孔顏鑫 楊桂英 安瑩

(曲阜師范大學(xué)管理學(xué)院 山東日照 276826)

餐飲行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在拉動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)增長，解決勞動(dòng)力就業(yè)方面發(fā)揮著重要作用。餐飲業(yè)是傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)，近幾年，餐飲行業(yè)員工流動(dòng)較頻繁，由于缺乏科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，員工對職業(yè)發(fā)展前景缺乏信心，工作積極性普遍較低，員工流失率居高不下，不利于餐飲企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，優(yōu)化餐飲企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制對加強(qiáng)企業(yè)與員工相互創(chuàng)造價(jià)值的黏性關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和行業(yè)生態(tài)進(jìn)化具有戰(zhàn)略意義。

1 餐飲行業(yè)員工特點(diǎn)及激勵(lì)機(jī)制面臨的普遍問題

1.1 餐飲企業(yè)員工的現(xiàn)狀與特點(diǎn)

新形勢下，餐飲行業(yè)面臨的競爭日益激烈，對人才的需求更加迫切，無論是對一線員工還是管理人員、技術(shù)人員的需求越來越突出。人力資源的開發(fā)與管理在餐飲行業(yè)的重要性被越來越多管理者關(guān)注。近年來，雖然我國餐飲企業(yè)在管理體系的構(gòu)建上已經(jīng)有了較大提升，但仍存在不少問題，員工激勵(lì)不足和發(fā)展緩慢的限制特點(diǎn)仍比較顯著，這充分暴露了該行業(yè)在管理方面的問題。綜合來看，餐飲行業(yè)員工有以下四個(gè)主要特征：

1.1.1 一線員工流動(dòng)率高

我國餐飲行業(yè)一線員工的流動(dòng)率一般在40%左右，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定使得企業(yè)各項(xiàng)成本上升，服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定。薪資低，福利差，職業(yè)前景渺茫，工作內(nèi)容單一、枯燥、社會(huì)認(rèn)可度低，工作強(qiáng)度大等原因?qū)е乱痪€員工有著高流動(dòng)率的特點(diǎn)(王曦，2016)[1]。受疫情影響，餐飲業(yè)營收驟減，與企業(yè)整體績效掛鉤的傳統(tǒng)薪酬模式在這一時(shí)期打擊了員工的積極性，感染的概率及行業(yè)整體的發(fā)展瓶頸也使得餐飲行業(yè)一線員工流失率較高(石鈺潔，2021)[2]。

1.1.2 文化層次偏低

在人們的傳統(tǒng)觀念中，餐飲業(yè)的員工社會(huì)地位較低，工作性質(zhì)為簡單的體力勞動(dòng)，加之餐飲業(yè)作為勞動(dòng)密集型行業(yè)的性質(zhì)決定了其對勞動(dòng)人員的需求較大，這也導(dǎo)致該行業(yè)的入職門檻較低，綜合因素導(dǎo)致一線員工整體文化層次偏低。從80后、90后的年輕員工到70后的中老年員工，學(xué)歷普遍是高中學(xué)歷及以下(謝寧，2012)[3]。

1.1.3 年齡跨度大

餐飲企業(yè)員工年齡相對較小，年齡兩極分化較為嚴(yán)重(王良云，周世中，徐孝洪，吳立耀，陳格，2017)[4]。餐飲行業(yè)門檻低，不同年齡的人都能進(jìn)入，工作強(qiáng)度大，需要手腳麻利的年輕人負(fù)責(zé)上菜等效率要求較高的工作，而洗碗擦桌等衛(wèi)生工作則大多是年齡較大的人做，年齡跨度大。

1.1.4 情緒勞動(dòng)較多

餐飲業(yè)員工日常以服務(wù)顧客為主，為了時(shí)刻展現(xiàn)良好的素質(zhì)，傳遞真誠的態(tài)度，會(huì)付出大量的情緒勞動(dòng)(趙云霞，2019)[5]。餐飲行業(yè)的特殊工作性質(zhì)使得員工在工作過程中不得不始終以最好的面貌對待顧客，這就導(dǎo)致員工很多時(shí)間要修飾偽裝自己的真實(shí)情感，被迫以微笑服務(wù)顧客。

1.2 餐飲企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制面臨的普遍問題

1.2.1 激勵(lì)機(jī)制設(shè)置浮于表面

我國相當(dāng)一部分餐飲企業(yè)采取家族式管理的經(jīng)營模式，職位晉升途徑中缺少基層服務(wù)的從業(yè)經(jīng)歷，僅憑所學(xué)管理知識進(jìn)行管理，對相關(guān)管理理論和激勵(lì)機(jī)制僅停留在理論認(rèn)識上，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施在發(fā)揮激勵(lì)作用上浮于形式，沒有真正從員工的需求考慮，照搬的管理模式不適用于自己的企業(yè)，使得對員工工作積極性的促進(jìn)作用微乎其微。

1.2.2 考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性與可操作性

績效考核的標(biāo)準(zhǔn)過度要求定量，試圖從各個(gè)角度對員工的表現(xiàn)進(jìn)行量化打分，對得分高的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)員工努力工作。然而，餐飲企業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的定量考核可操作性不強(qiáng)，并非所有指標(biāo)都能用數(shù)字量化，績效在服務(wù)過程中受到多方面因素的影響，如果固執(zhí)的使用數(shù)字去對工作情況進(jìn)行考核，不僅評價(jià)結(jié)果客觀性不足，準(zhǔn)確性較差(徐長亮,2018)[6]，還會(huì)使激勵(lì)機(jī)制、產(chǎn)生背道而馳的作用。

1.2.3 精神薪酬重視不足

精神薪酬是一種心理上的滿足感。信任和尊重是人與人相處過程中最重要的情感支持，研究表明，對于勞動(dòng)力密集的服務(wù)業(yè)來說，建立充分的信任和尊重是企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效管理的基礎(chǔ)(孫宏冰，2016)[7]。餐飲企業(yè)的服務(wù)人員由于社會(huì)地位、工作環(huán)境、工作內(nèi)容等原因需要更多的精神關(guān)懷和人格尊重，而現(xiàn)代餐飲企業(yè)所謂的激勵(lì)機(jī)制更多的是帶有監(jiān)管色彩，管理機(jī)制缺乏對員工精神需求的關(guān)注，員工感受不到被信任和被尊重。

2 案例分析

為了給予其他企業(yè)以管理措施參考，本文選取餐飲行業(yè)領(lǐng)袖——海底撈作為案例企業(yè)，對其激勵(lì)機(jī)制深入剖析，從理論角度挖掘其激勵(lì)有效的原因。

2.1 案例企業(yè)基本情況

四川海底撈餐飲股份有限公司(以下簡稱海底撈公司)從最初一所只有四張桌子的火鍋店，經(jīng)過二十多年的艱苦奮斗，開疆?dāng)U土，現(xiàn)如今已經(jīng)逐步發(fā)展成為餐飲行業(yè)的代表。在火鍋行業(yè)競爭日趨激烈的背景下，海底撈能取得如此大的成功，與其獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制密不可分，其開創(chuàng)性的、在實(shí)踐中摸索出的管理機(jī)制，給海底撈帶來了獨(dú)特的核心競爭力。本文以“海底撈公司”為案例進(jìn)行深入研究，梳理其在激勵(lì)機(jī)制上的獨(dú)創(chuàng)經(jīng)驗(yàn)，與中國其他餐飲企業(yè)分享其成功之道。

2.2 案例企業(yè)的激勵(lì)之道

2.2.1 薪酬與福利激勵(lì)

在海底撈工作的薪酬比普通餐飲企業(yè)的薪酬平均高2000元，此外還有其他福利政策，包括提供員工宿舍、組織優(yōu)秀員工的父母免費(fèi)旅游、補(bǔ)貼夫妻房、春節(jié)期間提供七天帶薪年假、建立寄宿制學(xué)校照顧員工子女的教育、給領(lǐng)班以上的干部父母每月發(fā)放補(bǔ)助等，這些福利政策不同于常見的口頭肯定、薪資提升，而是真切的關(guān)注到員工及其家庭的需要，子女教育保障、父母的養(yǎng)老等。同樣，這些福利意味著海底撈在員工身上的成本高于同行，但因?yàn)榧?lì)的有效，員工能夠主動(dòng)為海底撈思考如何節(jié)約、如何創(chuàng)造更多價(jià)值。

2.2.2 精神激勵(lì)

馬斯洛需求層次理論將人類需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，且只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足之后才會(huì)激發(fā)高層次的需求。

海底撈的激勵(lì)機(jī)制考慮了員工的多層次需求，既有生活的照顧，也有情感的尊重，滿足低層次需求的同時(shí)也提供了高層次需求得以滿足的機(jī)會(huì)。同大多數(shù)餐飲企業(yè)相同，海底撈員工大多來自農(nóng)村，背井離鄉(xiāng)來到大城市發(fā)展。餐飲行業(yè)薪資低，大城市的租房成本卻很高，北京很多餐館的服務(wù)員居住條件很差，很多服務(wù)人員即便努力工作也不得不面臨生存難的問題。海底撈公司為員工提供免費(fèi)的員工宿舍，有空調(diào)有暖氣，還安排宿舍長照顧員工的生活起居，從根本上滿足了員工的生理需求。員工之間，宿舍長與員工之間，店長與店員之間，建立了彼此關(guān)心、互相照顧的情感紐帶，店長能夠在半夜照顧生病員工、大堂經(jīng)理會(huì)記得并為員工過生日、財(cái)務(wù)人員能在顧客高峰期主動(dòng)去端菜，社交需求被滿足，員工能夠做到“雖不在其位，卻能謀其政”。在高層次需求方面，海底撈采取了授權(quán)激勵(lì)的措施。副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理有100萬以下的簽字權(quán)、大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)、店長有三萬元簽字權(quán)、普通一線員工有先斬后奏的打折和免單權(quán)。授權(quán)來自信任，而被信任是最強(qiáng)烈的精神激勵(lì)，服務(wù)員在海底撈同樣能夠得到尊重。海底撈把員工當(dāng)成家人，員工把公司當(dāng)成家，在這樣一種最觸及中國人情感的關(guān)系下，激勵(lì)效果事半功倍。

2.2.3 發(fā)展激勵(lì)

海底撈的晉升渠道有三點(diǎn)：一是管理晉升；二是技術(shù)晉升；三是后勤晉升，職業(yè)發(fā)展道路清晰。學(xué)歷、工齡都不是必要條件，有管理知識的大學(xué)生不能空降為店長，工齡長卻應(yīng)付工作的人也沒有機(jī)會(huì)晉升。所有人必須從服務(wù)員做起，所有的考核都與自己的付出直接相關(guān)，機(jī)會(huì)對每位員工都平等。

從亞當(dāng)斯的公平激勵(lì)理論出發(fā)，該理論認(rèn)為工資的競爭性很重要，但公平性更重要，工資競爭性所起的激勵(lì)作用需要依靠工資的公平性來發(fā)揮(李曉妍，2019)[8]。海底撈的晉升機(jī)制給了普通員工對職業(yè)發(fā)展的信心，特殊的職位晉升機(jī)制使員工對職業(yè)發(fā)展充滿希望。

2.2.4 績效考核激勵(lì)

傳統(tǒng)的考核制度總是試圖對員工的服務(wù)進(jìn)行量化，而在海底撈，不考核利潤，不考核績效。張勇認(rèn)為，利潤是多方面的綜合結(jié)果，利潤的標(biāo)準(zhǔn)不僅不科學(xué)，也不合理。海底撈公司通過店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理“巡店”了解顧客滿意度，一級店的店長才有資格培養(yǎng)新店長、從而才有機(jī)會(huì)成為小區(qū)經(jīng)理，才有可能成為大區(qū)經(jīng)理。評店的考核者都是承擔(dān)責(zé)任的直線領(lǐng)導(dǎo)，比起讓客人填寫滿意度表的考核方式，這種通過上級對直接下級的工作狀態(tài)和為人進(jìn)行評價(jià)的考核方式，更客觀可信，再加上其他機(jī)制保證考核的公平，傳遞給員工“你的表現(xiàn)能夠被看到”的信號。這里提到的其他機(jī)制也是海底撈所獨(dú)有的，上級選拔往往很容易出現(xiàn)包庇現(xiàn)象，海底撈將上級的晉升與該上級曾經(jīng)選出的下級的績效有關(guān)，通過層層監(jiān)督，盡可能避免晉升過程中存在不公平因素。

3 餐飲企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化建議

3.1 組織文化強(qiáng)化精神激勵(lì)

組織文化對員工意志有著潛移默化的影響，良好的組織文化能夠?qū)M織成員的意志起到激勵(lì)作用，提高其為組織服務(wù)的斗志，最終在員工行為上得到體現(xiàn)。管理因人的存在而兼具科學(xué)性和藝術(shù)性，簡單的規(guī)則只能起到日常的規(guī)范作用，由績效、監(jiān)督考核等構(gòu)成的常規(guī)責(zé)任體系，會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)被動(dòng)、機(jī)械遵守的態(tài)度和行為，影響企業(yè)士氣，甚至最終走向“在沉默中滅亡”的局面，只有通過組織文化傳遞出的價(jià)值觀被員工認(rèn)同才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長效管理[9]。從組織文化的角度強(qiáng)化精神激勵(lì)是指，通過組織文化營造一種企業(yè)與員工緊密聯(lián)系，員工相互關(guān)心，彼此支持的氛圍，企業(yè)賦予員工精神薪酬，組織文化下員工之間傳遞精神激勵(lì)，以此強(qiáng)化組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系。組織行為學(xué)有一句話：人與組織的關(guān)系，其實(shí)就是與人的關(guān)系，人離開一個(gè)組織是因?yàn)橐x開某些人，人加入一個(gè)組織也是因?yàn)槟承┤薣10]。餐飲行業(yè)的服務(wù)人員社會(huì)地位低，內(nèi)心對于被關(guān)心、被尊重的渴望更加強(qiáng)烈，如果企業(yè)能夠關(guān)心到員工的精神需求，給予一定程度的尊重和信任，員工必然會(huì)以更真誠的態(tài)度做好服務(wù)。用組織文化凝聚員工，能激勵(lì)員工盡心盡力為企業(yè)服務(wù)。

3.2 注重公平優(yōu)化晉升激勵(lì)

公平感是影響員工工作積極性的潛在因素，餐飲企業(yè)的服務(wù)員是最渴望公平的群體。社會(huì)的低認(rèn)可和晉升的低概率已經(jīng)讓她們對自己的未來失去信心，對于服務(wù)行業(yè)，如果員工每天要為未來而擔(dān)憂，又怎能微笑服務(wù)好顧客呢？“不患寡而患不均”對出身底層的服務(wù)人員更為重要，公平與否在潛意識里搖擺他們的內(nèi)心，影響他們對未來前景的判斷和考量，所謂均，不是指給予同樣的薪酬，而是給予相同的發(fā)展機(jī)會(huì)，能者上，庸者下，而能與庸的評判在于日常服務(wù)，而非學(xué)歷高低，資歷長短。事實(shí)上，對于服務(wù)行業(yè)而言，餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視員工的公平感，使晉升途徑多元化，既不以學(xué)歷論英雄，也不以資歷論成敗，只以工作好壞作為提拔標(biāo)準(zhǔn)，做到晉升服眾，一碗水端平，給員工改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)和信心。

3.3 創(chuàng)新考核優(yōu)化績效激勵(lì)

定量化的調(diào)查問卷不適用于餐飲行業(yè)，直接的觀察，現(xiàn)場的考核更客觀也更有效。餐飲行業(yè)的性質(zhì)決定了其考核方式的特殊性?？冃Э己说哪康氖沁x拔出真正讓顧客滿意的、有能力的員工，績效考核的結(jié)果必須能體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)，同樣重要的是，績效考核要體現(xiàn)公平，加強(qiáng)考核監(jiān)管和反饋渠道的搭建。在績效考核中，考核結(jié)果應(yīng)及時(shí)反饋給員工，促使他們明確自身的問題，考核的目的是發(fā)現(xiàn)問題，提升服務(wù)水平、以改善工作效果，而不是機(jī)械化、固有化地以考核結(jié)果作為員工是否認(rèn)真工作、是否應(yīng)被提職降薪的評判標(biāo)準(zhǔn)。走流程式的考核只會(huì)給員工帶來無力感，挫傷員工努力工作的積極性。此外，應(yīng)將績效同薪酬緊密聯(lián)系[11]，強(qiáng)化績效的激勵(lì)效果，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。