黃宏志 匡威體育用品（中國(guó)）有限公司

引言

所謂“業(yè)財(cái)融合”即企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化，倡導(dǎo)企業(yè)立足財(cái)務(wù)視角、秉承財(cái)務(wù)思維、利用財(cái)務(wù)工具等去分析業(yè)務(wù)模式是否符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)[1]。其中“融合”并非部門、人員、資源在物理意義上的結(jié)合，而是從各自角度出發(fā)，為對(duì)方管理價(jià)值考慮。一方面，業(yè)務(wù)主體關(guān)于財(cái)務(wù)管理價(jià)值的思考，主要是明確哪種業(yè)務(wù)更符合企業(yè)價(jià)值、利潤(rùn)要求，以及如何規(guī)避、控制風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，財(cái)務(wù)主體關(guān)于業(yè)務(wù)管理價(jià)值的思考，主要是將財(cái)務(wù)管理活動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)末端，將預(yù)測(cè)反映給業(yè)務(wù)部門，促進(jìn)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容等創(chuàng)新，并準(zhǔn)確把握業(yè)務(wù)活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)；而全面預(yù)算管理是一種組織規(guī)劃工具，利用該工具對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行統(tǒng)一分配、控制、考核、評(píng)價(jià)等[2]，旨在促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。

一、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化價(jià)值分析

（一）有助于拓寬業(yè)財(cái)融合的廣度及深度

基于現(xiàn)實(shí)維度分析，一個(gè)企業(yè)組織的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐途徑是多樣化的，既可以是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，也可以是業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員的融合，還可以采取業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門的融合方式。全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)是“企業(yè)未來(lái)一個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)計(jì)劃”[3]，如果忽視企業(yè)全面預(yù)算管理職能，就容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)職能無(wú)法全面展現(xiàn)，只能形成部分業(yè)務(wù)與部分財(cái)務(wù)的融合狀態(tài)，顯然不足以反映出一個(gè)企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)全貌，以及長(zhǎng)期發(fā)展的方向、阻力、機(jī)遇等。立足于業(yè)財(cái)融合背景，持續(xù)性優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理，能夠系統(tǒng)性、前瞻性消除業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的壁壘，有助于進(jìn)一步拓展企業(yè)組織的業(yè)財(cái)融合廣度及深度。

（二）有助于提高企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)效

顯而易見，企業(yè)全面預(yù)算管理的“預(yù)期”較長(zhǎng)，一般是一年或一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)周期，預(yù)算管理涵蓋企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷等各個(gè)活動(dòng)節(jié)點(diǎn)。例如，企業(yè)對(duì)一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)的“銷售預(yù)測(cè)”為起點(diǎn)，回溯整個(gè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)流程，并對(duì)成本、投資、現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)算分析，生成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流表等。但“預(yù)期”過(guò)長(zhǎng)的情況下，意味著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中會(huì)出現(xiàn)大量不確定要素，這會(huì)直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策。業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)組織最核心的職能，通過(guò)業(yè)財(cái)融合的模式形成信息共享機(jī)制，能夠?yàn)槿骖A(yù)算管理提供客觀的、精確的數(shù)據(jù)支持，從而有助于提高企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量與效率。

（三）有助于促進(jìn)企業(yè)整體資源配置水平

從工具思維出發(fā)，企業(yè)全面預(yù)算管理主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)各部門展開財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌配置。很顯然，“企業(yè)資源”作為一個(gè)整體概念，在企業(yè)全面預(yù)算管理體系中是動(dòng)態(tài)變化的，而企業(yè)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃則是持續(xù)穩(wěn)定的。如此一來(lái)，企業(yè)全面預(yù)算管理、企業(yè)資源、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃三者就形成了“管理函數(shù)”“管理自變量”“管理因變量”的關(guān)系。為了保障“管理函數(shù)”在特定經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)的平穩(wěn)上升，必須保障企業(yè)資源合理地分配到企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上；進(jìn)一步對(duì)管理自變量分析，不難發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理主要負(fù)責(zé)企業(yè)資源的匯集，業(yè)務(wù)管理主要負(fù)責(zé)企業(yè)資源的消耗，因此通過(guò)業(yè)財(cái)融合的模式，有助于保持企業(yè)資源“匯集-消耗”的平衡性，從而促進(jìn)企業(yè)整體資源配置水平更加科學(xué)。

（四）有助于強(qiáng)化企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同能力

從管理實(shí)踐角度說(shuō)，企業(yè)全面預(yù)算管理屬于管理會(huì)計(jì)職能范疇[4]。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的職能主要是事后核算，具有靜態(tài)統(tǒng)計(jì)特征，而全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)“產(chǎn)供銷”“人財(cái)物”“機(jī)技料”等全部整合起來(lái)，從這個(gè)角度說(shuō)，全面預(yù)算管理并不單單是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職能范圍，而是需要整個(gè)企業(yè)所有部門、關(guān)鍵人員的共同合作。很顯然，不斷優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理水平，不僅能夠強(qiáng)化業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩部門的合作深度，同時(shí)也促進(jìn)了“全員參與”“全部門參與”“全過(guò)程參與”等理念踐行，有助于強(qiáng)化企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同能力。

二、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)全面預(yù)算管理常見問(wèn)題分析

考慮到企業(yè)的差異，包括大型、中型、小微型企業(yè)的規(guī)模差異，化工、建筑、醫(yī)療等企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容差異，以及國(guó)有、民營(yíng)、合資等經(jīng)營(yíng)主體差異等，這意味著不同類型企業(yè)在業(yè)財(cái)融合下的差異，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理中面臨不同的問(wèn)題。以下從宏觀角度展開研究，擷取企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的常見問(wèn)題進(jìn)行分析，具體包括四個(gè)方面。

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

直觀上看，業(yè)財(cái)融合模式是在企業(yè)組織業(yè)務(wù)形態(tài)變化、基于“倒逼作用”產(chǎn)生的。在瞬息萬(wàn)變的信息化經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整、持續(xù)創(chuàng)新，才能滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，這就意味著企業(yè)組織會(huì)靈活調(diào)整業(yè)務(wù)方式，相對(duì)應(yīng)的，需要企業(yè)財(cái)務(wù)部門做出敏捷、快速的應(yīng)對(duì)。所以，業(yè)財(cái)融合代表了一個(gè)整體化、系統(tǒng)化組織機(jī)構(gòu)，除了業(yè)財(cái)部門之間的溝通互動(dòng)外，還需要企業(yè)上下所有部門、關(guān)鍵人員的參與，但相當(dāng)一部分企業(yè)存在認(rèn)知偏差，狹隘地認(rèn)為“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的分內(nèi)工作”，業(yè)務(wù)方面的參與度、落實(shí)度不足，與業(yè)務(wù)流相關(guān)的其他部門也缺乏積極性，從而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理編制體系不規(guī)范

業(yè)財(cái)融合所帶來(lái)的顯著效果是企業(yè)組織內(nèi)部、外部資源的深度整合與有效配置，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)組織就需要借助信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在消除企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理壁壘的基礎(chǔ)上，確保業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩端信息得到充分對(duì)稱與高效共享。但現(xiàn)實(shí)情況下，極少企業(yè)會(huì)專門建設(shè)“業(yè)財(cái)一體化信息管理平臺(tái)”，財(cái)務(wù)部門采取傳統(tǒng)方式整合原始數(shù)據(jù)，再進(jìn)行預(yù)算管理編制工作，整個(gè)過(guò)程十分冗長(zhǎng)、拖沓，也很難保證預(yù)算數(shù)據(jù)精確性和決策方案的合理性。此外，大部分企業(yè)全面預(yù)算管理編制方法不夠科學(xué)，如無(wú)視自身及市場(chǎng)環(huán)境的變化，長(zhǎng)期使用一套預(yù)算編制模板。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行把控能力弱

全面預(yù)算管理編制方案是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的依據(jù)，各部門都應(yīng)該嚴(yán)格遵循，在確保業(yè)務(wù)活動(dòng)順利進(jìn)行的前體系下，確?？偝杀驹陬A(yù)算控制之內(nèi)。然而，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能范圍之內(nèi)，關(guān)注點(diǎn)又往往放在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本規(guī)模、現(xiàn)金收支等方面，無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)層部門形成約束力。同時(shí)，在新業(yè)務(wù)開發(fā)的活動(dòng)中，業(yè)務(wù)部門的自主裁量權(quán)較弱，往往由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接決定，這會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算控制造成干擾，難以通過(guò)“精打細(xì)算”來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，也實(shí)質(zhì)上破壞了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的統(tǒng)一性。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制不健全主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，考評(píng)方向不明確，即企業(yè)上下對(duì)于“為什么進(jìn)行考核”沒有清晰的認(rèn)識(shí)，在經(jīng)營(yíng)行為上出現(xiàn)了“各干各的”，如業(yè)務(wù)部門為了及早完成銷售任務(wù)，在不顧及生產(chǎn)能力的前提下，自行與客戶簽訂合同，但后期無(wú)法供貨、收回資金，這種“業(yè)財(cái)分離”的情況下，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)部門績(jī)效考評(píng)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，考評(píng)參與度弱，由于企業(yè)內(nèi)部組織在日常活動(dòng)中，都是圍繞著業(yè)務(wù)展開工作的，形成了“預(yù)算與我無(wú)關(guān)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，加上企業(yè)往往只重視利潤(rùn)考核，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無(wú)法體現(xiàn)出業(yè)務(wù)層面的效果，進(jìn)一步削弱了企業(yè)員工考評(píng)參與的積極性。

三、業(yè)財(cái)融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施建構(gòu)

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的優(yōu)化

從現(xiàn)狀出發(fā)，“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)管理”已經(jīng)成為發(fā)展趨勢(shì)，各行業(yè)的大、中、小、微企業(yè)都有能力構(gòu)建信息化管理平臺(tái)，這為企業(yè)組織嵌入到業(yè)財(cái)融合下的全面預(yù)算管理體系提供了必要條件、夯實(shí)了技術(shù)基礎(chǔ)[5]。業(yè)財(cái)融合的一個(gè)基本條件是信息化，本質(zhì)則是引導(dǎo)信息流、資金流、業(yè)務(wù)流的相互關(guān)聯(lián)與融會(huì)貫通，這樣才能為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層及執(zhí)行層提供科學(xué)決策。相對(duì)應(yīng)地，企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的優(yōu)化，應(yīng)充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，由董事會(huì)主導(dǎo)建立“預(yù)算管理平臺(tái)”，形成預(yù)算管理委員會(huì)、管理辦公室、監(jiān)督部門、責(zé)任中心等扁平化組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)部門承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，如預(yù)算管理委員會(huì)由企業(yè)董事會(huì)組成，主要負(fù)責(zé)確定企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而管理辦公室負(fù)責(zé)制定預(yù)算方案、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，監(jiān)督部門利用管理會(huì)計(jì)工具與方法，展開總預(yù)算目標(biāo)的分解、預(yù)算草案審核、預(yù)算執(zhí)行工作監(jiān)督等，最后責(zé)任中心負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的考評(píng)工作，全面預(yù)算管理組織體系如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理組織體系

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理編制體系的優(yōu)化

企業(yè)全面預(yù)算管理編制體系的優(yōu)化關(guān)鍵在于流程，從可實(shí)現(xiàn)性上說(shuō)，預(yù)算管理編制流程應(yīng)該積極靠攏企業(yè)的“權(quán)力中心”，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的充分支持，這樣預(yù)算編制方案才可以“自上而下”的保證實(shí)施[6]。具體的編制流程為：（1）編制前工作，預(yù)算管理委員會(huì)主抓的前提下，需要先面向企業(yè)全體員工征求意見，了解各方面的預(yù)算訴求，同時(shí)從市場(chǎng)角度分析業(yè)務(wù)利弊，充分整合從業(yè)人員（包括外部企業(yè)）的意見，最后形成的預(yù)算管理編制方案中，指標(biāo)設(shè)計(jì)要和業(yè)務(wù)內(nèi)容保持高度對(duì)稱。（2）編制中工作，向各個(gè)部門公開預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，邀請(qǐng)各部門主管及關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員參與探討、接受質(zhì)疑，將預(yù)算上下浮動(dòng)設(shè)置在合理范圍之內(nèi)。（3）編制后工作，針對(duì)業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)人員的突發(fā)情況做出調(diào)整，快速制定、審批符合當(dāng)前市場(chǎng)特點(diǎn)的預(yù)算管理方案，同時(shí)接受員工反饋，對(duì)不合理的預(yù)算方案（如虛報(bào)成本）進(jìn)行修改。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行體系的優(yōu)化

關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行體系優(yōu)化，可以從三個(gè)方面展開：首先，針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解構(gòu)，形成業(yè)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、執(zhí)行目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，再將以上目標(biāo)按不同階段，施加給企業(yè)的不同部門。其次，平衡分配資源，或者采取“按需分配”的原則，規(guī)避個(gè)別業(yè)務(wù)部門過(guò)度、提前消耗企業(yè)資源，這樣才能保障后續(xù)預(yù)算工作的有序開展。最后，堅(jiān)持預(yù)算指標(biāo)的權(quán)威性，一旦明確預(yù)算指標(biāo)，要求各部門在指定時(shí)間內(nèi)反映問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門做出必要的解釋說(shuō)明，原則上不做改動(dòng)。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理考評(píng)體系的優(yōu)化

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理考評(píng)“通用方法”包括KPI指標(biāo)法、平衡記分卡等，但要充分發(fā)揮全面預(yù)算的管控與激勵(lì)效果，企業(yè)需要結(jié)合自身情況、戰(zhàn)略目標(biāo)等建立考評(píng)體系。在業(yè)財(cái)融合模式下，考評(píng)體系建設(shè)包括兩個(gè)維度，其一是前瞻性，以企業(yè)未來(lái)市場(chǎng)占有率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為參照；其二是反饋性，以用戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)監(jiān)督為參照基準(zhǔn)，基于兩個(gè)維度的預(yù)算管理平衡為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)信息管理展開優(yōu)化[7]。同時(shí)，在企業(yè)全面預(yù)算管理考評(píng)指標(biāo)方面，優(yōu)化措施構(gòu)建依據(jù)“業(yè)財(cái)目標(biāo)統(tǒng)一”原則展開，其中業(yè)務(wù)指標(biāo)用來(lái)考評(píng)企業(yè)各部門工作的完成率，如客戶滿意度、客戶沉淀率、客戶簽約率、市場(chǎng)占有率等，而財(cái)務(wù)指標(biāo)主要用來(lái)考評(píng)“特定時(shí)間內(nèi)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況”，如年度銷售額、毛利、利潤(rùn)率，以及季度生產(chǎn)成本、人員工資、單品凈利潤(rùn)等。此外，企業(yè)還可以專門設(shè)置“加分指標(biāo)”和“減分指標(biāo)”，如員工獲得職業(yè)證書、提出創(chuàng)新發(fā)明、體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任等，可作為加分指標(biāo)，而員工違反企業(yè)規(guī)定、國(guó)家法律、造成生產(chǎn)事故等，可作為減分指標(biāo)。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門多以“事后核算”作為管理方式，已然不能適應(yīng)新時(shí)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)。要化解這一問(wèn)題，就只能通過(guò)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的“雙向奔赴”（即業(yè)財(cái)融合模式），充分發(fā)揮財(cái)務(wù)分析、預(yù)警等功能，保障業(yè)務(wù)決策的正確性。