劉陽河

（硅湖職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 蘇州 215332）

一、研究背景與意義

21世紀(jì)企業(yè)間的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，目前階段，全球政治經(jīng)濟(jì)面臨眾多不穩(wěn)定不確定因素，全球疫情蔓延、地區(qū)紛爭，加上貿(mào)易保護(hù)主義、單邊主義，我國產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的安全面臨巨大挑戰(zhàn)。面對這樣的國內(nèi)外環(huán)境，企業(yè)要增強(qiáng)對自己供應(yīng)鏈的自主可控能力，并對可能發(fā)生的問題做出預(yù)測并準(zhǔn)備對應(yīng)的預(yù)案，才能做到在關(guān)鍵時刻、在極端情況下保證自己供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。

經(jīng)驗(yàn)表明，70%左右的新產(chǎn)品成本是由產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段決定的，從項(xiàng)目規(guī)劃與研發(fā)階段開始，就要采取積極靈活的方法，充分發(fā)揮自己供應(yīng)鏈的力量。為了規(guī)避不確定性因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并非所有的供應(yīng)商都愿意投入資源，加入到企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)中，這就意味著原有的一些供應(yīng)商會退出未來的合作。供需雙方既是競爭博弈關(guān)系，也是契約合作關(guān)系，通過相關(guān)指標(biāo)的考核，篩選出最優(yōu)的合作關(guān)系及合作者，把握合作的方向和深度[1]。新產(chǎn)品開發(fā)過程中，企業(yè)要有針對性地培養(yǎng)適應(yīng)能力、吸收能力和創(chuàng)新能力中的一種或多種[2]，包括對供應(yīng)商的能力要求。在整個過程中，企業(yè)需要評估供應(yīng)商未來合作的前景，增強(qiáng)供應(yīng)商的參與意愿，選擇合適的供應(yīng)商參與研發(fā)，與各類供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。

供應(yīng)鏈?zhǔn)莿討B(tài)的，供需雙方都在發(fā)展，各有自己的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)今日的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)不代表未來的環(huán)境、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，今日的最佳供應(yīng)商可能未來會變成最差供應(yīng)商。這樣就需要企業(yè)采取動態(tài)的采購與供應(yīng)鏈管理策略，不斷根據(jù)各種變化，對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進(jìn)行不斷優(yōu)化整合，激勵原有供應(yīng)商，根據(jù)自身發(fā)展不斷吸收新供應(yīng)商，淘汰落伍的供應(yīng)商，應(yīng)對激烈的市場競爭。

二、相關(guān)方法概述

目前很多企業(yè)通常是基于品類管理來制定供應(yīng)商管理與采購戰(zhàn)略，常用的模型有累托ABC分析法，卡拉杰克矩陣模型，棋盤博弈采購模型。棋盤博弈采購法是科爾尼公司開發(fā)的一套模型，從供給力與需求力兩個維度將物料分成了64類并給出了64種采購策略。這三種方法都屬于靜態(tài)管理模型，卡拉杰克模型應(yīng)用比較廣泛，棋盤博弈采購模型在中國應(yīng)用不是很多，一些公司雖然有采用了這兩個模型，但因缺乏具體的嚴(yán)謹(jǐn)關(guān)系邏輯推演，也僅僅將之用于一些采購策略的制定，后兩個模型也并不能囊括企業(yè)的所有物料或者供應(yīng)商的實(shí)際情形。

Andrew Cox 的采購組合策略分析及其動態(tài)采購模型是在卡拉杰克模型和棋盤博弈采購法的基礎(chǔ)上提出一種采購策略模型，也是基于品類管理的思想的模型。該模型基于動態(tài)策略，全面、科學(xué)、有嚴(yán)密邏輯地給出了一種動態(tài)采購策略的戰(zhàn)略采購決策流程，可以用來做品類管理和戰(zhàn)略采購決策。

Andrew Cox（2015）在《采購組合分析與力量定位：在品類管理與戰(zhàn)略采購領(lǐng)域的典范轉(zhuǎn)移》文章里闡述了動態(tài)采購模型及戰(zhàn)略采購決策制定流程[2]。在其著作《采購組合分析：品類管理和戰(zhàn)略采購的力量定位》一書中有較為詳細(xì)的闡述[4]。

對于此方法，目前沒有典型的企業(yè)應(yīng)用案例，中小型企業(yè)限于自己的規(guī)模和實(shí)力，沒有能力全面推廣使用這種方法，但企業(yè)可根據(jù)自己的情況，選取借鑒其適合自己的部分應(yīng)用與自己的供應(yīng)鏈管理中。本文嘗試在項(xiàng)目規(guī)劃與研發(fā)階段，運(yùn)用采購組合策略與動態(tài)采購模型幫助企業(yè)評估選擇各類供應(yīng)商參與新產(chǎn)品的開發(fā)，評估確定未來合作關(guān)系。

三、采購組合策略與動態(tài)采購模型內(nèi)容

1.采購組合策略與動態(tài)采購模型步驟

采購組合分析：第一步是做出重要度矩陣；第二步是做出力量矩陣；第三步是展開動態(tài)力量定位和采購戰(zhàn)略分析。

（1）重要度矩陣

分析各物料品類的重要度，確定其在重要度矩陣上的位置。重要度矩陣由運(yùn)營重要度和商業(yè)性重要度為兩個坐標(biāo)軸將物料分為四大類：戰(zhàn)略關(guān)鍵的、戰(zhàn)略的、戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵的、戰(zhàn)術(shù)的。

戰(zhàn)略關(guān)鍵的：該品類物料對企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵目標(biāo)有重大影響，總成本往往通常比較大，有時候雖比較小但非常關(guān)鍵，需方需要投入巨大（最高級別）資源去重點(diǎn)管理這類物料；

戰(zhàn)略的：該品類物料的運(yùn)營交貨風(fēng)險(xiǎn)較低，但是對企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵目標(biāo)有極大的影響，總成本往往不是很大，通常相對不是很大，需方不需要投入巨大（最高級別）資源去重點(diǎn)管理這類物料；

戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵的：該品類物料對運(yùn)營交貨有重要的影響，總的成本往往比較大，但是對于商業(yè)或者企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵目標(biāo)影響不大，需方要投入中等的資源進(jìn)行管理，企業(yè)只需要在采購流程方面做出一定的投入來管理這類物料。

戰(zhàn)術(shù)的：該品類物料對企業(yè)的發(fā)展與關(guān)鍵目標(biāo)影響有限，總成本往往也比較小。企業(yè)只需有限的關(guān)注該類物料，只需中間或者低級別的人員管理此類物料，投入的資源也比較少。

（2）力量矩陣圖

運(yùn)用力量圖矩陣，分析供需雙方各自的力量資源，評估博弈力并確定其在力量圖矩陣中的位置。矩陣圖以供應(yīng)商力量資源、采購方力量資源為坐標(biāo)軸，分為四個力量象限：杠桿、聯(lián)盟、市場、從屬。

杠桿：供應(yīng)商有著絕對優(yōu)勢，賣方力量資源優(yōu)勢極小。

聯(lián)盟：是供需雙方互惠互利型。雙方有很多力量資源比較均衡，或者彼此抵消，雙方都需要對方，只有形成聯(lián)盟才能發(fā)揮彼此優(yōu)勢。

市場：供需雙方相對獨(dú)立，雙方的力量資源都比較小。

從屬：供應(yīng)商擁有絕對的力量資源優(yōu)勢，采購方力量資源權(quán)力極小。

借助力量矩陣圖與重要度矩陣，進(jìn)行采購組合分析，分析現(xiàn)有供應(yīng)商定位與潛在可選的供應(yīng)商合作策略選項(xiàng)。

圖1 采購組合分析

（3）動態(tài)力量定位和采購戰(zhàn)略

運(yùn)用動態(tài)杠桿策略來分別評估供應(yīng)商潛在的轉(zhuǎn)移路徑，分析未來其在采購組合矩陣上的位置：

路徑1：從從屬（Dependency/Supplier Dominance）到杠桿（Leverage/Buyer Dominance），這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉(zhuǎn)移，為獲得主動權(quán)的最佳方案；

路徑2：從從屬（Dependency/Supplier Dominance）到聯(lián)盟（Alliance/ Interdependence），這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉(zhuǎn)移，為獲得主動權(quán)的次要方案；

路徑3：從從屬（Dependency/Supplier Dominance）到市場（Market/ Independence）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉(zhuǎn)移，為獲得主動權(quán)的不得已方案；

路徑4：從聯(lián)盟（Alliance/Interdependence）到杠桿（Leverage/Buyer Dominance）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉(zhuǎn)移，為獲得主動權(quán)的最佳方案；

路徑5：從市場（Market/ Independence）到聯(lián)盟（Alliance/Interdependence）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉(zhuǎn)移，為獲得主動權(quán)的較好的方案；

路徑6：從市場（Market/ Independence）到杠桿（Leverage/Buyer Dominance）。這是采購方期望通過努力去獲取的策略轉(zhuǎn)移，為獲得主動權(quán)的最佳方案。

動態(tài)力量定位和采購戰(zhàn)略分析，可以實(shí)現(xiàn)對未來供需雙方某個階段的靜態(tài)杠桿分析，采取合適的策略與供應(yīng)商展開合作。

圖2 動態(tài)力量定位和采購戰(zhàn)略分析

2.評價(jià)指標(biāo)

在對供應(yīng)品類的重要度分析的基礎(chǔ)上的，運(yùn)用分析工具，從運(yùn)營的重要度和商業(yè)的重要度兩個方面來構(gòu)建對應(yīng)的供應(yīng)商評價(jià)指標(biāo)體系。首先分析物料品類歸屬哪一個象限，然后從動態(tài)的角度分析這些材料未來可能的位置。重要度矩陣評估指標(biāo)可從下面是四個方面展開：戰(zhàn)略關(guān)鍵、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵、戰(zhàn)術(shù)。

四、供應(yīng)商早期參與研發(fā)階段供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略決策流程

我們將供應(yīng)商早期參與階段分為如下三個階段：項(xiàng)目規(guī)劃階段、研發(fā)參與階段、量產(chǎn)導(dǎo)入階段（早期量產(chǎn)合作）。在這三個階段，基于動態(tài)采購策略來進(jìn)行規(guī)劃供應(yīng)商參與研發(fā)與初期量產(chǎn)合作關(guān)系，并指導(dǎo)后期量產(chǎn)與其他新項(xiàng)目的合作，分析的實(shí)施步驟如圖3所示。

圖3 供應(yīng)商早期參與階段采購組合策略與動態(tài)采購模型分析

1.項(xiàng)目規(guī)劃階段

項(xiàng)目規(guī)劃階段的主要任務(wù)是進(jìn)行基礎(chǔ)環(huán)境分析、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、建立管理小組、提取（初期）評價(jià)指標(biāo)、制定操作流程。

（1）基礎(chǔ)環(huán)境分析

關(guān)于基礎(chǔ)環(huán)境分析部分，主要工作有市場調(diào)研、外部內(nèi)部環(huán)境分析、概念設(shè)計(jì)評估、資源需求分析、供應(yīng)商參與任務(wù)分解等。運(yùn)用分析工具分析分解采購組合策略與動態(tài)采購模型所需要的資料信息。

①內(nèi)外部環(huán)境分析工具。常用的工具有STEEPLE、SWOT、PEST等。環(huán)境會帶來各種威脅和機(jī)會，這些都會影響企業(yè)未來的發(fā)展，包括研發(fā)、供應(yīng)商管理與采購組織完成目標(biāo)的能力。在選擇供應(yīng)商參與研發(fā)與未來合作的過程中，需要相關(guān)部門對各種環(huán)境因素作出及時的反應(yīng)。STEEPLE模型是目前最全面的環(huán)境分析工具，這里我們使用此工具對新項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境的分析。

STEEPLE模型主要從以下幾個方面進(jìn)行分析： S社會文化因素（Social/demographic）、T技術(shù)因素（Technological）、E經(jīng)濟(jì)因素（Economic）、環(huán)境因素/生態(tài)因素（Environmental/Natural）、P政治因素（Political）、L法律因素（Legal）、E道德因素（Ethical）。

對供應(yīng)鏈環(huán)境進(jìn)行分析的意義在于，可以幫助企業(yè)在項(xiàng)目規(guī)劃階段就考慮各個方面的問題，尋找選出最適合的供應(yīng)商參與合作，保證項(xiàng)目研發(fā)成功，后續(xù)環(huán)境變化的時候，預(yù)先做出反應(yīng)。

②生命周期評估。產(chǎn)品生命周期一般分為四個階段， 即投入期、 成長期、 成熟期和衰退期。在不同時期企業(yè)面臨環(huán)境會不同， 對應(yīng)的采購戰(zhàn)略也會有所不同，動態(tài)采購策略能幫助企業(yè)規(guī)劃不同階段與供應(yīng)商的關(guān)系，避免由于合作關(guān)系出現(xiàn)問題影響研發(fā)與生產(chǎn)。同時還有材料EOL（End-of-life）造成的問題，在產(chǎn)品全壽命周期內(nèi)，減少由于材料問題對產(chǎn)品成本、生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的影響?；趧討B(tài)采購策略，從產(chǎn)品規(guī)劃階段開始，就要從生命周期的角度分析各原材料生命周期的的問題，并提前做出預(yù)案，比如盡量選擇與自己產(chǎn)品生命周期一致的原材料，或者可以被替代的原材料。

③質(zhì)量功能展開工具（QFD）。項(xiàng)目規(guī)劃階段，可借助質(zhì)量功能展開工具（QFD）進(jìn)行概念設(shè)計(jì)評估、資源需求分析、供應(yīng)商參與任務(wù)分解等工作。根據(jù)研發(fā)目標(biāo)，借助此工具進(jìn)行逐層分解，對實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品方案所需要的資源進(jìn)行識別，對需要外部供應(yīng)商協(xié)助參與的部分有一個比較清晰的界定[5]。在產(chǎn)品規(guī)劃與立項(xiàng)、研發(fā)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、量產(chǎn)導(dǎo)入等環(huán)節(jié)，都可以借助此工具，提取供應(yīng)鏈管理（動態(tài)采購策略）所需要的資料信息，比如項(xiàng)目所需的各種元器件以及相關(guān)評價(jià)指標(biāo)等。

④動態(tài)采購策略分析?；谇懊娓鞣N工具分析展開得到的信息，使用采購組合策略與動態(tài)采購模型進(jìn)行步第一步、第二步的分析。

第一步，范圍分析。

力量分析：當(dāng)前力量定位，與所有適合的供應(yīng)商之間建立的力量關(guān)系。當(dāng)前力量定位是建立在對供應(yīng)市場充分了解的基礎(chǔ)上，基于前面內(nèi)外部供應(yīng)環(huán)境分析所得到的信息，明確哪些供應(yīng)商資源能夠真正為企業(yè)提供最佳價(jià)值，真正提升供應(yīng)鏈的競爭力。

重要度分析：研發(fā)所需資源品類重要度。基于質(zhì)量功能展開工具的分析，明確項(xiàng)目所需要的內(nèi)外部資源（材料、組件、軟件等），對這些資源品類進(jìn)行重要度分析。

采購組合分析：現(xiàn)有供應(yīng)商定位與潛在可選的供應(yīng)采購策略選項(xiàng)，根據(jù)初步分析得出的供應(yīng)品類的重要度，確定原料的范圍以及研發(fā)所需的外部（供應(yīng)商）資源，初步列出參與研發(fā)的供應(yīng)商名單。

第二步，動態(tài)杠桿分析。

將現(xiàn)有供應(yīng)商與潛在可選的供應(yīng)商移到合適的力量定位，通過動態(tài)杠桿分析，分析力量矩陣中的不同象限的供應(yīng)商/物料可能移動的路徑，分析可采用哪些措施激勵供應(yīng)商進(jìn)步，讓各類供應(yīng)商都能夠向積極的方向移動，或者采取措施增強(qiáng)供應(yīng)鏈的柔韌度與穩(wěn)定性，使供應(yīng)商的力量定位合理化，提高供應(yīng)鏈的競爭力。通過動態(tài)杠桿分析列出幾種策略。

①供應(yīng)商力量的合理定位：比如對供應(yīng)商力量資源高（供應(yīng)商力量有主要優(yōu)勢，屬于主導(dǎo)者）的一類，尋找自己市場優(yōu)勢讓其對自己也產(chǎn)生依賴，降低其力量，或者與之建立聯(lián)盟；如果沒有機(jī)會降低其力量，就要尋找潛在的替代者，降低未來由于其力量較強(qiáng)所帶來的轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

②優(yōu)化設(shè)計(jì)與規(guī)格杠桿：比如盡可能最大程度地掌握核心部件的設(shè)計(jì)，或者減少供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)的部分，當(dāng)供應(yīng)商不能滿足需要的時候，能夠快速尋找新的供應(yīng)商，降低供應(yīng)管理復(fù)雜度和供應(yīng)鏈成本及風(fēng)險(xiǎn)。

③優(yōu)化需求管理杠桿：比如不斷提高企業(yè)自己的品牌知名度，提高供應(yīng)商對業(yè)務(wù)的重視。

④增加競爭和新供應(yīng)商導(dǎo)入。

⑤評估并有針對性地減少固定合同帶來的風(fēng)險(xiǎn)：比如對于供應(yīng)商集中而且標(biāo)準(zhǔn)化程度較高者可采用此策略。

⑥減少信息的非對稱性。

⑦增加供應(yīng)商依賴性：比如提高或利用企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，為供應(yīng)商提供技術(shù)指導(dǎo)，為供應(yīng)商提供發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，從而提高對自己的依賴性。

⑧合資企業(yè)。

⑨垂直整合自制策略：比如對賣方的支持力度較低而且供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)較高的材料，自己有研發(fā)能力和生產(chǎn)制造能力，可逐步采取自制策略。

此兩步分析需要的信息，是基于前面所述的分析工具綜合分析得到的，如力量分析中四個力量象限中的材料供應(yīng)商（杠桿、聯(lián)盟、市場、從屬），還有重要度矩陣分析需要的各類材料（戰(zhàn)略關(guān)鍵的、戰(zhàn)略的、戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵的、戰(zhàn)術(shù)的）。

（2）制定管理計(jì)劃、建立管理小組

管理計(jì)劃（或者是初步計(jì)劃）一般是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持編寫，基于基礎(chǔ)環(huán)境分析，制定管理目標(biāo)，包括供應(yīng)鏈管理部分。供應(yīng)鏈管理部分主要基于動態(tài)采購策略分析來展開，讓管理計(jì)劃具備可行性與柔韌性，同時要能夠及時全面地發(fā)現(xiàn)各種潛在的問題，針對隨時出現(xiàn)的各種不確定性及時采取合適的方法調(diào)整或激勵供應(yīng)商。針對各種問題，也可借用魯棒優(yōu)化法、決策樹法、隨機(jī)優(yōu)化法等工具或方法分析應(yīng)對。

建立管理小組環(huán)節(jié)，基于上述分析，選拔熟悉本項(xiàng)目內(nèi)外部資源管理的專家組建管理小組，從戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)管理、采購供應(yīng)商管理、運(yùn)營制造、財(cái)務(wù)等方面完善項(xiàng)目規(guī)劃，完善后續(xù)的項(xiàng)目計(jì)劃，根據(jù)后續(xù)重要度分析，指派對應(yīng)級別的管理人員參與到管理小組中。

（3）提取評價(jià)指標(biāo)

對供應(yīng)商重要度的評估評價(jià)，是建立在對品類重要度分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用本模型從運(yùn)營重要度和商業(yè)重要度兩個方面來構(gòu)建指標(biāo)體系，為物料品類重要度分析提供系統(tǒng)合理的依據(jù)。先分析各類物料歸屬哪一個象限，并從動態(tài)的角度分析未來各階段位置變化。評價(jià)指標(biāo)的提取可由管理小組全體成員參與討論，從各自專業(yè)角度提取對應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)，讓整個指標(biāo)體系更加完整、準(zhǔn)確、合理。

可以參照表1，從戰(zhàn)略關(guān)鍵、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵、戰(zhàn)術(shù)四個方面構(gòu)建重要度矩陣評估指標(biāo)，指標(biāo)側(cè)重動態(tài)力量定位、符合采購戰(zhàn)略需要。同時圍繞優(yōu)化供應(yīng)鏈的目標(biāo)不斷完善指標(biāo)，使之有助于梳理細(xì)化后續(xù)的管理措施與問題解決方案。

表1 重要度矩陣評估指標(biāo)

由項(xiàng)目小組參與討論制定一個完整的研發(fā)與量產(chǎn)控制流程，評估管控當(dāng)前與后續(xù)各階段各環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)的問題，讓整個流程能幫助規(guī)避可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

（4）制定操作流程

2.研發(fā)參與階段

此階段主要評估供應(yīng)商的技術(shù)創(chuàng)新能力（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)）與未來合作方式。工作流程可按照如下順序展開：建立管理小組、監(jiān)測監(jiān)控工具、補(bǔ)充評價(jià)指標(biāo)、數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)備、評估分析與選擇。

（1）建立管理小組

在項(xiàng)目規(guī)劃階段管理小組的基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)分解，成立研發(fā)階段的管理小組，從各個方面細(xì)化管理任務(wù)。需要管理小組成員有一定的動態(tài)管理的思想，能夠適當(dāng)運(yùn)用采購組合策略與動態(tài)采購模型讓自己負(fù)責(zé)的任務(wù)更加完善，能提供決策小組需要的各種數(shù)據(jù)或信息資料。

（2）監(jiān)測監(jiān)控工具選擇

選擇借助監(jiān)測監(jiān)控工具對供應(yīng)商的參與活動進(jìn)行管理，比如生命周期過時預(yù)測工具、項(xiàng)目管理工具、品質(zhì)管理工具、數(shù)據(jù)管理工具等。生命周期過時預(yù)測工具可對產(chǎn)品BOM中的元器件、零部件、器材、技術(shù)或軟件未來的供應(yīng)狀況進(jìn)行預(yù)測，在研發(fā)階段就避免選用風(fēng)險(xiǎn)較高的材料，避免重新設(shè)計(jì)或更換材料的風(fēng)險(xiǎn)，同時也為動態(tài)模型分析提供信息，便于預(yù)測監(jiān)測監(jiān)控各供應(yīng)商未來的矩陣位置。數(shù)據(jù)管理工具可對所有供應(yīng)商參與部分的數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，便于后續(xù)分析。

（3）補(bǔ)充評價(jià)指標(biāo)

此階段針對供應(yīng)商的參與部分，有針對性地補(bǔ)充更具體的評價(jià)指標(biāo)，比如，技術(shù)發(fā)展能力、工藝制程能力、成本控制能力、產(chǎn)品可靠度等。

（4）數(shù)據(jù)信息采集準(zhǔn)備

基于各級評價(jià)指標(biāo)，根據(jù)任務(wù)重要性來選擇收集供應(yīng)商參與的各種數(shù)據(jù)，確定優(yōu)選級。根據(jù)BOM 表將軟件、材料、元器件和組件梳理成數(shù)據(jù)清單，可以從供應(yīng)商共享可用信息（比如圖紙、技術(shù)文檔等）等途徑收集，以及管理小組實(shí)施的其他的測量測試所獲得的數(shù)據(jù)。

（5）評估分析與選擇

基于上述工作，在第二步（動態(tài)杠桿分析）分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用采購組合策略與動態(tài)采購模型的第三步，對供應(yīng)商未來位置做靜態(tài)采購策略分析，確定與各類供應(yīng)商的合作方式，確定合適的采購策略。

第三步工作：未來靜態(tài)杠桿分析與采購策略選擇。

①未來采購策略組合分析。根據(jù)供應(yīng)商在力量矩陣中的位置，分析未來供應(yīng)商杠桿定位，列出與供應(yīng)商潛在的合適的合作方式與采購策略。

②最佳研發(fā)合作與采購策略選擇：選擇最合適的力量定位、選擇可行的研發(fā)合作與采購策略、排優(yōu)先順序與選擇最佳研發(fā)合作與采購策略。

可以采用決策樹分析并對采購策略進(jìn)行選擇，結(jié)合公司的具體情況與前面分析分解得到的供應(yīng)商信息，給每一策略定優(yōu)先級并選出戰(zhàn)術(shù)層面的采購策略，選擇決策樹可行的采購策略進(jìn)行分析并優(yōu)選排序。

3.量產(chǎn)導(dǎo)入階段

量產(chǎn)導(dǎo)入階段的工作可按照如下的思路展開：建立管理小組、采購戰(zhàn)術(shù)分析、市場策略執(zhí)行、預(yù)案評估更新、動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。

根據(jù)量產(chǎn)階段的需要，在原有管理小組的基礎(chǔ)上組建或吸納量產(chǎn)階段的新成員組成對應(yīng)級別的管理小組。這個階段主要進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)層面的分析，也就是執(zhí)行采購組合策略與動態(tài)采購模型的第四步、第五步。

第四步：戰(zhàn)術(shù)層面分析。

基于最佳采購戰(zhàn)略來選擇最佳的研發(fā)合作與采購戰(zhàn)術(shù)。

第五步：市場實(shí)踐。

市場策略執(zhí)行（正式合作關(guān)系建立，動態(tài)優(yōu)化挑整）。

在正式進(jìn)入量產(chǎn)前與穩(wěn)定的供應(yīng)商建立合適的合作關(guān)系，執(zhí)行市場策略。根據(jù)外部市場與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境變化，對可能會出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，運(yùn)用模型分析制定預(yù)案，并在以后的工作中不斷進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化調(diào)整。工作關(guān)注供應(yīng)商的合作過程激勵、優(yōu)化、產(chǎn)品更新升級、品質(zhì)提升、部件EOL（或DMSMS）問題、新項(xiàng)目合作發(fā)展等。

五、總結(jié)

采購組合策略與動態(tài)采購模型可以幫助企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商參與研發(fā)，從項(xiàng)目早期階段開始，綜合考慮供需雙方情況及整個行業(yè)環(huán)境，并且要考慮未來各個階段可能出現(xiàn)的變化，制定適合自己的供應(yīng)商合作與采購策略。同時，需要整個團(tuán)隊(duì)要有動態(tài)管理的思想，在研發(fā)工作中，合適借助外部供應(yīng)商資源，保證項(xiàng)目的研發(fā)成功，并保證產(chǎn)品具有競爭力。

采購組合策略與動態(tài)采購模型彌補(bǔ)了卡拉杰克模型和科爾尼公司的棋盤博弈采購模型的不足，由于模型涉及的內(nèi)容較多，如果對復(fù)雜的環(huán)境分析不足，難免會導(dǎo)致決策出現(xiàn)偏差，同時需要團(tuán)隊(duì)有高度的合作，目前還沒有典型的企業(yè)應(yīng)用案例。