文/耿姍姍（北京智富會計師事務所）

財務共享是在信息技術(shù)發(fā)展及集團規(guī)模不斷擴大背景下產(chǎn)生的，我國自2013年財政部頒布《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》以來，要求規(guī)模較大的集團利用信息技術(shù)逐步建立財務共享中心。

財務共享中心能夠?qū)Ω黜椆ぷ鲗崿F(xiàn)一體化管控，讓財務實現(xiàn)集約化發(fā)展。在財務共享的模式下，能夠強化集團的集權(quán)，防范各分子公司各自為政所帶來的風險。資金作為集團財務工作的重點，也是維持集團正常運營的必要保障。在財務共享的管理模式下，資金管理工作要求有了轉(zhuǎn)變，能夠借助強大的信息系統(tǒng)實現(xiàn)資金集中管理。集團開展資金集中管理要優(yōu)化管理工作的重點，合理規(guī)劃資金管理方案和管理流程，保障資金得到科學管控。但同時要注意到集團在開展資金管理工作中存在的不足，對集團資金集中管理工作進行優(yōu)化，促使集團在當前時代下獲得進一步發(fā)展。

一、財務共享下集團資金集中管理的問題

第一，未合理權(quán)衡集權(quán)和分權(quán)的關系。集團開展資金集中管理模式往往過于注重集權(quán)，借助財務共享中心的優(yōu)勢能夠?qū)Ω鞣肿庸镜馁Y金進行管控，但是這樣的方式不僅導致集團工作量加大，還可能影響分子公司工作的積極性，不利于集團提高整體的管理效率。

第二，審批程序不規(guī)范。集團在開展資金支出的審批時，要確保審批程序規(guī)范，確保集團資金集中管理工作更加科學。但是，當前很多集團的資金集中管理不規(guī)范，主要體現(xiàn)在沒有嚴格按照制度規(guī)范審批流程，人員權(quán)限和職責落實不到位，也沒有健全追責方案，不利于幫助集團防范風險。

第三，資金管理活動存在一定風險。首先，預算管理不嚴格。集團的預算作為資金集中管理工作的要點，要借助預算對各分子公司資金進行嚴格管控。但是，部分集團的預算不夠完善，沒有通過建立科學的機制實現(xiàn)對集團資金進行科學管理，不利于統(tǒng)籌安排集團整體的資金；其次，資金調(diào)度標準不合理。集團在開展資金調(diào)度時要明確具體的調(diào)度方案，但是部分集團存在資金調(diào)度規(guī)劃不合理的問題，例如，為分子公司無息墊資等問題還存在，沒有明確具體的授信標準，可能給集團資金集中管理帶來較大風險；再次，信息系統(tǒng)建設不力。集團在開展自己集中管理時，要確保信息系統(tǒng)得到嚴格建設。但是，部分集團的信息系統(tǒng)建設存在一定薄弱環(huán)節(jié)，未借助信息系統(tǒng)對集團各類資金進行細致管控，給集團的發(fā)展帶來負面影響。

第四，風險管理不完善。在集團資金集中管理中會存在一定風險，例如，分子公司在管理流程中，可能存在總經(jīng)理收取供應商賄賂而違規(guī)付款的問題，所存在的風險給集團整體資金集中管理埋下巨大隱患。部分集團資金集中管理過程中未對管理流程風險進行梳理，不利于提高資金集中管理的規(guī)范性。

第五，內(nèi)部審計工作不完善。雖然很多集團成立了內(nèi)部審計部門，但是，對資金集中管理工作的審計力度還不強，沒有針對資金管理全流程建立嚴格的審計規(guī)劃和審計方案，可能給集團發(fā)展帶來負面影響。

第六，未落實財務主管委派制。財務主管委派制要求集團總部向分子公司委派財務負責人，但是，部分集團的分子公司財務人員還由分子公司獨立管理，這樣的方式可能會導致分子公司財務人員和分子公司負責人串通舞弊，給集團造成損失。

二、財務共享下集團資金集中管理的對策

（一）權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)

在財務共享模式下，集團將各分子公司的財務管理權(quán)限集中在集團總部，通過權(quán)力集中的方式能夠?qū)崿F(xiàn)對分子公司的有效控制，提高集團對各項工作的執(zhí)行力，讓各分子公司配合集團的工作規(guī)劃。但是，若集團在資金集中管理時過于重視集權(quán)，很可能導致分子公司認為自己對資金無支配權(quán)而產(chǎn)生抵觸現(xiàn)象，還可能導致自身的工作積極性受到影響。為了避免這一問題產(chǎn)生的可能性，集團在資金集中管理時要結(jié)合分子公司的實際情況予以適當分權(quán)，通過權(quán)衡集權(quán)與分權(quán)，確保二者之間能夠保持平衡。同時要注意到集團的重大事項要實現(xiàn)集權(quán)，重大事項包括以下內(nèi)容：資金政策管理、資金調(diào)配計劃、會計核算制度等；各分子公司的銀行賬戶管理；各項超過了分子公司預算額度的事項以及重大資金支出。

（二）優(yōu)化審批程序

第一，明確集團在資金集中管理中審批人員的權(quán)限。集團的資金集中管理要強化對人員的管理，形成完善的工作流程。在開展審批時，集團要對各層級人員的工作權(quán)限進行明確規(guī)定。通常而言集團的財務共享中心資金部可以設置資金計劃組、資金結(jié)算組兩個小組，資金計劃組主要結(jié)合集團資金收支的整體情況分析是否存在資金缺口，并結(jié)合集團的融資渠道制定融資方案；資金結(jié)算組主要是負責集團內(nèi)部不同分子公司資金的記賬、核對，并開展相關資金收付業(yè)務。通過這一設置，能夠讓資金管理的范圍和職責更加清晰，并讓相關人員在權(quán)限范圍內(nèi)對集團資金集中管理事項負責審批，確保集團的各項收支都得到規(guī)范性管控。

第二，落實資金審批的追責程序。為確保集團的所有資金支付都在預算范圍內(nèi)并且符合規(guī)定，集團要建立嚴格的審批追責程序，通過追責程序能夠防范人員在資金審批過程中不公正審批，并避免由于人員麻痹大意產(chǎn)生錯誤審批的問題。對于發(fā)生相關問題要判斷審批人員是否存在受賄等舞弊行為，如果存在舞弊行為要嚴肅查處。若審批人員由于自身的工作疏忽，則結(jié)合帶來的后果和影響程度制定追責方案。

（三）完善管理活動

第一，確保集團的資金收支預算得到嚴格管理。為確保集團資金預算得到規(guī)范化管控，集團要做好對預算各環(huán)節(jié)的把關。在預算管理時，通常包括預算編制、預算調(diào)整、預算分析三個環(huán)節(jié)的工作。首先，優(yōu)化預算編制。在預算編制環(huán)節(jié)要建立上下結(jié)合的編制方式，讓各分子公司充分參與到預算編制中。各分子公司結(jié)合資金使用規(guī)劃以及下一年度工作目標等因素編制相應的預算。各分子公司編制完成預算草案之后匯報至集團總部，集團總部對各分子公司的預算進行統(tǒng)籌分析，判斷是否收支平衡、是否符合集團整體要求，在此基礎上與各分子公司進行溝通，對預算的相關內(nèi)容進行協(xié)調(diào)和修訂，通過反復溝通形成最終的預算方案；其次，完善預算調(diào)整。預算調(diào)整主要是在每年第三季度開始，集團要分析經(jīng)濟發(fā)展形勢以及集團整體工作完成情況，并結(jié)合各分子公司預算執(zhí)行情況判斷是否要對預算進行調(diào)整。集團的規(guī)模相對較大，預算不可能完全準確。通過適當開展預算調(diào)整的方式，能夠讓集團對下半年的工作規(guī)劃形成更加合理的管控；再次，完善預算分析。在預算分析環(huán)節(jié)，要求在每月末各分子公司結(jié)合自身的預算執(zhí)行進度以及收支計劃開展分析，判斷整體預算執(zhí)行進度是否存在問題，并讓各分子公司將資金收支進度匯報集團總部，由集團總部判斷是否存在重大風險，如果存在重大風險則要各分子公司改進自身工作。

第二，建立統(tǒng)一的資金調(diào)度標準。為確保集團各分子公司的資金得到規(guī)范管理，集團要建立統(tǒng)一的資金調(diào)度標準，實現(xiàn)對各項資金的統(tǒng)一管控。集團要結(jié)合集團的發(fā)展實際，在資金調(diào)度標準中要重視以下重點：首先，建立完善的預算控制標準。集團的資金調(diào)度要形成以預算為導向的調(diào)度方式，確保集團預算滲透到資金管理的全流程中，借助預算提高集團對各分子公司資金的管理效率，并針對集團工作流程中存在的風險明確具體整改要求。集團只有充分考慮分子公司的資金需求，并結(jié)合預算要求分析資金管理方案，才能提高預算執(zhí)行的嚴肅性，防范在預算管理過程中顧此失彼或預算工作脫離管理要求的風險，確保集團預算能夠?qū)瘓F資金進行管理[1]。其次，建立統(tǒng)一的資金調(diào)度標準。集團在資金調(diào)度標準中，要明確每月的收支計劃。各分子公司在月末編制下一月的資金收支計劃，通過完成每月的資金計劃能夠完成整體的預算規(guī)劃；再次，明確資金的有償使用標準。集團在對各分子公司的資金管理中，要按照以收定支的原則，確保各分子公司的資金進各分子公司賬戶，集團不墊資。通過這一方式能夠避免集團產(chǎn)生風險的問題。若各分子公司在日常工作中產(chǎn)生資金缺口，例如，有票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務需求時，可以在集團授信范圍內(nèi)向集團申請墊資，并且要向集團支付相應的利息；最后，集團要加強對各分子公司資金管理情況的監(jiān)督，結(jié)合各分子公司的現(xiàn)金流量情況控制各分子公司資金運作。若分子公司的資金存在緊缺問題時，要分析分子公司是否是由于存貨滯銷或應收賬款管理不當?shù)葐栴}產(chǎn)生而帶來的風險，以此提高集團的管理效率。

第三，建立健全信息系統(tǒng)。為保障集團的各項工作能夠得到高效管控，集團要利用信息系統(tǒng)形成對信息的匯總與管理，為集團資金集中管理工作提供必要的支持。首先，集團建立統(tǒng)一的網(wǎng)銀結(jié)算體系。網(wǎng)銀結(jié)算體系能夠借助信息系統(tǒng)監(jiān)控各分子公司資金管理動態(tài)，并通過分析資金流轉(zhuǎn)過程，幫助集團發(fā)現(xiàn)管理中的不足環(huán)節(jié)，以此優(yōu)化集團的工作流程；其次，集團要加強ERP系統(tǒng)建設。ERP系統(tǒng)作為財務共享中心的基礎，能夠?qū)瘓F的各系統(tǒng)進行整合。通過建立信息整合的方式，能夠讓集團各類信息有效集成，提高集團資金管理工作的有效性。集團可以通過ERP系統(tǒng)對集團各項資金管理流程進行全過程監(jiān)控，以保障集團能夠?qū)崿F(xiàn)對分子公司資金工作的有效管理。

第四，完善資金共享服務平臺建設。在財務共享中心模式下，集團要通過信息技術(shù)對集團的各項資金進行全面管理。集團要借助財務共享中心強大的信息技術(shù)支持優(yōu)化集團的資金管理體系，通過財務共享中心開展對于各分子公司經(jīng)濟業(yè)務事項的統(tǒng)籌管理，動態(tài)了解分子公司的經(jīng)營情況，并對集團整體財務工作進行有效管控。

（四）防范管理風險

第一，健全風險預警機制。集團為了有效防范各類風險，要認識到集團的風險是整體性的，各分子公司都會影響集團整體的資金管理風險。集團建立完善的風險管理機制，將集團的風險控制在恰當范圍內(nèi)。首先，資金集中管理中的風險是多元化的，包含可量化的風險以及不可量化的風險。集團要將各類風險進行全面分析，判斷風險發(fā)生的影響程度，形成對風險的合理梳理，避免集團在管理流程中管理不當產(chǎn)生的風險；其次，優(yōu)化信息溝通的效率。集團在對各類風險進行分析的基礎上，要認識到集團風險防范的要求，促使各分子公司參與到其中，加強對各分子公司的溝通，按照溝通的方式將管理要求落實到具體的管理環(huán)節(jié)，讓集團全體成員參與到資金管理的過程中，防范風險發(fā)生的可能性[2]。

第二，將風險管理的效果和員工績效考核相關聯(lián)。集團各層級人員在工作中都要認識到可能存在的風險，可以將資金集中管理工作的效果和人員薪酬相掛鉤，通過建立激勵約束機制的方式能夠讓人員在工作中重視風險，將風險防范的效果和員工績效掛鉤。為了確保各層級人員在工作中主動防范風險，可以將資金集中管理工作效果和人員薪酬相掛鉤，通過建立激勵約束機制的方式能夠讓人員在工作中重視自身職業(yè)道德。集團要建立全方位的考核機制，通過全面評價人員在工作過程中的風險管理情況、工作技能、工作素養(yǎng)等方面情況開展獎懲，營造全員參與資金集中管理工作的氛圍。

（五）加強內(nèi)部審計

第一，成立資金監(jiān)督委員會。為了保障集團的資金管理得到嚴格監(jiān)督，集團的財務共享中心可以成立專門的資金監(jiān)督委員會。資金監(jiān)督委員會要嚴格按照內(nèi)部控制以及資金集中管理的各項制度，對各分子公司的情況進行監(jiān)督。在監(jiān)督中包括監(jiān)督各分子公司是否存在虛假報銷、資金浪費、應收應付管理不當?shù)娘L險，通過對集團各分子公司工作的風險進行監(jiān)督和分析，能夠判斷集團資金集中管理工作效果。同時集團要針對資金集中管理工作的情況落實職責分工機制，明確集團內(nèi)部不同層級人員工作的要求，判斷人員在工作中是否存在漏洞，并通過提高人員工作水平，確保資金管理工作趨于規(guī)范化。

第二，加強對各分子公司的培訓。集團資金監(jiān)督委員會不僅要對資金管理的全流程進行監(jiān)督，還要將集團在資金管理過程中的管理要求向各分子公司進行宣傳，讓集團的分子公司了解資金集中管理工作的要求，并形成以集團整體工作方向為導向的資金集中管理模式，認識到資金規(guī)范化管理離不開集團全體成員的共同參與，只有集團的各分子公司人員全面參與到其中，并了解自身在工作中的要求，才能確保集團的管理規(guī)劃更加規(guī)范[3]。

第三，加強對集團資金集中管理的內(nèi)部審計力度。內(nèi)部審計作為一項獨立的監(jiān)督活動，是通過對集團各項工作進行審計的方式，能夠檢驗各環(huán)節(jié)的工作流程是否合理。集團的內(nèi)部審計不僅要停留在事后賬面審計環(huán)節(jié)，還要在事前、事中對集團的工作進行審計，包括審計預算執(zhí)行效果、業(yè)務流程規(guī)范性等方面，通過內(nèi)部審計的方式能夠防范人員發(fā)生違規(guī)的風險。為了提高內(nèi)部審計工作的效果，集團要提高內(nèi)部審計的獨立性。集團的內(nèi)部審計機構(gòu)由集團董事會直接領導，對于發(fā)生的重大風險可以直接向董事會反饋。同時，集團要重視內(nèi)部審計人才，內(nèi)部審計人才要對集團的各類風險進行分析和監(jiān)督，并針對審計人員進行定期培訓。

（六）執(zhí)行財務主管委派制

集團推行財務主管委派制的方式，能夠讓集團總部實現(xiàn)對各分子公司的有效監(jiān)督。集團要建立財務主管委派制的方式，有利于財務資源得到合理調(diào)配以及統(tǒng)一管理。財務主管委派制要求集團向各分子公司委派財務負責人，通過這一方式能夠監(jiān)督各分子公司是否嚴格按照財務制度開展工作、是否嚴格遵循公司的管理流程，防范分子公司獨自聘用財務負責人導致分子公司與財務負責人串通舞弊的風險。分子公司推行財務主管委派制，要求委派的財務人員符合集團要求，具有任職資格和職業(yè)道德。集團要對委派的人員賦予一定監(jiān)督職能，明確人員的工作要求。同時，委派的財務主管要由集團進行統(tǒng)一考核，相關人員的工資待遇要由集團統(tǒng)一發(fā)放，以確保集團能夠?qū)崿F(xiàn)對財務人員的有效領導。借助財務主管委派制，防范分子公司資金管理流程中舞弊或者違規(guī)的風險。此外，為了進一步防范資金集中管理過程中的問題，針對財務主管要實行定期輪崗，通過輪崗的方式進一步控制舞弊風險發(fā)生的可能性。

三、結(jié)語

隨著信息技術(shù)發(fā)展，財務共享中心模式被越來越多集團所采用。財務共享模式作為解決各分子公司難以受到集團管控的重要方式，借助財務共享的模式開展資金集中管理，能夠應用財務共享的優(yōu)勢提高對各分子公司的集權(quán)，并優(yōu)化資金集中管理的效果。但是，當前還有很多集團在開展資金集中管理時存在一定風險，所存在的風險影響了集團的發(fā)展。本文針對集團資金集中管理中存在的問題進行研究，有助于集團優(yōu)化自身的管理體系。本文認為集團在未來除了本文所探討的相關方法，還要結(jié)合集團的實際進一步優(yōu)化資金管理流程，以保障集團實現(xiàn)健康發(fā)展的目標。