周春萍 魏朝朝 武漢樂道物流有限公司

近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)展已突破地域限制，而全球經(jīng)濟(jì)一體化也加劇了企業(yè)間的競爭。為了創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)不斷加大對知識型員工的引進(jìn)和培訓(xùn)，幫助企業(yè)鞏固行業(yè)地位。企業(yè)一線生產(chǎn)工人計件工作很容易考核績效產(chǎn)出；知識型員工需要考核團(tuán)隊管理水平、銷售指標(biāo)等評價員工創(chuàng)效能力；一些管理、策劃人員的工作很難確定，績效考核與薪酬制定也難以量化，這類人員掌握企業(yè)核心技術(shù)，招聘和培訓(xùn)成本較大，如果管理方式不科學(xué)，激勵機(jī)制不成熟，導(dǎo)致管理策劃人才產(chǎn)生消極情緒，會導(dǎo)致人才流失，影響企業(yè)未來發(fā)展。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)計科學(xué)的崗位通道，確保薪酬體系更加科學(xué)、合理，滿足員工內(nèi)在訴求，使員工個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致[1]。

一、相關(guān)概念理論

（一）薪酬體系相關(guān)理論

為了充分挖掘員工價值，提高人力資源配置水平，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的薪酬體系，確保員工按照規(guī)定獲得理想的薪酬，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著信息化的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理在人員管理、薪酬制定中發(fā)揮了巨大的作用。高效的人力資源管理可以間接為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高企業(yè)的行業(yè)競爭優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)專家學(xué)者在研究薪酬體系的過程中，認(rèn)為員工通過勞動付出為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)可以給予員工相應(yīng)的報酬作為激勵，激勵方式包括工資、獎金、股票和期權(quán)等。員工除了獲得物質(zhì)上的收益外，薪酬還包括其在完成富有挑戰(zhàn)性工作中獲得的成就感與滿足感。為了激發(fā)員工的主動性，營造公平的組織氛圍，應(yīng)發(fā)揮薪酬激勵的作用，使員工獲得歸屬感[2]。

（二）職業(yè)發(fā)展通道理論

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)進(jìn)行崗位通道設(shè)計，員工可以根據(jù)能力選擇專業(yè)線或者管理線。員工可以通過過硬的技術(shù)本領(lǐng)以及在崗位上積累的技術(shù)和經(jīng)驗，成為行業(yè)內(nèi)的專家，承擔(dān)更多的責(zé)任；或者走上管理崗位，帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)更大的價值。不同的發(fā)展路徑，都能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮作用，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。崗位通道設(shè)計可以幫助企業(yè)員工提高專業(yè)素質(zhì)和技能，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊。崗位通道設(shè)計需要在企業(yè)發(fā)展中不斷優(yōu)化與改進(jìn)，為企業(yè)人才培養(yǎng)提供發(fā)展通道。崗位通道設(shè)計還應(yīng)根據(jù)員工個人能力、性格特征設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展道路，是企業(yè)經(jīng)營管理的必然結(jié)果，為員工崗位轉(zhuǎn)換、適應(yīng)更復(fù)雜的工作環(huán)境提供鍛煉機(jī)會，幫助員工科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯。

二、公司薪酬體系存在的問題

（一）崗位價值評估與員工能力水平不一致

調(diào)查分析公司員工崗位薪酬滿意度，由于企業(yè)的知識型員工基本在企業(yè)的職能崗位，不直接為公司創(chuàng)造效益，也不直接參與公司的倉儲物流和貨物運輸過程，對企業(yè)的貢獻(xiàn)值難以量化，在薪酬體系構(gòu)建時會忽略這部分員工。

目前，武漢樂道物流公司根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，將所有崗位分為9 個崗位級別，但是企業(yè)在衡量員工薪酬前，不能參考對標(biāo)企業(yè)及相同工作崗位的市場薪資待遇，薪酬水平低于市場平均水平，不能將企業(yè)職能管理部門崗位薪資與一線操作崗?fù)攘炕谌鄙倭炕笜?biāo)的前提下，不能有效發(fā)揮績效激勵的作用，績效工資水平較低，多采用平均分配的形式，不能激發(fā)員工的主觀能動性，績效計劃的制定未能突出知識型員工的價值與能力[3]。

（二）人員薪酬制度不合理，薪酬晉升通道不暢

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)建立薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營效益、員工承擔(dān)的崗位責(zé)任及工作業(yè)績相匹配的分配機(jī)制。根據(jù)崗位責(zé)任大小和業(yè)績優(yōu)劣，合理拉開薪酬水平差距，激發(fā)員工的工作積極性。薪酬制度的制定應(yīng)實行寬帶薪酬，實現(xiàn)同級崗位橫向拉開收入差距，同時建立基于職業(yè)通道的縱向浮動機(jī)制，體現(xiàn)員工歷史貢獻(xiàn)積累，向關(guān)鍵崗位傾斜，突出關(guān)鍵業(yè)績和知識技能導(dǎo)向。依據(jù)個人能力貢獻(xiàn)度調(diào)整薪酬比例，對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)度越高，薪酬分配就越高。確保員工與企業(yè)之間成為利益共同體，員工在科學(xué)的薪酬體制下獲得高收入的同時，還能體現(xiàn)個人價值，激發(fā)員工的主觀能動性。但當(dāng)前企業(yè)存在“大鍋飯”現(xiàn)象，干多干少都一樣，薪酬制度不清晰，業(yè)務(wù)流程不具體，實施過程中存在一定漏洞。薪酬制度按照崗位價值設(shè)計，這種單一的薪酬設(shè)計體系，只要員工處于低層級薪酬范圍內(nèi)，即使為企業(yè)創(chuàng)造了較高效益，也不會產(chǎn)生較高收入。這種定崗定薪的薪酬機(jī)制，未能考慮員工的工作績效產(chǎn)出，制約了員工的創(chuàng)新創(chuàng)造力，導(dǎo)致員工的工作過程中缺乏積極性。

（三）薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)

企業(yè)知識型員工是決定企業(yè)未來發(fā)展方向的基礎(chǔ)，尤其是現(xiàn)代化信息技術(shù)的滲透。物流行業(yè)發(fā)展較為迅速，如果企業(yè)缺乏對未來發(fā)展的前瞻性規(guī)劃，將會陷入被動發(fā)展的局面。因此，企業(yè)知識型員工結(jié)合客戶物流需求和公司發(fā)展規(guī)劃開展管理和技術(shù)創(chuàng)新，并根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀制定物流服務(wù)最優(yōu)方案，其績效雖然不如一線員工績效易于量化，但他們?yōu)槠髽I(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了新動能。目前，按照武漢樂道物流公司員工薪酬定檔機(jī)制，重點要確定所任崗位對應(yīng)的崗級，再在該崗級對應(yīng)的薪檔中，根據(jù)員工的企業(yè)工齡、任職年限、職業(yè)或職稱、技術(shù)資格、突出貢獻(xiàn)等關(guān)鍵要素，綜合確定薪酬檔級。但企業(yè)在實際管理實踐中，盲目地節(jié)約用人成本，薪酬普遍低于市場水平。同時，員工薪酬定檔定級之后，由于缺乏合理的薪酬調(diào)整依據(jù)，導(dǎo)致員工的薪資水平停滯，因此很難為企業(yè)留住高水平人才。另外，公司員工薪酬水平參差不齊，薪酬與員工績效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，企業(yè)存在論資排輩現(xiàn)象，導(dǎo)致新員工因低工資報酬心理極為不平衡；企業(yè)未能根據(jù)員工的能力水平和業(yè)績水平制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工出現(xiàn)懈怠情緒。

（四）薪酬與績效的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)

通過觀察企業(yè)當(dāng)前的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)未能參考員工薪酬體系，員工對當(dāng)前薪酬制度不滿，因為其未能與員工貢獻(xiàn)值密切聯(lián)系。員工為了獲得較高的薪資收入，就會想盡辦法提升職位，但部分員工不具備崗位勝任力，盲目地通過升職提高薪酬，不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，為了使員工保持工作熱情，在崗位上實現(xiàn)價值，做到超水平發(fā)揮，企業(yè)應(yīng)肯定員工的價值貢獻(xiàn)，包括職位晉升和物質(zhì)獎勵。當(dāng)前武漢樂道物流公司月度績效工資由技能績效工資和浮動績效工資構(gòu)成，對應(yīng)基薪確定的薪檔而確定。其中，技能績效工資占績效工資總額的40%，浮動績效工資占績效工資總額的60%。如果員工間績效薪金差異不大，工資待遇未能拉開距離，未能達(dá)到員工的預(yù)期要求，就會打擊員工的工作積極性，造成人才流失。

三、崗位通道設(shè)計在薪酬管理中的應(yīng)用

（一）職業(yè)發(fā)展通道的建立

1.崗位通道設(shè)計的原則

崗位通道設(shè)計應(yīng)堅持職級對應(yīng)的原則。企業(yè)管理職級及專業(yè)技術(shù)職級應(yīng)具備一定的對應(yīng)關(guān)系，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工能力特征及發(fā)展意愿，綜合分析員工績效、當(dāng)前能力及未來發(fā)展方向，使員工在相應(yīng)等級的專業(yè)或者管理系列之間晉升、平行調(diào)整或者向下調(diào)整，確保員工個人勝任力與崗位相匹配。崗位通道設(shè)計應(yīng)保證專業(yè)技術(shù)或管理專業(yè)與晉升的崗位條件相契合，可以使員工在晉升崗位后發(fā)揮個人潛能，滿足崗位要求的同時，激發(fā)員工個人潛能。員工在崗位晉級通道設(shè)計過程中應(yīng)通過專業(yè)評審，具備一定價值潛能；準(zhǔn)備晉級的員工可根據(jù)級別不同，由公司人力資源部門統(tǒng)一管理。

2.崗位通道設(shè)計模型

為了便于員工多元化發(fā)展，本設(shè)計模型采取雙通道設(shè)計，員工可以根據(jù)職業(yè)發(fā)展方向選擇技術(shù)線或管理線，不同崗位通道對應(yīng)的職級不同，不同職級管理權(quán)限有所區(qū)分，具體情況如表1 所示。

表1 員工崗位通道設(shè)計模型

3.專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)

專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)如表2 所示。

表2 專業(yè)序列任職資格標(biāo)準(zhǔn)

4.專業(yè)序列晉升評價標(biāo)準(zhǔn)

崗位通道晉級條件應(yīng)根據(jù)員工的知識技能、工作經(jīng)驗、績效水平等，評價員工的任職資格，包括學(xué)歷、工作年限、績效排名、科研論文發(fā)表等。專業(yè)技能評價包括執(zhí)行力、學(xué)習(xí)分享能力、創(chuàng)新創(chuàng)造力和團(tuán)結(jié)協(xié)作能力等。

5.專業(yè)序列任職資格評審流程

按照公開、公平、公正的原則，采取選聘或競聘的方式，注重實績，擇優(yōu)聘任。聘任程序如下：方案制定、組織推薦、資格審查、組織評審、討論決定、聘前公示、組織聘任。評審結(jié)果需要將相關(guān)材料上報人力資源部門備案。

6.專業(yè)職級晉升結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)崗位通道設(shè)計應(yīng)根據(jù)職位和職級制定寬帶薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對具備一定發(fā)展?jié)摿Φ膯T工或重點崗位人員制定培訓(xùn)與成長計劃，根據(jù)員工職業(yè)規(guī)劃制定。定期評定員工專業(yè)任職資格，如果員工未能達(dá)到公司崗位要求，應(yīng)予以淘汰，優(yōu)化企業(yè)崗位通道體系。

（二）職級與任職資格匹配

任職資格標(biāo)準(zhǔn)確定后，應(yīng)將現(xiàn)有職級轉(zhuǎn)化為表1 所示的職級，各部門管理層對應(yīng)本部門員工職責(zé)及專業(yè)技能崗位通道。同時，還應(yīng)參照員工自我評價表，考慮員工的個人意愿，由部門負(fù)責(zé)人收取提交至人力資源部門，確保各部門員工崗位職級與任職資格相匹配。

（三）任職管理與考核

專業(yè)技術(shù)職務(wù)實行屆期制，原則上每屆聘期三年，考核由年度考核及聘期考核組成。考核結(jié)果是專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任或解聘的重要依據(jù)，聘委辦應(yīng)建立受聘人員年度（聘期）考核檔案。聘任期內(nèi)考核為優(yōu)秀、稱職者，予以續(xù)聘；聘任期內(nèi)考核為基本稱職者，延聘半年，并提出限期改進(jìn)措施，延聘期滿考核基本稱職及以下，予以解聘；聘任期內(nèi)考核為不稱職者，予以解聘。

四、結(jié)語

企業(yè)在發(fā)展過程中，薪酬不是激勵員工的唯一管理舉措，而是激發(fā)員工主觀能動性的杠桿。為發(fā)揮薪酬激勵的作用，在設(shè)計企業(yè)崗位通道時應(yīng)注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工明確定位，認(rèn)清能力水平和未來職業(yè)發(fā)展方向，使勞動付出與薪酬收獲成正比，促進(jìn)員工崗位價值的實現(xiàn)。