萬秋晨

摘 要：全面預(yù)算管理是國有企業(yè)重要的管理模式，利用全面預(yù)算，對提升經(jīng)營水平、管理質(zhì)量有積極作用。EVA視角下的全面預(yù)算管理強調(diào)EVA指標(biāo)的要求，在改進企業(yè)資源配置機制的同時注重EVA指標(biāo)的完成情況。在EVA視角下，國企管理者能更加深入了解自身管理體系，精準(zhǔn)捕捉現(xiàn)行預(yù)算管理方案的不足，針對性改進預(yù)算管理措施，進而提高國企的價值增值。因此，改變國企預(yù)算管理視角，從傳統(tǒng)式視角轉(zhuǎn)為EVA視角，是國企全面預(yù)算管理的必然趨勢。本文以EVA視角為切入點，全面分析該視角下，國企全面預(yù)算管理面臨的困境和改進策略。

關(guān)鍵詞：EVA；國有企業(yè)；全面預(yù)算

EVA作為一種有效的經(jīng)濟指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要工具。成本＜收益，是EVA核心思想，也是國企經(jīng)營管理的現(xiàn)實問題，當(dāng)收益減去成本額度不斷上漲，說明國企經(jīng)營效益也隨之增加。企業(yè)在確定了EVA指標(biāo)之后，需要結(jié)合企業(yè)的實際對EVA指標(biāo)進行層層分解，探究實現(xiàn)企業(yè)價值驅(qū)動的途徑，并將EVA的理念融入到全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)，從而保障企業(yè)在資源配置的過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

一、相關(guān)概念

EVA是企業(yè)的經(jīng)濟增加值，是企業(yè)在扣除資本成本后的剩余利潤。EVA的理念比傳統(tǒng)利潤指標(biāo)在計算時更加注重企業(yè)真實的經(jīng)濟利潤，通過將EVA引入預(yù)算管理體系，能夠更加準(zhǔn)確地評價企業(yè)價值創(chuàng)造的情況，幫助投資者更加準(zhǔn)確地了解經(jīng)營實際。將EVA引入預(yù)算管理體系，能夠解決傳統(tǒng)預(yù)算管理以短期利潤為側(cè)重點開展資源配置的弊端，結(jié)合國企戰(zhàn)略規(guī)劃，在EVA視角下分析價值創(chuàng)造途徑，并詳細羅列價值創(chuàng)造的影響因素，有助于國企針對性改進全面預(yù)算管理的方案。

二、全面預(yù)算管理的國企應(yīng)用困境

（一）缺乏合理預(yù)算目標(biāo)

國企現(xiàn)階段盡管持續(xù)對預(yù)算管理進行優(yōu)化，但仍舊難逃“利潤為王”的固化思想，預(yù)算管理目標(biāo)為提高企業(yè)利潤，目標(biāo)單一，且不符合中長期規(guī)劃需求。當(dāng)前，國企也沒有將EVA理念應(yīng)用到預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過程中，由于預(yù)算目標(biāo)設(shè)置存在明顯的片面性，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理工作存在不合理之處，不利于幫助企業(yè)的管理規(guī)劃有序達成。

（二）預(yù)算編制粗糙

很多國有企業(yè)在編制預(yù)算時，沒有明確各層級人員的工作要求，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的人員認(rèn)為預(yù)算編制僅是財務(wù)部門的責(zé)任而不主動參與到其中。同時在編制過程中，預(yù)算編制粗糙，既未詳細分析預(yù)算編制要求，也未了解預(yù)算編制最終目的，隨意性高，不利于提高預(yù)算編制的水平。

（三）預(yù)算控制與調(diào)整不細致

首先，在預(yù)算控制時，很多企業(yè)沒有結(jié)合預(yù)算執(zhí)行的情況分析預(yù)算控制的要求，即便預(yù)算產(chǎn)生差異也沒有及時糾正工作流程，不利于提高預(yù)算管理的水平。其次，部分企業(yè)當(dāng)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)困難時隨意對預(yù)算進行調(diào)整，無法保證既定預(yù)算方案的全面實施，嚴(yán)肅性得不到保證。

（四）缺乏系統(tǒng)化預(yù)算考評機制

每個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，否都需進行預(yù)算考評。但在實際工作中，很多國企在對預(yù)算進行考評時沒有分析各類指標(biāo)對預(yù)算工作產(chǎn)生的影響，也沒有將考評結(jié)果和員工獎懲相掛鉤，不利于提高預(yù)算考評機制的合理性。

（五）預(yù)算基礎(chǔ)管理不當(dāng)

國有企業(yè)建立EVA為導(dǎo)向的預(yù)算管理機制，需要健全預(yù)算的基礎(chǔ)管理體系，結(jié)合預(yù)算的管理要求讓各層級人員充分參與到其中，認(rèn)識到EVA指標(biāo)的重要性。但是很多企業(yè)的人員對EVA指標(biāo)不夠重視，同時在設(shè)置EVA指標(biāo)時也沒有結(jié)合企業(yè)的實際分析指標(biāo)的影響因素。

三、立足EVA視角，優(yōu)化全面預(yù)算管理

（一）預(yù)算管理目標(biāo)合理化

EVA的指標(biāo)是企業(yè)的稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)資本成本的剩余值，企業(yè)要構(gòu)建基于EVA的全面預(yù)算管理體系，就需要以EVA為全面預(yù)算的抓手，建立以EVA為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理機制，結(jié)合影響價值創(chuàng)造過程的各因素識別出影響EVA主要的指標(biāo)，并將影響EVA指標(biāo)的因素進行分析，以推動企業(yè)全面預(yù)算管理有效實施，促使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃順利落實。企業(yè)在分解EVA的過程中，需要結(jié)合企業(yè)的實際特點分析企業(yè)經(jīng)營的實際，確保EVA的影響因素符合企業(yè)要求。例如A國有企業(yè)在對影響EVA的因素進行分析的過程中，結(jié)合企業(yè)的實際特點將各項指標(biāo)進行細化分解，明確了各項具體的驅(qū)動因素。

經(jīng)過對企業(yè)的EVA指標(biāo)進行分解之后，基于EVA預(yù)算管理體系與傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系相比更加注重企業(yè)的實際盈利能力以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于預(yù)算的影響因素考慮更加細致。

（二）預(yù)算編制系統(tǒng)化

第一，以EVA為視角，健全預(yù)算管理組織體系。企業(yè)要實現(xiàn)對預(yù)算的有效編制，就需要明確預(yù)算的組織體系，落實各層級人員在預(yù)算工作中的任務(wù)，合理分配職責(zé)，確保各項預(yù)算管理措施能夠落實到位，保證預(yù)算規(guī)劃的全面、有序達成。國企持續(xù)優(yōu)化預(yù)算管理組織架構(gòu)，將各責(zé)任主體劃分為具體的EVA責(zé)任中心，建立基于EVA責(zé)任中心的多維度管理機制，克服傳統(tǒng)管理模式下各部門權(quán)責(zé)不清產(chǎn)生的問題。建立EVA責(zé)任中心可以對企業(yè)管理流程進行明確，讓各層級人員充分參與到預(yù)算編制中，從而讓企業(yè)的管理工作更加細致[1]。

第二，基于EVA視角，合理規(guī)劃預(yù)算編制目標(biāo)。目標(biāo)的確定是國企工作核心，目標(biāo)設(shè)定科學(xué)化、規(guī)范化，對后期國企發(fā)展方向的引導(dǎo)具有積極意義。企業(yè)在會計期間內(nèi)對各類資源進行配置的過程中，有必要根據(jù)管理結(jié)局，對相關(guān)措施持續(xù)進行改進。傳統(tǒng)管理方式中，國企預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)為利潤，這種管理模式下各項工作都是以完成企業(yè)的利潤為依據(jù)。國企轉(zhuǎn)換預(yù)算管理視角后，以EVA理論為支撐的全面預(yù)算管理目標(biāo)確定，必須將價值最大化因素考慮進去，注重企業(yè)的經(jīng)營實際和組織架構(gòu)，充分考慮企業(yè)各環(huán)節(jié)影響因素的基礎(chǔ)上，保障企業(yè)的預(yù)算體系更加合理。EVA需要考慮企業(yè)剩余收益與會計調(diào)整因素，會計調(diào)整因素作為計算EVA不可或缺的重要因素，通過會計調(diào)整因素能夠糾正由于會計信息規(guī)則造成的信息質(zhì)量下降問題。傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)向以EVA為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)變，重點在于將會計利潤-利潤構(gòu)成的轉(zhuǎn)變，全面預(yù)算管理重點側(cè)重到資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的內(nèi)在關(guān)系分析。

第三，國企業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系的構(gòu)建。費用、收入是業(yè)務(wù)預(yù)算的兩項重要內(nèi)容，國企在建立EVA預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上，需要以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)對企業(yè)的資源進行合理配置，促使有限的資源發(fā)揮最大的價值。首先，編制企業(yè)的收入預(yù)算。企業(yè)的收入預(yù)算需要結(jié)合企業(yè)實際，分析影響企業(yè)主營業(yè)務(wù)收入的各類因素，充分對企業(yè)的收入構(gòu)成模式、宏觀環(huán)境等因素進行分析，制定最佳的預(yù)算規(guī)劃。其次，期間費用預(yù)算的編制。收入預(yù)算是期間預(yù)算編制的基礎(chǔ)，以此為基礎(chǔ)，期間預(yù)算編制需全面考慮管理、財務(wù)和銷售各個方面的費用。最后，投資預(yù)算的編制。國企需要分析企業(yè)未來的固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資等方面的投資，并在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的投資預(yù)算。企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算之后，需要綜合企業(yè)的各類資本成本計算出企業(yè)的經(jīng)濟利潤指標(biāo)，同時計算凈利潤指標(biāo)，充分考慮加權(quán)平均資本成本、資本占用等因素，實現(xiàn)從會計利潤到經(jīng)濟利潤的轉(zhuǎn)化。

（三）優(yōu)化預(yù)算控制與調(diào)整

第一，明確全面預(yù)算管理的要求。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，需要將預(yù)算目標(biāo)細化分解到各EVA責(zé)任中心，充分考慮管理目標(biāo)、工作規(guī)劃，責(zé)任中心執(zhí)行相應(yīng)工作，同時分析預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算辦公室動態(tài)化監(jiān)測工作完成度，分析部門預(yù)算執(zhí)行狀況，及時改進不合理的預(yù)算執(zhí)行措施，以保障企業(yè)的預(yù)算在可控范圍內(nèi)。當(dāng)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行存在差異時，需要及時對問題進行改進。預(yù)算責(zé)任中心、采購部門、后勤部門等多個部門，都是預(yù)算控制對象，除分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，還需分析資金流動情況，為后續(xù)構(gòu)建完善的預(yù)算控制規(guī)劃，奠定基礎(chǔ)[2]。

第二，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算調(diào)整機制。企業(yè)預(yù)算調(diào)整能夠幫助企業(yè)防范預(yù)算執(zhí)行中產(chǎn)生不可預(yù)見因素導(dǎo)致預(yù)算無法有效執(zhí)行的問題。通常而言，企業(yè)在制定預(yù)算管理機制時，不得對預(yù)算進行隨意調(diào)整。但是如果發(fā)生不可抗力因素導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法繼續(xù)執(zhí)行，就要對預(yù)算進行調(diào)整。預(yù)算調(diào)整包括自上而下和自下而上，自上而下的方式是企業(yè)的管理層根據(jù)自身的工作經(jīng)驗以及外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行分析，當(dāng)預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行時，在全盤考慮的基礎(chǔ)上調(diào)整，下達各部門調(diào)整要求。自下而上的調(diào)整方式是企業(yè)的各部門在執(zhí)行預(yù)算過程中發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行存在問題，導(dǎo)致預(yù)算無法繼續(xù)執(zhí)行時，提交調(diào)整申請，并提交相應(yīng)的佐證材料。企業(yè)預(yù)算調(diào)整時必須要符合企業(yè)的實際，保障預(yù)算調(diào)整的流程更加合理。

（四）改進預(yù)算考評

預(yù)算執(zhí)行后，立即進行考核評估，既是對國企階段性工作的總結(jié)，也能反映出預(yù)算管理體系的實施效果。國企在開展預(yù)算考評時，需要對責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行效果進行分析。各責(zé)任中心需要開展客觀的評價，基于EVA視角對國企預(yù)算執(zhí)行情況進行評估，需充分考慮企業(yè)的實際狀況，還需參考市場經(jīng)營情況。在對企業(yè)的預(yù)算考評指標(biāo)進行分析時，需要分析企業(yè)的營運能力、償債能力、盈利能力、發(fā)展能力等指標(biāo)。盈利能力包括EVA增加率、資產(chǎn)報酬率等指標(biāo)；營運能力包括存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；償債能力包括資產(chǎn)負(fù)債率、速度比率等指標(biāo)；發(fā)展能力包括企業(yè)總資產(chǎn)增長率、凈利潤增長率等指標(biāo)。企業(yè)在對各項指標(biāo)進行考評時，需要結(jié)合考評的結(jié)果將考評和各層級人員的薪資待遇情況相掛鉤，并制定恰當(dāng)?shù)莫剳蜋C制，形成獎懲并重的管理方式。

（五）健全基礎(chǔ)管理機制

第一，重視EVA的管理理念。國有企業(yè)實施EVA管理的時間還較短，很多國有企業(yè)對EVA的應(yīng)用還較為片面。國有企業(yè)在設(shè)置EVA導(dǎo)向下的預(yù)算管理體系時，需要加強對全體員工的宣傳和培訓(xùn)，企業(yè)的管理層作為預(yù)算管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，需要對EVA管理的理念形成全局性的認(rèn)識，并對EVA下的預(yù)算管理要求以身作則，采用恰當(dāng)?shù)姆绞教岣吖芾硇ЧＦ髽I(yè)也可以聘請專業(yè)的講師、專家到企業(yè)內(nèi)部授課，讓員工了解預(yù)算管理工作的要求。EVA理念是幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)，企業(yè)只有讓內(nèi)部的全體員工都參與到預(yù)算管理中，才能確保企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標(biāo)，從而讓企業(yè)各層級人員在工作過程中步調(diào)一致[3]。

第二，合理設(shè)置EVA指標(biāo)。不同企業(yè)的EVA指標(biāo)有一定差異，構(gòu)建EVA指標(biāo)必須結(jié)合自身實際，嚴(yán)禁照搬、抄襲同行的指標(biāo)，才能確保EVA指標(biāo)能夠?qū)ζ髽I(yè)預(yù)算工作形成更為有效的指導(dǎo)，并結(jié)合EVA指標(biāo)對企業(yè)各層級人員的工作要求進行細致分解，以保障企業(yè)的管理工作更加合理。構(gòu)建EVA的預(yù)算指標(biāo)能夠規(guī)避傳統(tǒng)管理模式下員工的短視行為，更加注重企業(yè)長期的價值。國有企業(yè)也需要認(rèn)識到在追求價值最大化的同時，還要積極承擔(dān)自身的社會責(zé)任，這樣才能真正落實國有企業(yè)管理的要求。

結(jié)束語

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)之間的競爭日益激烈，傳統(tǒng)的預(yù)算管理機制無法滿足企業(yè)價值創(chuàng)造的需求。為了達到價值創(chuàng)造的目標(biāo)，企業(yè)需要通過EVA實現(xiàn)對預(yù)算管理機制的優(yōu)化，EVA作為有效的價值衡量指標(biāo)，緊密圍繞企業(yè)的價值創(chuàng)造目標(biāo)分析企業(yè)的管理機制，能夠有效優(yōu)化企業(yè)的管理體系，提高企業(yè)的競爭力。國有企業(yè)需要通過分析EVA的驅(qū)動因素，將全面預(yù)算工作的管理要求進行細致分析，從而促使國有企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標(biāo)。

參考文獻：

[1]徐霞飛.基于EVA企業(yè)全面預(yù)算管理探討[J].西部財會，2021（7）：54-56.

[2]賀霆.基于EVA的全面預(yù)算管理模式探究[J].納稅，2020（10）：141-142.

[3]張建斌.基于EVA理念的國有企業(yè)預(yù)算管理優(yōu)化思考[J].中小企業(yè)管理與科技，2020（6）：34-35.