韓瀅瀅 王玥 詹彬 南通大學(xué)附屬醫(yī)院

公立醫(yī)院是為社會公眾提供基本醫(yī)療需求的載體，是我國醫(yī)療體系的主體和實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的主力軍。2022 年，國務(wù)院頒布了《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2022年重點工作任務(wù)》，深入推廣三明醫(yī)改經(jīng)驗，持續(xù)深化公立醫(yī)院綜合改革，推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，強調(diào)加強公立醫(yī)院的資源配置管理和信息化建設(shè)，明確提出以推動高質(zhì)量發(fā)展為主要目標，全面推進并落實相關(guān)措施[1]。

人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展的前提，只有提高人力資源管理水平，提高醫(yī)務(wù)工作者的工作效率，醫(yī)院的核心競爭力才能得到提升。P-CMM 是基于人力資源管理的相關(guān)過程域構(gòu)成的提升分級的系統(tǒng)模型，其框架體系能夠指導(dǎo)人力資源建設(shè)和管理，具有系統(tǒng)性、持續(xù)性和全面性的特點，對醫(yī)院人力資源管理具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

一、資料與方法

（一）P-CMM 模型

P-CMM Version 1.0 于1995 年發(fā)布，是一種評估人力資源管理活動的系統(tǒng)評價方法與理論體系，通過持續(xù)提高人力資源成熟度等級達到管理的目的，適用于提高組織或企業(yè)的管理能力。目前，P-CMM 模型已在美國陸軍、國際商業(yè)機器公司、波音航空航天公司和KPMG等國際公司得到較好的應(yīng)用，國內(nèi)企業(yè)如華為、東軟和中興等在應(yīng)用P-CMM 模型后取得了良好的效果。但在我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)行業(yè)，尤其是在公立醫(yī)院中，P-CMM模型的應(yīng)用仍處于探索階段，理論和實踐相結(jié)合的管理相對較薄弱，尚未形成規(guī)模。

P-CMM 模型在員工培養(yǎng)、規(guī)范體系和管理模式方面提供五級改進之路，分別是初始級、管理級、定義級、可預(yù)測級、優(yōu)化級五種成熟度等級，由實踐、過程域目標、過程域、成熟度等級四部分構(gòu)成。

（二）評估對象及人員組成

研究以南通大學(xué)附屬醫(yī)院為樣本醫(yī)院，由15 名院內(nèi)人力資源管理部門人員組成評估小組，小組成員均在南通大學(xué)附屬醫(yī)院從事人力資源管理工作5 年以上，具有豐富的管理經(jīng)驗，研究開始前都經(jīng)過培訓(xùn)，了解臨床各科室的工作狀況。

（三）基于P-CMM 模型建立評估體系

根據(jù)黃宇[2]等總結(jié)的P-CMM 成熟度等級與過程域，對南通大學(xué)附屬醫(yī)院的績效考核、薪酬管理和人才招聘管理進行等級評估，發(fā)現(xiàn)符合“管理級”的薪酬管理、績效管理和人員配置，表明醫(yī)院人力資源管理處于P-CMM 模型的二級管理水平。本研究結(jié)合南通大學(xué)附屬醫(yī)院的管理特點和文獻報道[2-4]，薪酬管理制定共包括四個方面、20個項目指標，績效考核分為四個方面、15 個項目指標，招聘體系分為執(zhí)行類和制度類，分別有7 個指標和9 個指標。

（四）評估標準

采用差距分析法和李克特六點計分法，對薪酬、績效各指標進行評分，每項分數(shù)為1 分～6 分，分別表示完全不符合、不符合、比較不符合、比較符合、符合、非常符合，得分為4 分時，認為醫(yī)院在該方面達到基本水準。招聘評分采用百分制對16 個指標的問卷打分，F(xiàn)（完全達到標準）：86 分≤X ≤100 分；L（大部分達到標準）：51 分≤X ≤85 分；P（小部分達到標準）：50 分≤X ≤15 分；N（完全達不到標準）：＜15 分。

二、研究結(jié)果與分析

（一）薪酬管理評估

由表1 可知，薪酬指標總體平均分為3.09 分，表明醫(yī)院的薪酬管理尚未達到基準水平，其中尤以“薪酬策略”和“按既定標準調(diào)整”分數(shù)最低。分析二級指標各項得分，發(fā)現(xiàn)醫(yī)院能夠建立較完整的計劃體系，薪酬分配與崗位人員能力和表現(xiàn)相匹配，但與標準仍然存在一定差距，管理層沒有關(guān)注策略進展和聽取員工建議，無法做到及時評估，員工滲透度低，涉及相關(guān)策略調(diào)整時員工參與度較低，程序相對不夠完善，且薪資分配均基于國家規(guī)定，與醫(yī)院具有分配主導(dǎo)權(quán)的績效掛鉤程度較低。由此可見，薪酬管理方面存在的問題集中在策略調(diào)整機制、評估體系、與員工交流溝通和監(jiān)管等方面。

表1 薪酬管理體系的評估及結(jié)果

（二）績效考核評估

由表2 可知，績效指標總體平均分為3.79 分，表明醫(yī)院的績效考核接近但達不到標準，其中，“醫(yī)療質(zhì)量”達到基本水平，“滿意度評價”“運營效率”和人才“持續(xù)發(fā)展”方面有待提升。詳細分析各二級指標可以發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院服務(wù)流程不完善，資源利用效率低，具體表現(xiàn)為執(zhí)業(yè)醫(yī)師日均住院工作負擔(dān)大、患者就診平均等待時間長、病床周轉(zhuǎn)率低等。結(jié)合醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)分布看，醫(yī)院就診患者數(shù)量多，不同科室分布的患者數(shù)量并不均勻，兒科、急診科、婦產(chǎn)科患者多，但這些重要部門的醫(yī)師占比低，接診醫(yī)師數(shù)量有限，導(dǎo)致患者平均等待時間較長，醫(yī)師工作壓力過大。此種情況下，醫(yī)患雙方的情緒如果不能得到更好的緩解，容易產(chǎn)生醫(yī)患糾紛，醫(yī)務(wù)人員、患者的滿意度降低，且住院治療患者較總體就診患者數(shù)量相對較少，床位周轉(zhuǎn)率會有所下降。

表2 績效考核標準及評估結(jié)果

（三）招聘評估體系

由表3 可知，醫(yī)院在招聘中已達標準的8 個項目集中在招聘的大致流程中，“科室參與招募”“方法、輔助提供”“相關(guān)指導(dǎo)的提供”等更細節(jié)化的項目存在明顯不足，其中，狀態(tài)達到N、L 的項目可歸納為“招聘管理缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃”，招聘開始前缺少方法和相關(guān)指導(dǎo)，只是簡單按照醫(yī)院和政策的要求執(zhí)行招聘規(guī)劃及流程，沒有從長遠角度考慮醫(yī)院的發(fā)展，績效等制度不夠完善，科室人員由于工作繁忙、管理層不重視等原因基本上不參與招聘活動，導(dǎo)致醫(yī)院缺少更具體的招聘標準。另外，在標準執(zhí)行方面，醫(yī)院無法做到嚴格按照標準招聘，對部分崗位的需求分析不到位，招聘的人才無法滿足科室發(fā)展現(xiàn)狀，人才能力與崗位需求不匹配，容易出現(xiàn)短期內(nèi)大量流失的情況。

表3 招聘體系及其評估結(jié)果

三、建議與對策

（一）優(yōu)化調(diào)整薪酬管理體系

建立績效薪酬管理體系，定期評估薪酬體系，及時收集員工和監(jiān)管人員的反饋建議，商討相應(yīng)的解決措施，是提高公立醫(yī)院薪酬管理水平的關(guān)鍵。公立醫(yī)院薪資以平均分配為主，在具體分配時常出現(xiàn)排資論輩的不公平現(xiàn)象，傳統(tǒng)薪資計算方式固化，多根據(jù)學(xué)歷、職稱核算，員工的積極性不高，人員配置得不到優(yōu)化，對公立醫(yī)院在市場經(jīng)濟中的發(fā)展十分不利。公立醫(yī)院應(yīng)樹立優(yōu)質(zhì)的薪酬管理理念，重視員工物質(zhì)上和精神上的收獲，在員工能力范圍內(nèi)設(shè)定合理的薪酬績效評價指標，優(yōu)化薪酬管理體系，使其更加合理有效[5-6]。

此外，醫(yī)院應(yīng)加強與員工的溝通。公立醫(yī)院作為非營利性單位，在我國醫(yī)療市場占有絕對主導(dǎo)地位，醫(yī)務(wù)人員是醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的基本條件，面臨的壓力只增不減，甚至超負荷工作，付出與酬勞不對等。除了調(diào)整薪酬，醫(yī)院應(yīng)給予醫(yī)務(wù)人員適當(dāng)?shù)木窆膭睢＠顝娜輀7]研究指出，在公立醫(yī)院對員工實施心理契約管理，有利于掌握員工的需求和員工實施自我管理，提高醫(yī)院的人力資源管理水平。

（二）優(yōu)化績效考核管理

根據(jù)國家公布的公立醫(yī)院考核指標，醫(yī)院可參考后自行選擇并調(diào)整有關(guān)指標進行績效考核，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展特點，制定適合本院的績效考核標準[8]。因此，醫(yī)院對績效考核的指標不能只是照搬，對于床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日等人為干擾因素大的指標可適當(dāng)降低評分標準或排除，設(shè)立具有戰(zhàn)略性的規(guī)劃目標，再將目標細化到更有意義的指標上，從醫(yī)院內(nèi)部的財務(wù)狀況、運轉(zhuǎn)方式、學(xué)習(xí)與成長、患者滿意度等多個維度衡量[9]，重要科室要在招聘時調(diào)整醫(yī)護人員的數(shù)量，提高醫(yī)護占比，加快患者就診速度，同時采用績效考核與薪酬、職位晉升掛鉤的形式，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，充分發(fā)揮個人的主觀能動性，實現(xiàn)對績效考核體系的管理。

（三）完善招聘體系

公立醫(yī)院的招聘關(guān)鍵在于長期性、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展需要規(guī)劃最適合的人才，提高人崗的最佳匹配程度，提高招聘效率[10]。P-CMM 模型顯示，人力資源的合理規(guī)劃是升級人員配置，因此，招聘人才不能僅流于表面或應(yīng)付短期需求，而是要細化崗位描述，建立溝通渠道，加強與科室人員的溝通，詳細、深入地了解科室內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)和需求，制定公平、公正的招聘標準，錄用人才堅持“以用為本”。同時，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實現(xiàn)多平臺、大面積招聘，改變傳統(tǒng)招聘途徑，廣納人才，滿足醫(yī)院發(fā)展的人才需求[11]。

四、結(jié)語

在新醫(yī)改形勢下，公立醫(yī)院人力資源管理中的問題日益凸顯，其中存在的管理意識不強、體系不完善、管理水平不高等問題阻礙了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展[12]。

P-CMM模型作為人力資源能力成熟度的評價模型，能夠作為公立醫(yī)院的資源管理水平的診斷工具，對現(xiàn)有的人力資源管理進行等級評價，幫助醫(yī)院明確定位，完善相應(yīng)的管理制度，但該模型沒有進一步給予指導(dǎo)措施，對“怎么做”缺少絕對的標準，因此，公立醫(yī)院應(yīng)用P-CMM 模型時要結(jié)合其他模型或分析方法，因地制宜，借鑒最適用于醫(yī)院的框架和內(nèi)容，結(jié)合實際情況進行完善，才能更好地推動人力資源管理工作。