鄧小華 福建東辰綜合勘察院有限公司三明分公司

引言

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)進程的逐漸深化和地質(zhì)勘察行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要求，經(jīng)營范圍由過去的單一地質(zhì)勘探，發(fā)展成為以工程地質(zhì)勘察、工程施工、設(shè)計等多元化、多種行業(yè)的生產(chǎn)管理體系，經(jīng)營范圍不斷擴大，項目類型逐步增多[1-2]。當(dāng)前，市場經(jīng)濟發(fā)展的良好背景下，地質(zhì)勘察企業(yè)的發(fā)展情況并不是十分樂觀，內(nèi)控管理存在很多薄弱環(huán)節(jié)，且不能進行自身的轉(zhuǎn)變和改良，繼續(xù)延續(xù)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理形式，內(nèi)控管理水平低下，不能在市場經(jīng)濟的發(fā)展變化中取得良好的社會地位和市場份額[3-4]。

隨著我國勘察設(shè)計行業(yè)改制的深入進行，想要在日益激烈的市場中立于不敗之地，爭取更大的市場份額和較高的收益，必須健全企業(yè)內(nèi)部制度管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，提升企業(yè)競爭力，盡最大可能提高內(nèi)控管理工作效率。

一、甲工程勘察院內(nèi)控管理存在的問題

甲工程勘察院是一家勘察設(shè)計公司，成立于1994年，主要經(jīng)驗范圍是建設(shè)工程勘察；建設(shè)工程監(jiān)理；地質(zhì)災(zāi)害治理工程監(jiān)理；測繪服務(wù)；建設(shè)工程施工；建筑勞務(wù)分包等內(nèi)容。本人考察了若干工程勘察院，結(jié)合甲工程勘察院的實際情況，通過查閱大量文獻，針對地質(zhì)勘察行業(yè)的實際情況，提出如下問題：

（一）思想意識不足制度體系形式化

甲工程勘察院存在思想認(rèn)識高度不夠，內(nèi)控管理意識淡薄，自我認(rèn)知程度不夠深刻，部分員工認(rèn)為內(nèi)控管理思想意識的建立是軟性任務(wù)、虛的工作，缺乏自我管理約束，一般僅在召開會議時強調(diào)內(nèi)控意識的重要性，實際認(rèn)知和落實的比較少，存在只重表面形式不重實效的行為，導(dǎo)致部分員工的內(nèi)控行為和工作態(tài)度存在懶散、自我的狀態(tài)，工作效率極其低下；內(nèi)控管理思想意識是基于企業(yè)規(guī)章制度條例形成的一種自我約束的行為，制度體系沒有深入到每一位員工內(nèi)心；同時單位還存在內(nèi)控學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會少，學(xué)習(xí)機制不健全，定量和定性的考核標(biāo)準(zhǔn)未建立，缺少檢查和監(jiān)督，弱化了內(nèi)控建設(shè)。

（二）內(nèi)控執(zhí)行力缺乏不能有效實施

甲工程勘察院在內(nèi)控執(zhí)行上存在形式主義的現(xiàn)象，員工在執(zhí)行上存在消極行為，制度文件有，但是落實不到位，管理不嚴(yán)格，自我反思能力不強，規(guī)范運作欠缺，口號模式和展板模式在單位內(nèi)部可見可聞。具體的流程設(shè)計、工作標(biāo)準(zhǔn)和具體的職責(zé)劃分有，制度設(shè)計和層面管控職責(zé)也較為清晰，但在實際的執(zhí)行過程中，未見到成效，單位各級人員為了應(yīng)付工作而工作，僅靠內(nèi)審部門監(jiān)督，實施成效低下，工作成果非常差，僅有管理文件的盲目簽字，執(zhí)行力較差，內(nèi)控體系未能有效實施。

單位個別內(nèi)控文件存在“管下不管上”的情形，單位管理層內(nèi)控觀念淡薄、風(fēng)險意識不強，對公司下發(fā)的內(nèi)控規(guī)章制度沒有加強學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)活動中容易發(fā)生風(fēng)險的部位認(rèn)識不到位、不夠重視，把規(guī)定的制度約束拋腦后，在工作中存在濫用職權(quán)的現(xiàn)象，隨便應(yīng)付了事，造成有章不循，有令不行，使得內(nèi)控制度的執(zhí)行不嚴(yán)，員工也因此沒有重視內(nèi)控的執(zhí)行，內(nèi)控監(jiān)督制約機制作用沒有發(fā)揮出來，執(zhí)行難以到位。

（三）績效考核流于形式不能有效推進

甲工程勘察院人力資源管理部門對內(nèi)控認(rèn)識不足，內(nèi)控管理機制缺乏有效性，人才管理仍然停留在過去的舊模式，靠資質(zhì)、靠年限選拔，無新進人才的激勵機制，績效考核內(nèi)控制度難以建立。

同時，績效管理過程被忽略，缺失了過程的控制，考核周期過長，只是在年底總結(jié)時，管理者才關(guān)注績效的實施總結(jié)，進行打分，從而忽略年度工作過程中的自我控制和約束，在工作過程當(dāng)中未做好與員工的溝通，不能及時發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，不能幫助員工分析可能存在的障礙，不能提供相應(yīng)的資源，幫助員工達成目標(biāo)。在人才選拔、晉升的時候，新進的年輕人員難以得到重用，進而選擇工齡長的、閱歷深的，導(dǎo)致了年輕員工心理發(fā)生變化，懶政、躺平等詞層出不窮，做得再好反正也無晉升之路，也沒有獎勵政策，混日子的心態(tài)逐漸產(chǎn)生，不利于整個企業(yè)的發(fā)展。

（四）內(nèi)控職責(zé)權(quán)限不清管理不到位

甲工程勘察院沒有建立較為清晰的職責(zé)體系，在實際的內(nèi)控管理工作職責(zé)上存在著一定的重合，有時可能無法確定職責(zé)的邊界，關(guān)鍵崗位不能做到定期輪崗，導(dǎo)致個別員工熟知管理的漏洞，存在舞弊的風(fēng)險，主要原因是，未全面梳理現(xiàn)有的工作流程及環(huán)節(jié)，內(nèi)控工作粗放，管理混亂，如發(fā)生內(nèi)控問題時不能準(zhǔn)確找到相關(guān)人員。由于職責(zé)權(quán)限不清導(dǎo)致單位的溝通機制也不暢通，例如，一些重要的事項溝通無效或者溝通效率低下，存在推三阻四的現(xiàn)象，最后導(dǎo)致該問題無人處理，隨著公司業(yè)務(wù)量的增大，還可能會出現(xiàn)扯皮推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)管理不到位，影響公司事業(yè)的長足發(fā)展。

（五）數(shù)據(jù)互聯(lián)互通機制尚未建立

甲工程勘察院項目多樣化，人員復(fù)雜化，問題集中化，內(nèi)控管理的風(fēng)險也逐漸增大，內(nèi)部管控不能通過互聯(lián)互通機制得到解決，導(dǎo)致內(nèi)控工作效率低下。目前，尚未建立有效的大數(shù)據(jù)平臺，不能運用先進的技術(shù)手段，有效規(guī)避勘察、災(zāi)害預(yù)警工作中的風(fēng)險，內(nèi)控管理僅憑借以往的經(jīng)驗，不能得到有效的突破，如各二級單位人員配置之間未形成有效的聯(lián)動機制，當(dāng)前的項目設(shè)計、施工進度，受疫情影響人員停工等外在因素，無法在第一時間持續(xù)跟進和完成，導(dǎo)致指標(biāo)完成情況與既定目標(biāo)存在重大差距，無法彌補。

二、甲工程勘察院內(nèi)控管理的對策

（一）提高思想意識，注重內(nèi)控體系落實

地質(zhì)勘察企業(yè)全體人員要端正自己的工作態(tài)度，必須重視對內(nèi)控管理制度的學(xué)習(xí)，積極參加有關(guān)內(nèi)控知識培訓(xùn)，而且還要通過自學(xué)提高自身的內(nèi)控知識面，只有了解內(nèi)控的本質(zhì)才能有效地管控單位風(fēng)險，保障單位的有效運行與執(zhí)行效果，從制度設(shè)計與執(zhí)行兩個層面共同推進內(nèi)控管理從粗放型向精細化過渡。

為進一步促進地質(zhì)勘察企業(yè)各項內(nèi)控制度的執(zhí)行，加強制度的嚴(yán)肅性和可操作性，管理層可定期組織單位員工參加內(nèi)控制度的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、研討，可要求各部門在晨會、夕會期間對內(nèi)控制度節(jié)選學(xué)習(xí)，并組織參加內(nèi)控制度考試，讓每位員工做到應(yīng)知應(yīng)會，定期檢查評比，并評選“內(nèi)控制度標(biāo)兵”。在平時工作中“以學(xué)促做、以查促改”監(jiān)督執(zhí)行，讓內(nèi)控制度真正落實在具體的行為規(guī)范上，讓它永久地留在職工的心中，把規(guī)范行為作為自覺的安全因素、習(xí)慣的行為，大大地減少各種不安全因素，筑牢單位的內(nèi)控風(fēng)險防線。

（二）提高員工緊迫感，明確工作目標(biāo)

地質(zhì)勘察企業(yè)要讓公司全體工作人員了解并知道內(nèi)控制度的實施手段，增強員工的緊迫感，可建立健全內(nèi)部管理的日常考核監(jiān)督檢查制度，強化員工的自我監(jiān)督、自我約束的主動性和自覺性，內(nèi)控執(zhí)行工作事關(guān)安全大事，尤其對地質(zhì)勘察行業(yè)尤為重要，通過確定有效的工作目標(biāo)，可有效推動安全管理和質(zhì)量管理。

員工除了提升自身職業(yè)技能以外，還要了解內(nèi)部控制體系，將內(nèi)控理念融入到工程勘察、地質(zhì)災(zāi)害監(jiān)測與預(yù)警、地質(zhì)災(zāi)害防治、工程檢測與監(jiān)測等工作中，在整個內(nèi)部控制工作中要積極參與，端正工作態(tài)度，主動配合，共同參與優(yōu)化工作程序，確保各類業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的完整化；企業(yè)可將員工的個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司內(nèi)控目標(biāo)有機結(jié)合，通過個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司內(nèi)控管理，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和內(nèi)控目標(biāo)的實現(xiàn)；另外，在日常工作中，對于內(nèi)控機制理念和措施，管理者和一線員工要一視同仁，不能搞特殊化，不能因私肥公，濫用職權(quán)。

（三）強化薪酬激勵，注重考核結(jié)果應(yīng)用

地質(zhì)勘察企業(yè)要適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，人事管理部門要將績效考核工作落到實處，推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，建立“績效與薪酬、績效與晉升”聯(lián)動的考核體系，保證薪酬制度能夠有效支撐公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，有效激發(fā)全體員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，尤其是年輕的職工，激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值，同時實現(xiàn)個人價值最大化，可按照職責(zé)風(fēng)險、貢獻大小、責(zé)利掛鉤、以人為本的原則，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策及公司規(guī)章制度，建立與公司經(jīng)營理念和管理模式相適應(yīng)的薪酬激勵機制。

考核機制定要遵循科學(xué)的考核辦法，具有較高的可信度，能公平地區(qū)分每位員工的表現(xiàn)，能準(zhǔn)確地分析優(yōu)點和缺點，要明確考核標(biāo)準(zhǔn)，讓考核指標(biāo)盡可能量化，每一項考核標(biāo)準(zhǔn)必須要有充分的實施材料做依據(jù)。績效考核工作要分層級組織實，部門員工內(nèi)部考核，邀請分管領(lǐng)導(dǎo)參與，人資部參與，述職考評，全年的考核數(shù)據(jù)要呈現(xiàn)，最后進行內(nèi)部排序。管理人員績效考核要結(jié)合企業(yè)通用考核表和管理層的德、能、勤、績、廉進行考核。

通過制定內(nèi)控考核機制辦法，對各項事務(wù)存在進行事前防范、事中控制、事后評價的動態(tài)管理，使各項事情有組織、有秩序地進行，使每名員工業(yè)務(wù)處于相互監(jiān)督、相互管控的常態(tài)，對其風(fēng)險點進行制約和限制，并對其有明確的認(rèn)知，保證各項工作正常長期的有效健康運行，以實現(xiàn)公司與員工間的共同發(fā)展，促進了公司全面抓好內(nèi)控指標(biāo)任務(wù)落實，從而提高的企業(yè)核心競爭力和活力。

（四）規(guī)范內(nèi)控職責(zé)權(quán)限，完善管理體系

地質(zhì)勘察企業(yè)管理層要通過采取調(diào)研、走訪等方式，對公司的業(yè)務(wù)事項及財務(wù)會計基礎(chǔ)工作進行深入了解，從制度建設(shè)、預(yù)決算管理、績效考核、財務(wù)信息化、資產(chǎn)管理、資金管理、檔案管理、報表管理等多方位進行研究，按照精細化、科學(xué)化管理要求科學(xué)設(shè)置相應(yīng)的科室機構(gòu)、財務(wù)崗位，明確崗位職責(zé)權(quán)限、辦事跟蹤流程，切實做到分事行權(quán)、分崗設(shè)權(quán)、分級授權(quán)。

要充分落實關(guān)鍵崗位不相容制度，可按照財務(wù)崗位職責(zé)的復(fù)雜程度，針對不同的崗位性質(zhì)及人員素質(zhì)組織定期輪崗，對輪崗周期、輪崗崗位、交接流程等進行細化管理，確保內(nèi)部權(quán)力運行規(guī)范有序；必要時還進行強制輪崗帶薪休假，在確保內(nèi)控管理的同時，可逐步培養(yǎng)具有多角度、全方位、業(yè)務(wù)水平高的財務(wù)人員，促進財務(wù)工作崗位權(quán)責(zé)利清晰化、透明化，全面提升內(nèi)控精細化管理水平，建立了規(guī)范科學(xué)的內(nèi)控工作秩序[5]。

（五）構(gòu)建一體化共享平臺促進互聯(lián)

信息化、大數(shù)據(jù)時代，內(nèi)控信息化工作是內(nèi)控管理最重要的組成部分之一。地質(zhì)勘察企業(yè)要通過調(diào)研、研討等大量工作，梳理單位工程勘察、地質(zhì)勘察等業(yè)務(wù)流程，查找業(yè)務(wù)漏點堵點，組織工作小組與開發(fā)公司根據(jù)最終確認(rèn)的需求說明書進行開發(fā)，搭建一體化的內(nèi)控管理系統(tǒng)整體框架，全力統(tǒng)籌推進財務(wù)模塊、資產(chǎn)模塊、報表模塊、遠程數(shù)據(jù)庫、合同管理等模塊，經(jīng)系統(tǒng)測試、溝通協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等相關(guān)工作，實現(xiàn)共享服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、系統(tǒng)自動化、管理一體化等功能，使公司的人、財、物、業(yè)務(wù)全面結(jié)合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調(diào)。

通過一體化共享平臺收集企業(yè)各層級的有關(guān)數(shù)據(jù)，提升各層級的自主積極性，顯然也是多元共治、協(xié)調(diào)治理的重要環(huán)節(jié)。另外，通過加強系統(tǒng)整合、管理前置、節(jié)點控制，編制業(yè)務(wù)流程、表單，將項目管理、業(yè)財一體化、財務(wù)管理等平臺加以貫通整合，在提升內(nèi)控管理的同時，也可提高跨部門信息傳遞時效性和準(zhǔn)確性，構(gòu)建流程邊界清晰、權(quán)責(zé)分配明確、業(yè)務(wù)活動閉環(huán)的內(nèi)控管理體系。

結(jié)語

當(dāng)前全球經(jīng)濟面臨諸多挑戰(zhàn)，地質(zhì)勘察行業(yè)內(nèi)控管理至關(guān)重要，尤其作為地質(zhì)勘察企業(yè)的管理者在提升內(nèi)控管理工作能力的同時，也要注重創(chuàng)新內(nèi)控工作形式，最重要的是要緊緊圍繞“務(wù)實、清廉”開展各項工作，緊繃內(nèi)控安全防范這根弦，依法、高效開展各類工程勘察、地質(zhì)勘察、地災(zāi)應(yīng)急排查工作，有效改進單位內(nèi)控工作中存在的思想意識不足、制度體系形式化、內(nèi)控執(zhí)行力不夠、績效考核流于形式、內(nèi)控職責(zé)權(quán)限不清、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通機制尚未建立等問題，從而降低貪腐風(fēng)險。

地質(zhì)勘察行業(yè)內(nèi)控管理單位是否科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，直接關(guān)系到人民群眾生活的切身利益，管理人員要以求真務(wù)實的工作作風(fēng)來做好內(nèi)控管理的基礎(chǔ)性工作，克服管理中存在的關(guān)鍵性問題，不流于形式，充分發(fā)揮全體員工的積極性，從而推進地質(zhì)勘察企業(yè)的各項工作健康開展。