謝璠 江西省景德鎮(zhèn)市第一人民醫(yī)院

為控制運營成本，醫(yī)院可以改變過去的績效管理模式，積極推進績效改革，引入RBRVS 績效考核方法，將其與KPI 績效考核方法結(jié)合，在醫(yī)院設(shè)置明確的績效考核目標和指標，引入信息技術(shù)，構(gòu)建專業(yè)的系統(tǒng)平臺，建立完善的績效考核體系，提高成本管理質(zhì)量。

一、績效考核在醫(yī)院運營成本控制中的作用

醫(yī)療行業(yè)關(guān)系著國計民生和人民群眾的生命健康，醫(yī)院與其他行業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著明顯的不同，在醫(yī)院的經(jīng)營管理中，政府對醫(yī)院提出了要求，醫(yī)院的藥品定價和治療價格都要符合國家的規(guī)定，醫(yī)院要想獲得收益，改善經(jīng)營，就必須從源頭上控制，采取各種方法降低運營成本?？冃Э己四軌驇椭t(yī)院加大成本管控力度，降低運營成本。落實績效考核制度后，醫(yī)院各科室的醫(yī)務(wù)人員會主動提高服務(wù)的效率和質(zhì)量，耐心對待每一位病人，主動幫助醫(yī)院節(jié)約成本，減少浪費，提高醫(yī)院的成本效益和經(jīng)營效益。在績效核算管理中，醫(yī)院的財務(wù)人員更重視資金成本的管控，主動降低醫(yī)療成本，保障患者的權(quán)益，減輕患者的經(jīng)濟壓力，為患者提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。醫(yī)院要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核目標，使考核目標與運營目標相協(xié)調(diào)。

醫(yī)院要考慮實際情況，核算與分析現(xiàn)階段運營成本，了解醫(yī)院的總支出和各科室的具體支出，精確到每一位工作人員的工作情況，使醫(yī)務(wù)工作者重視績效考核與成本控制。完成前期的調(diào)查與分析后，財務(wù)管理人員要主動與績效考核人員協(xié)調(diào)溝通，分析醫(yī)院在成本控制方面的現(xiàn)狀，判斷醫(yī)院運營成本控制中的問題。醫(yī)院要以成本控制為目標，細化各科室的指標，對各科室和人員設(shè)置明確的績效考核目標，明確考核范圍，按照指標考核，控制醫(yī)院的運營成本。確定目標后，要制定績效考核方案，明確考核方法，設(shè)定各科室的工作量績效計算方式。確定績效考核方法后，不能隨意更改指標，以免影響績效考核在成本控制中的作用。

醫(yī)護人員還要樹立以人為本的理念，將病患的生命健康放在首要位置，摒棄功利性的想法，按照績效考核目標工作，確保成本能夠得到有效控制。為了使醫(yī)院的績效考核機制發(fā)揮良好的激勵作用和成本控制作用，要做好規(guī)劃工作，設(shè)置考核目標，優(yōu)化目標價，在正確的醫(yī)療服務(wù)觀的影響下設(shè)置清晰的目標，明確當前的運營狀況并做好規(guī)劃[1]。

（一）制定考核指標

為使績效考核工作更加規(guī)范，需要采用量化控制的方式，精確到具體的指標。確定指標時，要考慮各科室職能崗位的調(diào)動情況，調(diào)整各科室人員的薪酬等級，使績效考核與薪酬水平協(xié)調(diào)發(fā)展。醫(yī)院要從整體上考慮，采用科學(xué)的考核指標，使績效考核符合醫(yī)院的實際經(jīng)營狀況。設(shè)置考核指標時，要考慮崗位安排情況，分析各科室人員的工作職能，將先進的理念應(yīng)用到考核體系的建設(shè)中，確?？己酥笜四軌驖M足運營成本控制的要求，使績效考核指標具有較強的可行性。從績效的角度上對成本進行管理與會計層面的成本管理有一定不同，圖1 說明了兩者的不同情況。設(shè)置指標時，要注意各科室的差異性，注意不同科室的特點和工作人員的職能，量化工作任務(wù)。設(shè)置規(guī)范的衡量標準，在量化的基礎(chǔ)上完善績效考核指標，明確績效考核的任務(wù)和目的[2]。

圖1 會計口徑和績效口徑的成本管理

醫(yī)院要建立薪酬制度，確保該制度能夠和醫(yī)院各科室的崗位相互銜接，使績效考核起到良好的成本控制作用。醫(yī)院要保證績效考核的合理性，調(diào)動醫(yī)護人員的積極性。醫(yī)院可以采用動態(tài)化的控制方式，管理人員績效時要使崗位和制度相結(jié)合，形成聯(lián)動科學(xué)的績效考核機制。

醫(yī)院在考核過程中，要了解醫(yī)護人員的日常工作，分析醫(yī)護人員的專業(yè)能力，在崗位薪酬的分配中引入績效考核機制，根據(jù)績效考核結(jié)果確定薪酬水平，并發(fā)放工資；還可以根據(jù)績效考核確定年終獎。為獲得更多的工資和年終獎，醫(yī)務(wù)人員必須努力提高工作質(zhì)量和效率，不斷提高專業(yè)能力，認真履行職能，為病患提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。醫(yī)院要將績效考核與醫(yī)務(wù)人員的個人利益聯(lián)系在一起，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性和主觀能動性，使其強化成本意識，減少不必要的支出，積極配合醫(yī)院的管理工作，降低醫(yī)院的運營成本[3]。

（二）調(diào)整組織架構(gòu)

為完成績效管理工作和成本控制工作，醫(yī)院可以設(shè)立監(jiān)察部門，使績效管理與成本控制工作能夠規(guī)范實施和有效落實，提高醫(yī)院的管理水平和綜合效益，推動醫(yī)院良性發(fā)展。醫(yī)院要安排專門的監(jiān)察人員，可以從財務(wù)、審計等部門中抽調(diào)工作人員，監(jiān)督績效管理工作的落實情況。

醫(yī)院還可以建立HIS 系統(tǒng)，構(gòu)建財務(wù)核算與物資管理等系統(tǒng)，利用專門的系統(tǒng)平臺，統(tǒng)計和分析各項數(shù)據(jù)，在專業(yè)系統(tǒng)的幫助下發(fā)現(xiàn)異常問題，使醫(yī)院的運營成本得到有效控制。

醫(yī)院要建立績效考核機制，規(guī)范績效考核，考核各個科室的工作績效，可引入平衡積分卡，分析不同科室的支出和運營狀況，從不同方面開展績效考核工作，分析各科室人員的工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、專業(yè)能力等情況，結(jié)合績效指標進行評價，更全面地了解醫(yī)院各科室人員的基本情況，并進行有針對性的調(diào)整，使病患越來越滿意醫(yī)院的治療和醫(yī)務(wù)人員的服務(wù)，更加認同醫(yī)院和信任醫(yī)院，提高醫(yī)院的綜合競爭能力[4]。

（三）明確成本控制內(nèi)容

醫(yī)院的很多方面都會產(chǎn)生消耗和浪費，將成本相關(guān)的內(nèi)容融入績效考核指標體系，能夠使醫(yī)務(wù)人員更重視物資管理，提高資源的利用率，減少材料浪費。在績效管理工作中，要加強對人力成本的管理，加強對藥材、設(shè)備的管理，這些內(nèi)容都是醫(yī)院運營成本管控的重要內(nèi)容，要將類似內(nèi)容納入績效考核指標，控制科室的成本，使醫(yī)院運營成本的管控更加有效。

在人員成本的管控工作中，采用績效二次分配管理模式，先對不同的科室進行績效一級考核，再對單個科室內(nèi)部進行績效二級考核，圖2 說明了績效包括不同的層次，各科室和科室內(nèi)部人員分別屬于群體和個體的績效。通過考核可發(fā)現(xiàn)一崗多設(shè)和人崗虛設(shè)等問題，減少人員方面的成本。

圖2 績效的三個層次：組織績效、群體績效、個體績效

在材料成本的管控工作中，可以利用HIS 等系統(tǒng)進行管理，準確記錄庫存材料的數(shù)量，加強對材料的監(jiān)管，分析每個月的耗材和材料成本。在設(shè)備成本的管控工作中，要做好驗收工作和折舊處理工作，關(guān)注租賃設(shè)備的成本，如果某個設(shè)備可以供多科室使用，要合理安排設(shè)備，避免引入多余的設(shè)備。

二、基于RBRVS-KPI 模式的醫(yī)院績效考核案例研究

（一）某公立醫(yī)院的績效考核體系

RBRVS-KPI 主要包括兩個部分。一是資源基礎(chǔ)上的相對價值比率（Resource Based Relative Value Scale，RBRVS），這是一種全新的薪酬核算方法。二是關(guān)鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI），該方法可以控制關(guān)鍵的部分。將兩種方法相結(jié)合，能夠更好地控制醫(yī)院運營成本，預(yù)防和控制醫(yī)院運營風險，提高醫(yī)院運行效率。

在醫(yī)院內(nèi)部構(gòu)建RBRVS 績效評價模型，該模型的表示方法為：

工作量績效＝∑工作量點數(shù)×單價－可控成本績效。

在實施過程中，各科室的成本并不是固定不變的，在變化較大的情況下，直接使用該模型會帶來一定問題，有可能使不同科室的績效產(chǎn)生較大差異，因此，可以優(yōu)化該模型，以成本控制為關(guān)鍵指標。該模型經(jīng)過改良后，表示方法為：

一次分配績效總額＝工作量績效×70%＋工作量績效×30%×KPI 考核得分＋其他發(fā)放－其他扣款。

其中，發(fā)放的費用主要包括手術(shù)獎勵和夜班費用等，扣減的費用主要包括欠款和醫(yī)保等費用。

以臨床護理人員為例，計算工作量績效時，可以按照以下方法計算：

∑護理時數(shù)×調(diào)整系數(shù)×（床日數(shù)＋出院人數(shù)＋入院人數(shù)）＋執(zhí)行項目數(shù)量×執(zhí)行項目RVU。

其中，RVU 表示相對價值單位（Relative Value Unit）。醫(yī)院執(zhí)行RVU 包括手術(shù)費、治療費、肺功能、檢查費、纖支鏡，費率范圍分別是10%～45%、8%～25%、22%、10%、40%。醫(yī)師執(zhí)行項目RVU 主要涉及三個科室，分別是消化內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、創(chuàng)傷與顯微骨科，費用主要包括手術(shù)費、治療費、檢查費、化驗費。醫(yī)技執(zhí)行項目RVU 主要涉及兩個科室，分別是醫(yī)學(xué)影像科和病理科，前者涉及介入治療費、MRI 費、CT 費，后者主要涉及病檢費。

確定KPI，考核的內(nèi)容主要涉及成本、用藥、醫(yī)療等。設(shè)置指標時，采用可量化的指標，建立醫(yī)院月度績效考核KPI 調(diào)整系數(shù)，考核的人員主要包括兩類。一類是醫(yī)生和技師，成本方面的指標是百元醫(yī)療收入中的衛(wèi)生材料費用，權(quán)重為20%。在醫(yī)療質(zhì)量方面，醫(yī)療行為綜合評價指標的權(quán)重為20%，平均住院日指標的權(quán)重為20%，醫(yī)風醫(yī)德指標的權(quán)重為10%。在合理用藥方面，門診藥品比和住院藥品比的權(quán)重各為15%。另一類是護理人員，在成本管控方面，衛(wèi)生材料費用指標的權(quán)重為20%；在護理綜合評價方面，投訴指標權(quán)重為10%，質(zhì)量和安全指標的權(quán)重為40%，信息管理指標的權(quán)重為5%，教學(xué)培訓(xùn)指標的權(quán)重為15%，督導(dǎo)和出院患者滿意度的權(quán)重為10%。

（二）景德鎮(zhèn)市第一人民醫(yī)院的績效考核體系

不同醫(yī)院的工作量績效計算方法和指標權(quán)重并不相同，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院的具體情況設(shè)置。上述指標是某公立醫(yī)院的規(guī)定，為了進行比較，參考另一家醫(yī)院的績效考核方式。以景德鎮(zhèn)市第一人民醫(yī)院的績效分配方案為例，計算醫(yī)師工作量績效時要按照以下方法：

醫(yī)師判讀績效＋醫(yī)師執(zhí)行績效＋診療績效＋中醫(yī)治療績效＋科室DRG 績效－科室不計價耗材×50%－科室其他成本×50%－手術(shù)室設(shè)備租賃費分攤－醫(yī)師人員成本。

計算護理人員工作量績效時需按照以下方法計算：

護理直接貢獻績效+護理間接貢獻績效－科室不計價耗材×50%－科室其他成本×50%－科室護理人員成本。

計算醫(yī)技科室工作量績效時，計算方法如下：

判讀績效＋執(zhí)行績效－科室不計價耗材－科室其他成本－科室人員成本。

以績效考核指標為例：在指標權(quán)重設(shè)置中，主要包括三個一級指標，分別是醫(yī)療質(zhì)量（55 分）、效率效益（15 分）和可持續(xù)發(fā)展（30 分）。

醫(yī)療質(zhì)量對應(yīng)的二級指標包括CMI、RW 和平均住院日等，效率效益對應(yīng)的二級指標包括醫(yī)療服務(wù)性收入和平均費用增長幅度控制，可持續(xù)發(fā)展對應(yīng)的二級指標包括主治及以下醫(yī)師手術(shù)主刀率等內(nèi)容。

考核醫(yī)院中層干部時，考核的內(nèi)容主要包括日常工作及科室目標完成情況、政治站位和大局意識、職業(yè)道德和工作態(tài)度、工作能力和管理水平、工作質(zhì)量和效率、干部之間的協(xié)作情況等。

三、結(jié)語

醫(yī)院績效考核能夠強化醫(yī)務(wù)人員的成本意識，醫(yī)院應(yīng)在制度、組織、工作模式等方面實施改革，將績效考核與成本管控結(jié)合起來，使績效考核結(jié)果與崗位薪酬相關(guān)聯(lián)，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的主觀能動性，使其主動提高工作質(zhì)量和減少資源浪費，全面降低醫(yī)院的運營成本，提高醫(yī)院的綜合效益。