn)略上的最初判斷力大概能占到70%，而人才是30%。有了戰(zhàn)略勢(shì)能，下面的一切才有可行性。他有機(jī)會(huì)去招一些價(jià)格很高的人才，給出未來(lái)的股票期許，這一切的一切，首先都是因?yàn)樗鳛閯?chuàng)始人創(chuàng)造了戰(zhàn)略勢(shì)能。

分享新增的“蛋糕”

有了戰(zhàn)略勢(shì)能，這個(gè)時(shí)候就可以去找最優(yōu)秀的人才了。因?yàn)楂@得了早期的成功，就會(huì)有越來(lái)越多人相信這件事是可行的，他也有機(jī)會(huì)得到更大的融資，有機(jī)會(huì)把未來(lái)的成功用期權(quán)和現(xiàn)金的方式，兌現(xiàn)給今天市場(chǎng)上最優(yōu)秀的人才。

這個(gè)時(shí)候，就進(jìn)入了第二步。這個(gè)階段是把最優(yōu)秀的人才招進(jìn)來(lái)，甚至是以現(xiàn)金成本很低、期權(quán)很高的方式。這也很重要。

用現(xiàn)金的方式招最優(yōu)秀的人才，和用分享未來(lái)公司成長(zhǎng)的方式招最優(yōu)秀人才，你所招到的人對(duì)公司的投入度還是有很大區(qū)別的。

張一鳴有一次演講的時(shí)候說(shuō)，我們有些員工，因?yàn)橐恍┛陀^原因，生孩子，或者要供房貸，他希望自己的基本工資高一點(diǎn)，這非常正常。但如果這樣的話，他就必須得放棄一些未來(lái)的收益，比如年終獎(jiǎng)和期權(quán)。我更希望我們的員工基本工資不需要那么高，但年終獎(jiǎng)非常高，甚至我們可以給一些人發(fā)100個(gè)月的年終獎(jiǎng)。這個(gè)時(shí)候，大家分享的就是新增的蛋糕，而不是沒有風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)成的蛋糕。

這是張一鳴看待優(yōu)秀人才的一個(gè)非常重要的規(guī)則。

能力和“帶寬”如何不成為公司瓶頸

把人才招進(jìn)來(lái)之后，就進(jìn)入了第三步——選擇一種組織結(jié)構(gòu)。

決策取決于兩件事情：一是信息環(huán)境，二是決策模型。充分的信息環(huán)境加上優(yōu)秀的決策模型，這個(gè)時(shí)候你作出的決策大概率是比較好的。

信息環(huán)境和決策模型放在張一鳴的話語(yǔ)體系里面來(lái)看就是context（信息環(huán)境）和control（模型、決策模型）。如果以context為橫坐標(biāo)，control為縱坐標(biāo)，畫一個(gè)二維四象限圖，就可以得出四種公司組織結(jié)構(gòu)的邏輯。

第一種，context很少，control很高。信息環(huán)境很少，決策很集中，是軍事化管理。員工不需要知道這一仗去打誰(shuí)，為什么要打？只需要服從命令就好了。

第二種，context很少，control也很少。這種公司不太掌握市場(chǎng)信息，管理和控制力也很差，就像一盤散沙。

第三種， context很豐富，control也很厲害，即信息環(huán)境很豐富，決策也很集中。讓每個(gè)員工都掌握充分的信息，或者大家都對(duì)市場(chǎng)上的信息都非常感興趣并且了解，但是從上到下的控制力度又非常強(qiáng)，不讓員工作決策。只能說(shuō)這是一家很浪費(fèi)的公司，有錢任性。

第四種，context很豐富，control很少。這就是張一鳴選擇的組織結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)的本質(zhì)就是信息流動(dòng)的方式。

張一鳴選擇的信息流動(dòng)方式是，control小一點(diǎn)，context大一點(diǎn)。如何做到context大一點(diǎn)呢？用OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）。

張一鳴很早學(xué)習(xí)谷歌使用OKR，他對(duì)OKR的理解非常透徹。OKR是一種溝通機(jī)制，同時(shí)用來(lái)管理績(jī)效。這種溝通機(jī)制讓所有人的目標(biāo)一致，每個(gè)人都能看到彼此的OKR，所以信息是高速流動(dòng)的。再加上上面的控制很少，每個(gè)員工為了實(shí)現(xiàn)OKR，可以自己作決策。

你把決策的權(quán)力給了每一個(gè)員工，決策是信息環(huán)境加上決策模型，每個(gè)人的決策往哪個(gè)方向走，通過OKR就統(tǒng)一起來(lái)了。當(dāng)然，有些員工的決策模型比較差，這個(gè)決策當(dāng)然是一塌糊涂，這樣的人慢慢就被淘汰了。有些員工的決策模型比較好，就相當(dāng)于用了很多人聰明的大腦。

一個(gè)人作決策，能力和帶寬都是有限的，但是通過OKR統(tǒng)一決策方向，讓所有員工共同作決策，能力和帶寬就不再是瓶頸了。但這件事要成立有個(gè)巨大的前提：招到了最優(yōu)秀的人才。

什么叫優(yōu)秀人才？他作出正確決策的判斷力從概率上來(lái)說(shuō)更大。招到最優(yōu)秀的人才時(shí)，你當(dāng)然不需要控制，只需要把決策權(quán)放到他們手上。他已經(jīng)擁有很好的決策模型，再給他充分的信息環(huán)境，這時(shí)候，整個(gè)公司作出正確的決策，概率就會(huì)大大增加。

允許犯錯(cuò)才會(huì)有創(chuàng)新

即便是這樣的組織，依然會(huì)作出很多錯(cuò)誤的決策，因?yàn)榇蠹业臎Q策能力有很大差異。怎么辦？張一鳴說(shuō)，不對(duì)就換人。什么意思？既然能換人，意味著他肯定是作錯(cuò)了決策，我們要為未來(lái)的決策找個(gè)更好的決策者以及更好的決策模型，但換人之前所做的事就是公司的損失。

創(chuàng)新是什么？頭條是個(gè)非常有創(chuàng)新力的公司，做出了很多產(chǎn)品，雖然張一鳴很不喜歡APP工場(chǎng)這個(gè)詞，但他確實(shí)做了很多很厲害的APP。

為什么總是張一鳴呢？他為什么這么有創(chuàng)新力？其實(shí)創(chuàng)新來(lái)自浪費(fèi)。他要平衡創(chuàng)新和效率這兩件事情。創(chuàng)新要允許浪費(fèi)，因?yàn)槿绻覀儼褎?chuàng)新定義為必然會(huì)正確，失敗的嘗試就是犯錯(cuò)，大家就不愿意犯錯(cuò)了。所以一定是允許犯錯(cuò)、允許損失之后才會(huì)有創(chuàng)新，而那些損失就是創(chuàng)新的成本。

在今日頭條，創(chuàng)新成功的比例可能會(huì)高一些，但還是一樣有損失，所以張一鳴會(huì)換人。一旦換人，前面的損失就只能認(rèn)了，因?yàn)樗x擇了一個(gè)大的戰(zhàn)略勢(shì)能。錯(cuò)誤的成本被戰(zhàn)略勢(shì)能吸收，因?yàn)閼?zhàn)略勢(shì)能大，能賺很多錢，所以就允許犯更多的錯(cuò)。

因此，創(chuàng)新要允許犯錯(cuò)，雖然成本很大，但又可以用前面的戰(zhàn)略勢(shì)能把它覆蓋掉，這個(gè)閉環(huán)就形成了。

一旦允許犯錯(cuò)之后你還是有錢賺，戰(zhàn)略勢(shì)能覆蓋了四步循環(huán)，允許犯錯(cuò)之后，又帶來(lái)真正有價(jià)值的創(chuàng)新，真正有價(jià)值的創(chuàng)新又開始給公司建立新的戰(zhàn)略勢(shì)能，

一個(gè)增強(qiáng)回路的閉環(huán)就形成了。這是今日頭條能夠成功的原因。