文/苗靜（北京住總科貿控股集團有限公司）

在全球經濟一體化的大背景下，企業(yè)的邊界變得模糊，企業(yè)之間的競爭也成為集團之間的競爭。資金流轉若出現(xiàn)問題，將導致企業(yè)資金鏈斷裂甚至走向破產，因此在當前集團的競爭力，在很大程度上取決于資金管理水平。大型集團企業(yè)的業(yè)務一般較為復雜，分子公司較多，組織架構龐大。在集團企業(yè)中資金分散在不同的分子公司，再加上不同分子公司的管理水平參差不齊，給集團資金管理帶來了一定風險。集團在資金管理中要充分借助資金集中管理方式，建立健全資金集中管理體系，降低資金閑置問題并控制資金成本，提高集團整體的資金管理效率。

一、集團企業(yè)資金集中管理的重要性

集團企業(yè)資金集中管理是對集團各分子公司的資金活動進行統(tǒng)一管理的方式，包括對各分子公司的籌資、投資以及資金分配進行統(tǒng)一管理，還包括對銀行賬戶、債務風險等進行全面管理。資金集中管理是集團財務管理工作中的重要組成部分，通過資金集中管理能夠整合資金，充分調動集團內部的資源，降低資金風險，提高資金使用效率。在資金集中管理的模式下，集團能夠使用、控制、運作各分子公司資金。集團通過建立合理的資金調配機制，保障分子公司的資金支出得到嚴格控制，保障集團資金實現(xiàn)保值、增值的目標。

二、A集團相關情況

A集團是商貿類大型國企，起初是作為其上級集團的集中采購平臺建立的，后期通過多年努力，逐步發(fā)展成為華北地區(qū)非常知名的大宗貿易中間商，以經營鋼材、建材、水泥、冷鏈貿易等產品為主，全年收入逾百億。業(yè)務模式從成立之初的單一鋼材業(yè)務，發(fā)展成為生產制造、供應鏈服務、土地房屋運營協(xié)同發(fā)展的產業(yè)格局。A集團目前下設營銷中心、物流事業(yè)部，下屬全資子公司五家、控股子公司兩家。A集團財務部下設了資金組，財務部副部長主管資金組，人員構成包括資金主管、出納崗、授信管理崗、會計核算崗。資金組負責集團公司資金的集中管理與統(tǒng)一調配，盤活分子公司的存量資金，幫助集團加速資金周轉，監(jiān)控資金使用并提高資金使用率，從而節(jié)約財務成本。集團以年初確定的各分子公司資金額度分配總額作為日常額度分配執(zhí)行依據，每月資金協(xié)調會通報各單位資金額度使用情況。集團資金組在管理中實時關注國家及銀行政策變化，測算各種票據融資方式的實際利率，衡量票據融資后續(xù)成本，降低公司資金成本。資金組積極開展集團資金集中管理，在保持正常經營的同時，做月度資金上收下?lián)芄ぷ?，通過合理運作閑置資金取得理財收益。另外，根據集團經營方針與計劃，合理地安排融資進度與額度，選擇利率相對較低的銀行去貸款，以滿足生產經營所需。通過以資金為紐帶的綜合調控，促使集團生產經營工作有序開展。

三、A集團資金集中管理的問題

第一，資金計劃執(zhí)行力不足。A集團每月召開資金計劃會，通過會議讓各業(yè)務單元上報資金計劃，由集團統(tǒng)籌資金開展管理。雖然對資金進行統(tǒng)籌，但是集團在資金使用中仍會在某一時點存在資金缺口問題，主要原因是集團沒有對資金進行動態(tài)管理，營運資金回款情況沒有及時跟進與反饋，資金管理中缺乏嚴格的監(jiān)控機制。

第二，信息系統(tǒng)建設有待完善。A集團信息系統(tǒng)建設相對滯后，不能自動形成資金匯總數據?，F(xiàn)階段出納每日按照信息系統(tǒng)中收款信息手工填寫“資金動態(tài)表”，表中涉及全月的資金計劃收付金額，由人員手工按日期填寫對應業(yè)務類型的回款及付款金額，以便監(jiān)控每日、每周的資金情況，涉及業(yè)務較多，工作量繁重，需要耗費人員大量的工作時間。

第三，財務人員風險管理意識薄弱。A集團的財務人員習慣了基礎核算工作，未全面參與到集團的管理中幫助集團控制風險。同時A集團對人員的專業(yè)知識重視度不夠，在人員聘用方面只單純考慮成本，導致集團缺乏高素養(yǎng)人才。

四、A集團資金集中管理的建議

（一）優(yōu)化資金審批程序，完善資金管理流程

為確保集團對分子公司進行嚴格管理，形成完善的監(jiān)管機制，A集團要對分子公司的財務工作進行嚴格規(guī)定。集團可以進一步優(yōu)化審批機制，制定更加合理的管控流程。首先，集團在資金組下設資金計劃組、資金結算組兩個小組，資金計劃組的融資管理員負責對集團資金整體收支情況進行分析，并在此基礎上判斷是否要進行融資，如需要融資則選擇恰當的融資產品和融資期限。資金結算小組包括記賬員和出納員，記賬員主要負責集團總部向分子公司劃撥資金的賬務處理，并對相關資金進行審核；出納員負責維護集團的內部賬戶，并開展資金的收支業(yè)務管理與單據管理。其次，明確崗位審批要求。集團的財務負責人審批權限在于對集團整體資金管理狀況進行審批，包括審批集團的月度資金收支計劃，核對各分子公司資金收支的情況，對資金調撥進行審核。在付款環(huán)節(jié)，財務人員要分析付款單是否得到嚴格審核，只有單據得到審核才能支付。同時對于大額資金支付還要由總經理、董事長等人員予以審批。

（二）建立資金管控制度，提高資金使用效率

2022年6月，集團財務部開始對所屬分子公司的資金支付進行集中管理。為了保障有限的資金能滿足集團正常生產與日常開支需要，財務部要及時與客戶對賬，加強銷貨款的及時回籠。集團在資金安排上，要做到公正、透明，先急后緩，做好資金調撥工作。

第一，統(tǒng)一管理Ukey。為進一步統(tǒng)籌集團資金，提高資金使用效率，確保資金安全，財務部將對所屬分子公司的資金支付進行監(jiān)督復核，讓分子公司將本公司所有銀行賬戶的網銀復核Ukey移交至集團資金組統(tǒng)一管理。

第二，制定統(tǒng)一的資金調配標準。A集團建立統(tǒng)一的資金調配標準，要求各分子公司在每月編制資金收支計劃表，按月確定當月的收支計劃，并向總部上報資金收支計劃。集團總部在收到資金收支計劃之后，結合集團的賬戶余額和預算額度確定是否需要對資金收支計劃進行調整。

第三，建立資金有償使用機制。集團資金組對各分子公司的授信等級進行分析，通過對集團分子公司的信用情況進行梳理分析，確定是否對各分子公司授信。各分子公司結合自身的實際情況分析是否有資金需求，若存在資金緊缺需求的可以向A集團資金組申請資金。A集團資金組結合各分子公司的資金需求制定有償使用標準，在授信上限范圍內向分子公司提供資金方面的支持。

（三）建立預算管理體系，確保資金有效監(jiān)控

第一，優(yōu)化預算編制。當前我國大型國有企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略的重要性，開始借助戰(zhàn)略對預算工作進行合理安排，從而實現(xiàn)預算與戰(zhàn)略的有序銜接。A集團在預算編制中形成了以戰(zhàn)略為導向的預算編制模式，將集團戰(zhàn)略滲透到集團的各項業(yè)務指標中，借助預算規(guī)范集團的財務管理工作體系。同時，A集團在預算編制中要建立上下結合的編制模式，充分關注各分子公司的資金需求狀況，通過優(yōu)化制度體系確保預算更具可操作性。

第二，嚴格審查資金預算。A集團在資金預算批復時建立了嚴格的把關機制，A集團對各預算周期做好了嚴格的把關，包括年度預算確定、半年度預算調整、月度預算分析等方面。A集團通過建立嚴格的管理機制，實現(xiàn)對預算管理的標準化與一體化管理。首先，在年度預算方面，A集團在編制完成之后，總部會形成新一年的發(fā)展規(guī)劃、資金使用計劃，然后結合各分子公司的定位以及工作目標對各分子公司的資金進行管理。在預算執(zhí)行的過程中，各分子公司通過定期匯總預算數據，讓集團對各分子公司進行監(jiān)控。通過資金計劃的方式，能夠保障資金收支在預算范圍內開展，進而確保預算得到嚴格執(zhí)行[1]。其次，開展半年度預算調整。集團在每年第三季度開始對集團整體的發(fā)展規(guī)劃進行分析，集體資金組要獲取各分子公司的預算執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行工作中所存在的不足，通過收集各環(huán)節(jié)的信息判斷預算執(zhí)行是否需要進行調整。若需要調整預算，由集團根據實際調整預算之后下發(fā)各分子公司，分子公司嚴格按照調整后的預算開展執(zhí)行。最后，集團要開展月度預算分析。在每月月末各分子公司要判斷自身的資金收支情況，并結合資金收支情況對比資金計劃是否完成、預算執(zhí)行進度是否達成，通過預算能夠實現(xiàn)對資金的有效管理和安排，幫助集團實現(xiàn)對各分子公司的有效監(jiān)控。

（四）構建資金管理信息系統(tǒng)，保障風險管理成果

第一，借助信息技術為資金集中管理提供支持。A集團在資金集中管理時，要充分利用信息技術，提高信息傳遞的效率，并借助網絡系統(tǒng)為集團各項工作提供便利。首先，A集團要建立統(tǒng)一的網銀結算體系，提高資金管理的效率。通過網銀結算對各分子公司的資金進行動態(tài)監(jiān)控，由集團分析各分子公司是否存在資金緊缺或資金閑置的問題。集團建立統(tǒng)一的網銀結算體系可以為集團資金集中管理奠定基礎。其次，形成科技創(chuàng)新意識。A集團在發(fā)展過程中要重視科技創(chuàng)新，在基礎業(yè)務環(huán)節(jié)做好對各項信息技術的規(guī)劃，通過建立符合A集團的信息化平臺，形成客戶管理系統(tǒng)、供應商管理平臺等方面的系統(tǒng)。通過構建現(xiàn)代化的信息技術體系，讓資金管理實現(xiàn)信息化和網絡化。最后，借助ERP系統(tǒng)對A集團的工作進行優(yōu)化。ERP系統(tǒng)作為集成業(yè)務管理、預算管理、財務管理等方面的系統(tǒng)，能夠有效降低A集團在資金集中管理中的成本，并借助ERP系統(tǒng)對A集團的各項支出進行動態(tài)控制。例如當預算在執(zhí)行過程中存在重大差異時，A集團可以借助信息系統(tǒng)及時對相關主體予以提醒，并制定相應的預警機制。

第二，逐步完善資金共享服務功能。A集團通過內部的資金信息共享機制，能夠有效提高資金管理的水平。在傳統(tǒng)模式下，A集團的分子公司中部分公司資金緊缺而需要大量短期貸款，部分公司資金閑置，只能將資金存入銀行以獲取活期利息收入，這樣的方式導致集團整體資金使用效率低下，導致不必要的成本支出，進而影響集團的工作水平。完善的資金共享服務平臺要求集團以信息技術為中心，結合各項業(yè)務流程有效提高集團的管理效益[2]。首先，A集團要突出集團總部對各分子公司的服務功能，總部要結合各分子公司的資金使用情況及資金需求制定恰當的資金調配規(guī)劃，集中集團各分子公司的閑置資金進行統(tǒng)一的理財投資，在控制風險的前提下幫助集團提高資金的收益。其次，A集團要及時掌握各分子公司的財務狀況和工作信息，分析集團在運營過程中資金管理相關要求是否達成，并確保集團的工作目標順利執(zhí)行。通過讓集團總部動態(tài)掌握各分子公司的資金存量情況和資金收支情況，形成對預算的嚴格監(jiān)督[3]。最后，建立完善的資金管理平臺。A集團通過建立統(tǒng)一的信息溝通與管理機制，建立了跨部門、跨企業(yè)的信息管理體系。通過集團總部開展統(tǒng)一核算的方式，能夠實現(xiàn)對集團各分子公司資金的有效管理，進而實現(xiàn)對資金風險的有效控制。

第三，借助OA系統(tǒng)優(yōu)化管理流程。首先，有效控制風險。集團的財務通過用友軟件對接資金數據，實現(xiàn)對資金的監(jiān)控與盤點，并結合數據開展分析，形成風險預警機制。其次，降低出納工作量。集團資金組出納每天將業(yè)務部門的收款金額在OA辦公系統(tǒng)中發(fā)起“收款單”直接推給業(yè)務部門相關的對接人員，填寫業(yè)務類型和合同客商后由其業(yè)務主管領導審核確認后回傳到財務部，然后通知出納和會計稽核崗位人員，會計稽核崗人員按照收款單完結情況在用友軟件上自動生成銀行憑證。同時，在OA系統(tǒng)中每日可查詢各業(yè)務單元對應的收款情況，可以選擇時間節(jié)點查詢與匯總收款信息，以便對收款匯總與資金月度收款計劃、回款率等進行分析。

（五）重視財務團隊建設，增強企業(yè)競爭力

第一，提高財務人員的風險意識。在國有企業(yè)集團不斷改革的背景下，A集團要堅持合規(guī)化的管理理念，確保集團的財務人員認識到可能存在的風險。集團可以聘請專業(yè)的法律界人士向集團內部的人員講授法律方面的課程，通過講解集團資金集中管理出現(xiàn)的風險案例，揭示風險發(fā)生的原因以及根源，通過講解法律條文，確保集團內部的財務人員在工作中形成良好的風險防范意識[4]。同時集團也要讓財務人員在工作中了解風險點，防范管理不當給集團資金帶來的風險，避免舞弊的問題產生。集團要通過提高財務人員的風險意識，確保集團形成良好的管理氛圍。

第二，明確集團財務部門的職責分工機制。A集團要建立合理的權限管理標準，防范權限濫用的問題。集團要明確不同崗位的工作要求以及監(jiān)控流程，針對集團各部門工作中存在的問題制定恰當的改進規(guī)劃，以提高集團的管理水平。

第三，重視專業(yè)人才儲備，提高企業(yè)競爭力。一方面，A集團應打破新創(chuàng)建企業(yè)的局限性，重視人才建設，在人員聘用方面不能僅考慮成本，更要重視人才給企業(yè)帶來的資源、技術、成本控制等方面的優(yōu)勢。A集團要克服短視現(xiàn)象，為集團發(fā)展集聚高素質、高技能人才，為集團發(fā)展鋪平道路。另一方面，A集團要重視對財務人員的培訓。為確保財務人員能夠與時俱進，不斷提高自身的專業(yè)水平，A集團要加強對人員的培訓，通過培訓的方式提高人員的工作水平，確保人員能夠適應時代發(fā)展及集團發(fā)展的步伐。

五、結語

在當前國有企業(yè)不斷改革的背景下，A集團經營模式也在不斷改革。A集團作為大型國有企業(yè)，面臨的市場競爭日趨激烈。在集團發(fā)展過程中，資金作為決定集團實力的關鍵，若資金管理存在風險將可能導致資金的損失，甚至產生資金鏈斷裂的問題。A集團在未來發(fā)展過程中要進一步認識到資金管理工作的重要性，結合集團實際特點選擇恰當的資金管理模式，促使集團的管理流程趨于合理。