朱雷鶴 胡俊杰 吳凱 胡敬奎 毛志超

（國網(wǎng)浙江省電力有限公司寧波供電公司）

一、數(shù)字化轉型在供電企業(yè)管理中的應用

在傳統(tǒng)的大型集團型企業(yè)工作中，企業(yè)管理具備區(qū)域化、層級化的顯著特點。母公司按照財務、戰(zhàn)略、運營三種集團管控模式或者混合型管控模式進行管控，子分公司則依據(jù)集團的權責劃分方式承擔相應事務。這種模式確保了大型集團企業(yè)組織架構的清晰、企業(yè)職責的明確和信息流程的有效運轉，但是也造成了信息阻塞和內部協(xié)同混亂問題，工作透明程度欠缺、上下事務相互脫離、平級單位間協(xié)同能力不足等原因，使得企業(yè)管理碎片化傾向愈發(fā)嚴重。

在這種情況下，信息化技術成為了企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升管理效率、提高協(xié)同水平的主要手段，ERP、OA等信息化系統(tǒng)在企業(yè)中得到了越來越廣泛的應用。而在市場競爭愈發(fā)激烈的今天，企業(yè)對于信息響應速度的要求越來越高，比信息化更為高效的數(shù)字化、智能化技術開始應用于企業(yè)的日常管理工作中，這些新興技術不僅能加快不同部門之間的信息交流，實現(xiàn)跨部門、跨地域、跨階層的工作開展，保證大型集團型企業(yè)內部各個部門和單位之間的信息溝通，并為企業(yè)決策響應提供智能支持。

國有供電企業(yè)作為關系國民經濟命脈和國家能源安全的重點骨干企業(yè)，承擔著保障安全、經濟、清潔、可持續(xù)電力供應的基本使命。為保障電力系統(tǒng)的可靠性、安全性與先進性，國內已較早開始探索企業(yè)數(shù)字化轉型。在過去的幾年里，國有供電企業(yè)在原有信息化架構的基礎上，陸續(xù)建設完善云平臺、企業(yè)中臺等數(shù)字基礎設施，推動跨專業(yè)數(shù)據(jù)同源采集和感知層資源共享共用，助推企業(yè)級數(shù)字化轉型，對內加快產業(yè)數(shù)字化和數(shù)字產業(yè)化，形成覆蓋電能生產、傳輸、消費全環(huán)節(jié)的電網(wǎng)數(shù)字化生產服務體系，以數(shù)據(jù)共享互通、便捷易用提升內部管理效率；對外形成以電為核心的能源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價值體系，以數(shù)據(jù)賦值賦能商業(yè)創(chuàng)新，提升價值創(chuàng)造能力，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素“倍增效應”，主動順應能源革命和數(shù)字革命融合發(fā)展趨勢，以數(shù)字賦能推動基礎升級、服務升級和保障升級。

二、供電企業(yè)在“放管服”改革措施落地中存在的問題

為貫徹落實黨的十九大精神，切實落實國家對于電力行業(yè)“優(yōu)化辦電服務”的迫切要求，國有大型供電企業(yè)以適應新形式、新環(huán)境為前提，以實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理為目標，提出了加快推進“放管服”改革，推行清單管理模式，下發(fā)了多批次的“放管服”改革事項清單，各省公司、地市公司在上級清單的基礎上，為確保落實有效、權責匹配、上下相宜，先后制訂了包括權責清單、負面清單、服務清單等多形式、多類型的改革事項清單，強化放管服改革制度保障。但是，隨著“放管服”改革的持續(xù)推行，頂層設計水平與基層落實力度的差距越來越大，改革事項在落實過程中面臨著一系列阻力和困難，主要集中在以下幾個方面。

（一）治理碎片化傾向明顯

條塊關系是供電公司的基本權力結構，橫向結構涉及企業(yè)規(guī)模、權力分工及職能配置，縱向結構包括各層級權力配置及層級關系。在條塊關系下，如果權責不夠清晰、改革共識模糊，可能誘發(fā)政策沖突，導致“放管服”改革治理碎片化，缺乏系統(tǒng)性。一是管理的碎片化，各職能部門間橫向協(xié)同效率有待進一步加強，在簡政放權的過程中，有些部門和單位片面追求取消和下放行政審批的數(shù)量，使簡政放權陷入“形式化”陷阱。二是流程碎片化，推行清單治理、簡化管理流程與事項等改革在一定程度上提高了公司效率，但部分簡化的管理事項難以執(zhí)行和落地，使得管理流程出現(xiàn)碎片化傾向。三是信息的碎片化，隨著事項清單越來越多、越來越復雜，部分單位對于改革事項的宣傳不夠到位，各級單位和部門對于改革信息的了解程度有明顯差異，部分單位無法快捷高效地獲取改革進程和政策要求，導致改革事項在信息傳遞中出現(xiàn)碎片化現(xiàn)象。

（二）配套保障能力明顯不足

在“放管服”頂層設計、落地事項基本明確的情況下，怎樣確保地方供電公司緊緊圍繞改革要求，逐步實現(xiàn)改革目標，并在面對地方多樣性的情況下保證監(jiān)管的有效性已成為新難題。一是宣教指導跟不上，“放管服”改革政策多、理論多、案例多，工作任務重、時間緊、難度大，亟須加強基層單位宣教指導。二是配套措施跟不上，截至目前大型供電企業(yè)總部、各網(wǎng)省公司已下發(fā)多批次事項清單，各層面承載事項多、涉及面廣，但部分事項相關配套措施沒有跟上。三是全程監(jiān)管跟不上，目前“放管服”改革監(jiān)管和反饋機制缺失，改革成效難以得到及時地測量和反饋，各單位頻繁開展改革成效成果的評估工作，客觀性與時效性均不具備絕對的權威性。

（三）基層承接能力不夠的問題日益凸顯

在2014年電力體制改革開始后，以國網(wǎng)公司為代表的供電企業(yè)開始實施集約化發(fā)展整體戰(zhàn)略。但是“放管服”改革的出發(fā)點與落腳點的關鍵均在基層，如果不能充分調動基層改革的積極性、主動性及創(chuàng)造性，“放管服”改革在具體執(zhí)行過程中難以有效落實到位。因此，建立基層單位與上級專業(yè)部門、基層單位與基層單位之間的協(xié)商通道，探索資源分配與共享的新方法，建立“放管服”改革幫扶機制，推動人、財、物等各類亟需資源在各單位間高效流動成為了當務之急，應爭取在短期內讓事項先落地。

三、“放管服”改革落地難的原因及其解決思路

“放管服”改革是大型國有供電企業(yè)深化電網(wǎng)行政管理體制改革、構建電網(wǎng)現(xiàn)代化治理體系的重要抓手和重要手段，但“放管服”改革與一般企業(yè)管理變革有著很大的不同。一般企業(yè)管理變革往往自上而下，從頂層組織結構開始，一步一步向下推進。但供電企業(yè)的“放管服”改革是以“優(yōu)化辦電服務”為根本目標，其出發(fā)點是為基層減負，使之更好地提供社會用電保障服務，因此，供電企業(yè)的“放管服”改革是自下而上的，旨在解決基層業(yè)務的堵點、痛點、難點問題。從這個角度來看，改革進程中，建立基層單位與上級專業(yè)關于“放管服”改革常態(tài)化的溝通通道尤為重要。

而從企業(yè)治理的角度上看，“放管服”改革措施涉及組織機構變革、權責分配、業(yè)務流程優(yōu)化、負面事項改善、管理措施創(chuàng)新等各方面，無疑可以看成是企業(yè)管理變革的一項重要舉措。各大供電企業(yè)在推行“放管服”改革時，必然會遇到大型集團型企業(yè)在企業(yè)治理進程中遇到的問題。由于企業(yè)規(guī)模龐大、管理條塊復雜，以及各部門和單位間的壁壘問題，導致改革措施即清單管理模式在落實過程中缺乏有效的溝通流轉、監(jiān)督監(jiān)管和成效評價。

解決大型集團型企業(yè)治理困難最有效的方法無疑是開展數(shù)字化轉型，進一步豐富數(shù)字化改革內涵，構建“放管服”改革數(shù)字化管控平臺，打通專業(yè)間、層級間的數(shù)據(jù)壁壘，推動以往改革模式紙質化、主觀化向智能化、客觀化轉變，將“放管服”改革的治理源頭延伸到基層單位中去，建立清單管理模式，以清單制定-過程監(jiān)管-成效評估的全流程閉環(huán)管控模式，切實解決供電企業(yè)基層反應強烈、長期積累的難點、痛點問題，充分釋放基層活力，激發(fā)公司內生動力。

四、“放管服”改革數(shù)字化管控平臺構建設想

圖1 “放管服”改革數(shù)字化管控平臺構建示意圖

供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺需要立足于基層一線的真實需求，充分利用信息化、智能化技術提升改革落實力度和水平，推動改革由主觀人為的紙質作業(yè)向數(shù)字智慧的線上全流程作業(yè)轉變。根據(jù)現(xiàn)在“放管服”改革落地的堵點、痛點和難點問題，設計改革落地全流程管控、監(jiān)控管理、改革清單管理、多維查詢、多維可視展示等實用功能，以期解決在“放管服”改革落地過程中清單制定不合理、落地過程監(jiān)管監(jiān)督不足、基層承接能力不夠等多方面的問題，建立起基層導向、問題導向、資源導向、數(shù)字導向的“放管服”落地工作新模式。

（一）改革落地全流程管控

“改革落地全流程管控”是“放管服”改革數(shù)字化管控平臺最重要的核心功能，涵蓋事項清單制定、審批、意見征集、發(fā)布、執(zhí)行和評價等全流程周期，用戶對象包括基層單位、專業(yè)部門和改革管理部門。在事項清單批次周期中，由基層單位在線上提出業(yè)務流程中的堵點、痛點，經改革管理部門和上級專業(yè)部門商定后，提出“放管服”改革事項清單初稿，并在平臺上征求意見。修改完善的清單經過線上審批通過，在平臺上向全公司公布，執(zhí)行情況全公司員工可查，對清單的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評價。批次周期結束后，平臺可根據(jù)事項的執(zhí)行完成度、指標計算結果和基層的意見反饋，生成本批次事項清單的綜合結果評價報告，對此次“放管服”改革落地的成效開展綜合評價，為下批次事項清單的制定和落地工作模式的完善提供有效參考。

（二）多維查詢

諸多供電企業(yè)在“放管服”改革落地工程中，由于信息化手段不足，基層單位和專業(yè)部門均不能便捷快速地了解改革的新政策、新理念、新做法，對于紛繁復雜的事項清單，不能及時掌握、分析和總結，原因在于公司內部沒有建立起改革信息的數(shù)字化查詢機制，很難有效地了解和掌握信息。

供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺以知識圖譜技術為基礎，通過實體鏈接、屬性融合等多種知識融合技術，有效地整合政策法規(guī)、事項清單、卓越案例等信息，囊括“放管服”改革全鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息，以事項清單為線索，貫穿政策學習、清單制定、清單執(zhí)行等關鍵節(jié)點，連接各場景、平臺的知識，形成完整的供電公司“放管服”改革知識圖譜功能，不僅能夠讓相關人員更直觀地查看改革各項信息，同時還可以打破改革落地過程中的信息孤島，匯聚全量信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成與共享。

（三）改革清單管理

目前，“放管服”改革的主流方式是以清單管理模式為主要抓手的改革工作，提升事項清單的管理水平對于提高改革落地的成效起著至關重要的作用。供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺設置改革清單管理功能，即是以數(shù)字化的手段，加強事項清單的執(zhí)行力度，切實推動“放管服”改革的落地執(zhí)行。

各基層單位和專業(yè)部門在承接改革清單后，根據(jù)事項要求，細化事項落地的方案與計劃，明確節(jié)點成果與目標，報送上級改革管理部門審批通過后執(zhí)行?；鶎訂挝槐仨氁罁?jù)詳細計劃，階段性總結工作成效，報送總結成果，管理部門依據(jù)計劃對該事項落地的成效進行總結和評價。同時，針對基層承接能力不足的問題，基層單位必須在事項落地的方案中進行說明，由管理部門對區(qū)域內的資源進行統(tǒng)一調配，各基層單位間亦可結成互幫互助小組，完成事項落地的資源優(yōu)化設置，提升自我的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、資源調配能力、管控服務能力。

（四）監(jiān)控管理

改革清單的動態(tài)管理是保障“放管服”改革落地的重要組成部分，其中建立健全的監(jiān)督體系是核心工作之一，不僅能確保改革的效果，也能提升公司人員對改革的重視程度。目前由于國資企業(yè)“放管服”改革開展較晚，在改革落地事中、事后的監(jiān)管中沒有形成成熟的機制體系，所以在執(zhí)行的過程中，難以滿足實際工作要求，公司上下對提升改革工作水平也缺少緊迫性。

供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺通過數(shù)字化監(jiān)控手段，首先是匯總各項數(shù)據(jù)，實現(xiàn)對事項落地進程的精準評估，滿足對業(yè)務全程進行動態(tài)評估的需求，并且通過指標預警、事項預警的形式督促改革工作人員推動事項落地進程；其次是建立可視化分析系統(tǒng)，允許全公司員工查看改革事項的落地狀況，實現(xiàn)對不同事項進行動態(tài)評估和分析，并與群眾進行有效的互動，讓全體員工成為改革的監(jiān)督者和推動者；最后，充分利用圖挖掘、圖分析等數(shù)字化技術，基于大量事項信息、業(yè)務數(shù)據(jù)和專家經驗，實現(xiàn)更準確的信息檢索、指標分析和風險預警等應用，輔助改革管理部門與執(zhí)行單位統(tǒng)籌資源及優(yōu)化分配，支撐改革落地進程的智慧決策。

（五）多維可視展示

隨著 “放管服”改革進程的加快，供電企業(yè)的改革事項數(shù)據(jù)和與業(yè)務流程變更相關的數(shù)據(jù)數(shù)量呈指數(shù)性上升。僅以權責清單為例，每一個權責流程的優(yōu)化均涉及到業(yè)務的多個環(huán)節(jié)和關聯(lián)方，數(shù)據(jù)之多、信息之復雜、關聯(lián)之密集，以二維表格文檔的展示方式是不合理、不全面的。供電企業(yè)“放管服”改革數(shù)字化管控平臺即是以實現(xiàn)與各專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的有效對接，將管控平臺作為各系統(tǒng)業(yè)務數(shù)據(jù)抽取、集合的數(shù)據(jù)中心，建立“放管服”改革整體數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、分析機制，實現(xiàn)部門之間、區(qū)域之間、上下級之間的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)交流，提供直觀、全面的多維度信息展現(xiàn)，提升改革落實數(shù)據(jù)支撐作用。

五、結論

近年來，隨著大型國有供電企業(yè)陸續(xù)推行“放管服”改革，在深化內部改革中邁出重要步伐，堅持總部抓總、基層做實，進一步解放了思想，持續(xù)開展“放管服”清單管理，強化放管賦能，促進權責匹配，激發(fā)了企業(yè)活力，持續(xù)優(yōu)化流程、改進管理。以數(shù)字化轉型推進“放管服”改革落地進程，進一步滿足基層的需求，完善清單管理模式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化、賦能數(shù)據(jù)的價值，提升改革落地的成效，為優(yōu)化辦電服務水平，提升電力營商環(huán)境，滿足廣大人民的用電需求提供堅實的保障。