■ 張 敏

（江蘇大華會計師事務(wù)所有限公司）

1 企業(yè)管理與現(xiàn)金流管理概述

1.1 企業(yè)管理概念

傳統(tǒng)意義上的企業(yè)管理，指的是對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售全過程進(jìn)行計劃、統(tǒng)籌安排，充分運(yùn)用人員、信息、資金等資源，在持續(xù)性經(jīng)營中實現(xiàn)盈利。隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)管理的模式逐步形成：即運(yùn)用科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)律和方法，對企業(yè)現(xiàn)存的儲備資金、原材料、機(jī)器設(shè)備、專利技術(shù)、專業(yè)人才、潛在市場、企業(yè)品牌、經(jīng)濟(jì)政策、渠道銷售途徑等信息，分類管理、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，穩(wěn)步實施并適時調(diào)整、規(guī)避風(fēng)險，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.2 企業(yè)現(xiàn)金流管理在企業(yè)管理中扮演的角色

現(xiàn)金流管理已占據(jù)企業(yè)管理的戰(zhàn)略性地位?，F(xiàn)金流是企業(yè)資金運(yùn)營的動態(tài)形式，貫穿了企業(yè)運(yùn)營的全過程，無論是采購、生產(chǎn)、銷售，還是投融資、成本費(fèi)用控制，一起構(gòu)成了現(xiàn)金流的重要部分。從這一程度上說，企業(yè)管理很大程度落在了對企業(yè)現(xiàn)金流的管理上。企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的增長，預(yù)期最大程度地占據(jù)市場份額，實現(xiàn)3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，都需求穩(wěn)定且充足的現(xiàn)金流儲備。處于當(dāng)下快速變化的經(jīng)濟(jì)形式，穩(wěn)定的現(xiàn)金流是企業(yè)應(yīng)對變化的最大底氣，也是最硬核的實力。

現(xiàn)金流承載著企業(yè)經(jīng)營管理的信息流。作為貫穿企業(yè)管理全流程的現(xiàn)金流管理，自然承載著企業(yè)持續(xù)運(yùn)營的所有信息和數(shù)據(jù)現(xiàn)狀。企業(yè)初創(chuàng)時期，現(xiàn)金流量表可以讓管理者直觀地看出現(xiàn)金流入、流出和庫存現(xiàn)狀，從而整體上把握投資運(yùn)用運(yùn)營的節(jié)奏。當(dāng)企業(yè)在經(jīng)歷了迅速上升期進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段，此時的財務(wù)報表也很可能由于專業(yè)人士的粉飾和調(diào)整，滿足了特定用途的審計報告的出具，但審計報告對決策者的使用意義出現(xiàn)偏離，而實際的賬面現(xiàn)金凈流入和現(xiàn)金凈流出，依然可以還原企業(yè)運(yùn)營的真實面貌。綜合來說，現(xiàn)金流是企業(yè)運(yùn)營的鏡子，承載著企業(yè)運(yùn)營的重要信息。

1.3 現(xiàn)金流管理內(nèi)容

通常的現(xiàn)金流管理包括庫存現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款三個板塊?，F(xiàn)代意義上的現(xiàn)金流管理更加的科學(xué)合理和系統(tǒng)，它以現(xiàn)金流量作為出發(fā)點和核心，圍繞著企業(yè)的籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動構(gòu)建管理模塊，基于當(dāng)前的現(xiàn)金流，結(jié)合業(yè)務(wù)、投資等方面的規(guī)劃，在一定期間對未來的現(xiàn)金流量進(jìn)行事前預(yù)測和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。為建立合理的現(xiàn)金流管理體系，借助科技賦能，通過設(shè)計合理的收付系統(tǒng)、母子公司資金統(tǒng)一管控系統(tǒng)，定期進(jìn)行現(xiàn)金使用分析報告等方式，總結(jié)先進(jìn)的使用情況、找出問題并尋求解決辦法。現(xiàn)金流管理是一個系統(tǒng)又復(fù)雜的過程。

1.4 現(xiàn)金流管理模式

基于不同的市場環(huán)境，現(xiàn)金流管理形成了不同的管理模式。

處于穩(wěn)定發(fā)展的市場環(huán)境下，企業(yè)通常選擇保守型現(xiàn)金流管理模式。實際管理中強(qiáng)調(diào)“穩(wěn)健”，一定程度上控制現(xiàn)金流支出，對現(xiàn)金流的增長不做過高的要求，避免資金出現(xiàn)緊缺的局面，集中發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務(wù)，減少對外投資、降低償債壓力。

處于快速發(fā)展的市場環(huán)境下時，企業(yè)管理側(cè)重于積極的現(xiàn)金流管理。為拓展市場份額需要加大新市場、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的研發(fā)和營銷，常規(guī)通過發(fā)放新股、銀行借款等方式籌資，來解決快速發(fā)展時期的資金需求。

當(dāng)企業(yè)的財務(wù)狀況亮紅燈時，撤退型現(xiàn)金流管理模式成為企業(yè)管理的首選。廢舊資產(chǎn)變現(xiàn)、非主營業(yè)務(wù)剝離、裁員減負(fù)、減少大額資金的支出、停止新的對外投資等方法，都是撤退型現(xiàn)金流管理的一般方法。

2 企業(yè)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀及存在問題

2.1 現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

關(guān)于國內(nèi)現(xiàn)金流管理理論，總體上對國外管理理論的引進(jìn)、分析、介紹居多，創(chuàng)新的理論較少；在實際企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)金流管理的重視度不夠；企業(yè)的日常運(yùn)營中，關(guān)注現(xiàn)金、日常支出、風(fēng)險管理，現(xiàn)金流管理要么對內(nèi)分散在其他管理的邊邊角角，要么流于形式；編制現(xiàn)金流量表、根據(jù)財務(wù)報表進(jìn)行財務(wù)分析等均屬于事后分析，缺乏對現(xiàn)金流管理的事前預(yù)測、事中控制。整體而言，現(xiàn)金流的管控較弱。

2.2 現(xiàn)金流管理存在的問題

缺乏現(xiàn)金流管理理念。大多數(shù)企業(yè)都把財務(wù)管理作為經(jīng)營管理的大后方，對現(xiàn)金流管理常常缺乏關(guān)注，或者認(rèn)為現(xiàn)金流等于企業(yè)的現(xiàn)金流入與流出，把現(xiàn)金流等同于銀行流水、轉(zhuǎn)賬支票等形式，不具備財務(wù)分析的價值，沒有對現(xiàn)金流管理形成正確的認(rèn)識，更沒有通過現(xiàn)金流預(yù)測與控制來提高管理者決策的精準(zhǔn)度。

現(xiàn)金流管理風(fēng)險意識缺乏。大多數(shù)的現(xiàn)金流管理被重視、提上管理日程，都跟企業(yè)實際已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂、投資遇到風(fēng)險相關(guān)聯(lián)。企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流信息不能及時溝通和共享，管理層失去做決策的信息支撐，形成管理風(fēng)險和潛在損失。

現(xiàn)金流管理預(yù)算體系尚未建立。在企業(yè)開始新的投資活動前，往往需要對企業(yè)資金做合理的配置，對新項目的未來現(xiàn)金流入有合理的預(yù)期。在實際的企業(yè)管理中，現(xiàn)金流管理的預(yù)算工作常常被忽視，往往在資金短缺發(fā)生時才開始成本控制、減少投資，最終造成企業(yè)運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，延遲企業(yè)發(fā)展的步伐。

3 企業(yè)提升現(xiàn)金流管理效率的重要舉措

3.1 遵循現(xiàn)金流管理的“黃金法則”

3.1.1 分清企業(yè)所處行業(yè)的商業(yè)運(yùn)作模式

現(xiàn)金流在不同的商業(yè)模式下會呈現(xiàn)不同的特點。比如從事公益性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的企業(yè)，初始投資數(shù)額巨大，建設(shè)時間長，但收益性低或者幾乎沒有收益，現(xiàn)金凈流出居高不下；而高新科技行業(yè)，在建工程、不動產(chǎn)資產(chǎn)投資相對較少，現(xiàn)金流出隨著研究費(fèi)用同步增加?，F(xiàn)金流管理的本質(zhì)是管理現(xiàn)金流的變動性，分析企業(yè)所在行業(yè)的商業(yè)模式和對應(yīng)的現(xiàn)金流的特點，才能掌握現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入的關(guān)鍵點及規(guī)模，從而做好預(yù)算、提前籌備。

3.1.2 制定合理的現(xiàn)金流預(yù)算和收支計劃

了解企業(yè)所處行業(yè)的商業(yè)運(yùn)作模式后，需要做好資金預(yù)算和計劃。一般而言，現(xiàn)金流預(yù)算以年或者半年為單位進(jìn)行事前預(yù)算，若發(fā)生不可抗力，比如目前的疫情時期，現(xiàn)金流預(yù)算的頻率可以以季度、月度為單位持續(xù)滾動進(jìn)行。對于大規(guī)模的資金流出，要建立嚴(yán)格的管控計劃和風(fēng)險監(jiān)測，當(dāng)預(yù)期的現(xiàn)金流入延期實現(xiàn)則要提高警惕，追蹤具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，及時預(yù)警和制定策略。

3.1.3 通過業(yè)務(wù)、部門的聯(lián)合實現(xiàn)現(xiàn)金流管理“1+1＞2”效果

現(xiàn)金流與企業(yè)的業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)，需要投融資、運(yùn)營、財務(wù)各部門共享信息、相互配合。比如工程類項目，從招標(biāo)、到合同簽訂、建設(shè)期的款項支付、建成后的審計和竣工決算，主體移交后的運(yùn)營等等，需要多個部門共同參與，過程中若出現(xiàn)上下游供應(yīng)商信息變化、債務(wù)清償困難等情況，需要各部門保持風(fēng)險敏銳度，識別不利情況，調(diào)整投資和現(xiàn)金流支付計劃，及時止損。對于預(yù)期帶來收益較多的業(yè)務(wù)增加投入，剝離低產(chǎn)業(yè)務(wù)，對于閑置資產(chǎn)則選擇合適的方式盤活，無法盤活的進(jìn)行處置，通過現(xiàn)金流評估實現(xiàn)企業(yè)的減負(fù)和增值。

3.1.4 預(yù)測出企業(yè)對現(xiàn)金的最佳持有量

作為企業(yè)資產(chǎn)中流動性最強(qiáng)的現(xiàn)金，持有量過低會造成現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險，持有量過多則一定程度上意味資產(chǎn)的整體獲利能力不足。一般而言，企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量應(yīng)當(dāng)考慮經(jīng)營性及非經(jīng)營性大額支出、日常零星支出等因素。通?？赏ㄟ^對連續(xù)13個月的現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)測，可根據(jù)業(yè)務(wù)流程，設(shè)置規(guī)律性周期，如月度、季度等，統(tǒng)計各部門、環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出情況，總結(jié)現(xiàn)金收支體量和規(guī)模，分析實際現(xiàn)金收支情況與現(xiàn)金預(yù)算或者現(xiàn)金支付計劃之間的差異，由此框定企業(yè)的最佳現(xiàn)金流持有量，同時對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行把控，也能降低財務(wù)風(fēng)險，從而提高現(xiàn)金使用效率。

3.2 優(yōu)化現(xiàn)金流管理的控制體系

充分發(fā)揮現(xiàn)金流管理在企業(yè)管理中的積極作用，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要從組織架構(gòu)設(shè)置、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營實操三方面優(yōu)化現(xiàn)金流管理的控制體系。

首先是優(yōu)化現(xiàn)金流管理的組織架構(gòu)。具體表現(xiàn)為融入了現(xiàn)金流管理的組織體系的優(yōu)化，如進(jìn)一步細(xì)化部門設(shè)置、崗位職責(zé)，合理劃分各部門在現(xiàn)金流管理中的責(zé)任清單和權(quán)力，與企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、投資等活動相結(jié)合，具有實操性和適用性。在此過程中細(xì)化現(xiàn)金流管理的評價指標(biāo)，及時對管理效率和效益進(jìn)行總結(jié)分析，對存在的問題及時溝通并制定解決辦法。

戰(zhàn)略規(guī)劃方面，將現(xiàn)金流管理融入戰(zhàn)略周期內(nèi)。企業(yè)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境，影響著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，直接決定著現(xiàn)金流的走向?，F(xiàn)金流的管理當(dāng)服從于戰(zhàn)略規(guī)劃，并在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)監(jiān)測行業(yè)、經(jīng)濟(jì)、政策變化。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略周期內(nèi)對投資的具體規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)信用、資產(chǎn)狀況與融資能等，拓寬融資渠道，制定明確的貸款還款計劃和資金投入計劃，若有其他戰(zhàn)略性計劃變動，現(xiàn)金流管理也當(dāng)及時做出調(diào)整。

經(jīng)營層面上，把企業(yè)經(jīng)營效益的提高作為控制目標(biāo)。

一是通過現(xiàn)金流管理預(yù)算實施事前控制。比如在實務(wù)中，企業(yè)可將3-5年的總戰(zhàn)略規(guī)劃量化成現(xiàn)金收支的總預(yù)算，再將3-5年的總預(yù)算細(xì)分至各年，具體落實到各投資項目上，對投融資活動實施事前控制。

二是加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的內(nèi)部控制。實務(wù)中遵循現(xiàn)金流內(nèi)控制度來規(guī)范辦事流程，必要時可將現(xiàn)金流管理制度的有效性作為部門績效考核的指標(biāo)，通過激勵與獎懲促進(jìn)現(xiàn)金流內(nèi)部控制制度的完善。

三是建立現(xiàn)金流突發(fā)狀況預(yù)警機(jī)制和決策系統(tǒng)。企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變，科技賦能下同業(yè)競爭、消費(fèi)群體需求變化、稅務(wù)政策、銀監(jiān)會證監(jiān)會最新政策等，這些經(jīng)濟(jì)的、政治的因素都會導(dǎo)致現(xiàn)金流風(fēng)險。建立一個科學(xué)合理的現(xiàn)金流預(yù)警和決策系統(tǒng)，通過部門、崗位設(shè)置，結(jié)合制度和大數(shù)據(jù)科技賦能，對內(nèi)穩(wěn)定內(nèi)控響應(yīng)機(jī)制，對外建立良好的上下游供應(yīng)鏈合作關(guān)系，及時反饋問題，以最低成本解決已經(jīng)出現(xiàn)的問題，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.3 中小企業(yè)解決現(xiàn)金流問題的具體辦法

現(xiàn)金流是一個企業(yè)持續(xù)經(jīng)營最關(guān)鍵、最重要的基礎(chǔ)物資和條件。中小企業(yè)規(guī)模適中減少現(xiàn)金流斷裂問題的發(fā)生，可以延長賬單支付期、增加現(xiàn)金流入、減少現(xiàn)金流出為原則，在實務(wù)中采取以下幾種做法：

采購時，從長期供應(yīng)商處延長原材料等成本費(fèi)用的支付期限。銷售時，分類簽訂收款協(xié)議，對新客戶可以一次全款收款；對長期合作、信譽(yù)較好的客戶，設(shè)置高于成本的首筆貸款收款，并約定尾款支付時限，鼓勵提前付款，對于一次性付款全的可給予適當(dāng)優(yōu)惠獎勵，降低應(yīng)收款壞賬風(fēng)險。日常運(yùn)營中，需要大額資金支出購置的設(shè)備，以租代購或進(jìn)行融資租賃；人力資源成本的支付，年終獎較多的，可按季度支付。在簽訂業(yè)務(wù)訂單時，對于超過當(dāng)下生產(chǎn)能力1.5倍的訂單審慎入手，或者直接拒絕，避免可觀利潤下現(xiàn)金流不足支撐不了生產(chǎn)需求而讓企業(yè)陷入困局。

無論是規(guī)模企業(yè)遵循現(xiàn)金流管理的四個規(guī)則，還是從組織架構(gòu)設(shè)置、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營實操三方面優(yōu)化現(xiàn)金流管理的控制體系，又或是探索中小企業(yè)解決現(xiàn)金流問題的具體辦法，都是為解決當(dāng)下現(xiàn)金流管理存在的諸多問題進(jìn)行的探索，實務(wù)中現(xiàn)金流管理不是一成不變的，這里提出的關(guān)于提升現(xiàn)金流管理效率的舉措，真正實施起來依然需要站在企業(yè)自身客觀情況的前提下，具體情況具體分析，有針對性地、綜合性考慮后，制定解決方案，畢竟，行之有效的才是對的方法。