摘要：醫(yī)療專項(xiàng)工程是影響醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的重要因素。依據(jù)LPS設(shè)計(jì)醫(yī)療專項(xiàng)工程的三級(jí)拉式流程，一級(jí)流程對(duì)應(yīng)主控計(jì)劃，二級(jí)流程對(duì)應(yīng)階段性計(jì)劃，三級(jí)流程對(duì)應(yīng)周、日計(jì)劃，并在階段性計(jì)劃和周、日計(jì)劃之間增加了前瞻性計(jì)劃，統(tǒng)籌考慮在同一功能單元內(nèi)各專業(yè)工程作業(yè)的合理邏輯關(guān)系和約束條件，優(yōu)化末端工作流；構(gòu)建醫(yī)療專項(xiàng)工程一體化控制框架模型，提出醫(yī)療專項(xiàng)工程的管理要點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療專項(xiàng)工程與建造主線的合理穿插、動(dòng)態(tài)調(diào)整和有效完成，保障醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療專項(xiàng)工程；流程設(shè)計(jì)；精益建造；LPS

0 引言

與傳統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目相比，醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目增加了醫(yī)療專項(xiàng)工程，如凈化工程、防輻射工程、醫(yī)療氣體工程等。這些醫(yī)療專項(xiàng)工程需要有效融合至整條建造主線，但實(shí)際施工中，由于醫(yī)療專項(xiàng)工程的相對(duì)獨(dú)立性和專業(yè)性，總包商對(duì)醫(yī)療專項(xiàng)的各種需求往往不太清晰，從而導(dǎo)致大面積延誤、無效拆改等諸多浪費(fèi)，增加了醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的復(fù)雜性，在很大程度上影響了醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

末位計(jì)劃系統(tǒng)（Last Planner System，LPS）是一種新型的拉動(dòng)式計(jì)劃管理體系，通過拉式工作流程設(shè)計(jì)與多級(jí)交互計(jì)劃與控制，可有效降低建筑生產(chǎn)過程的不確定性，實(shí)現(xiàn)精確可控的建筑生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行與動(dòng)態(tài)控制，是處理復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目的有效工具，在國(guó)外多個(gè)項(xiàng)目中都有良好的應(yīng)用。本文基于LPS進(jìn)行醫(yī)療專項(xiàng)工程的多級(jí)流程設(shè)計(jì)和一體化控制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療專項(xiàng)工程多級(jí)流程的拉動(dòng)式管理，實(shí)現(xiàn)建造計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)條件的平衡，對(duì)于現(xiàn)代醫(yī)院項(xiàng)目的建設(shè)有重要的借鑒意義。

1 LPS計(jì)劃與控制體系

LPS最早由Ballard于1993年提出[1]，基于轉(zhuǎn)換-流動(dòng)-價(jià)值（Transformation-Flow-Value，TFV）理論，側(cè)重于計(jì)劃和生產(chǎn)控制。TFV理論是精益建造的重要基礎(chǔ)理論之一，改變了傳統(tǒng)建造理論中僅考慮轉(zhuǎn)換的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上盡可能地消除浪費(fèi)，形成連續(xù)、穩(wěn)定的時(shí)間和空間層面的工作流，并最大限度地滿足客戶需求。LPS就是根據(jù)客戶的需求一步步地拉動(dòng)各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)并加強(qiáng)生產(chǎn)控制過程，主要目標(biāo)是提高工作流的可靠性，主要通過一線主管之間的協(xié)作會(huì)議實(shí)現(xiàn)。

LPS主要通過4個(gè)層次的拉動(dòng)式、長(zhǎng)短期計(jì)劃的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)提高工作流的穩(wěn)定性和計(jì)劃控制的目的，如圖1所示。前瞻性計(jì)劃是LPS中特有的一類計(jì)劃，目的是優(yōu)化資源組織，通過約束分析、各方承諾保障工作的順利實(shí)施、管理與交付。一方面，根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，動(dòng)態(tài)調(diào)整落實(shí)主計(jì)劃和階段性計(jì)劃的各項(xiàng)內(nèi)容；另一方面，通過建立合理有效的溝通、協(xié)調(diào)機(jī)制，保障落實(shí)的任務(wù)能夠準(zhǔn)備就緒、順利實(shí)施，優(yōu)化末端工作流，使項(xiàng)目的計(jì)劃與控制有機(jī)融合，提高項(xiàng)目實(shí)施效率[2]。

LPS中的計(jì)劃和控制被認(rèn)為是互補(bǔ)的。計(jì)劃是由每項(xiàng)活動(dòng)的先決條件驅(qū)動(dòng)，只有滿足條件的工作才會(huì)被列入執(zhí)行計(jì)劃。同時(shí)，控制使工作符合計(jì)劃，并根據(jù)工作執(zhí)行過程中出現(xiàn)的具體問題不斷更新、調(diào)整計(jì)劃，使團(tuán)隊(duì)具備持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。計(jì)劃完成百分比（PPC）和未完成原因分析（RON）就是基于這樣的目的而設(shè)置的計(jì)劃測(cè)量和改進(jìn)指標(biāo)[3]。

不少學(xué)者認(rèn)為L(zhǎng)PS可以改進(jìn)項(xiàng)目質(zhì)量安全，支持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的持續(xù)知識(shí)發(fā)展，促進(jìn)更好的協(xié)作、溝通和理解，通過減少返工改進(jìn)時(shí)間表[4-8]。它使項(xiàng)目更加可預(yù)測(cè)，減少緩沖區(qū)，減少不確定性，鼓勵(lì)合作規(guī)劃，創(chuàng)建可靠的工作計(jì)劃，并減少工作流程的可變性。

2 醫(yī)療專項(xiàng)工程多級(jí)流程設(shè)計(jì)

依據(jù)LPS，在主計(jì)劃中需要確定整個(gè)醫(yī)院項(xiàng)目的一級(jí)流程，確定重要的里程碑節(jié)點(diǎn)，考慮醫(yī)療專項(xiàng)工程與建造主線的穿插關(guān)系；階段性計(jì)劃主要考慮各醫(yī)療專項(xiàng)工程本身的各項(xiàng)工作，包括設(shè)計(jì)、招采、施工等，由此確定各醫(yī)療專項(xiàng)工程的二級(jí)流程；前瞻性計(jì)劃是考慮一定時(shí)期內(nèi)（一般是4～6周）可付諸實(shí)踐的各項(xiàng)工作實(shí)施條件的落實(shí)，具有一定的綜合性，需考慮醫(yī)療專項(xiàng)工程與其他專業(yè)工程合理的穿插關(guān)系，是戰(zhàn)術(shù)層面的計(jì)劃，主要目的是確保具備施工條件，保障后續(xù)工作流的可靠性和穩(wěn)定性；周、日計(jì)劃主要針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工操作，可根據(jù)各醫(yī)療專項(xiàng)工程的具體的施工工序建立三級(jí)流程，制定工序作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)以上分析，結(jié)合中建三局集團(tuán)廣泛的實(shí)踐調(diào)研，可把醫(yī)療專項(xiàng)工程的流程劃分為三級(jí)，采用拉式管理的思想，依據(jù)客戶（不僅是最終客戶，泛指下游客戶）的要求，合理安排時(shí)間和資源，并最小化過程中的浪費(fèi)。

2.1 一級(jí)流程

根據(jù)院方需求拉動(dòng)一級(jí)流程設(shè)計(jì)，確定各醫(yī)療專項(xiàng)施工的插入時(shí)間節(jié)點(diǎn)，并以此拉動(dòng)各醫(yī)療專項(xiàng)的招采、設(shè)計(jì)和報(bào)建工作，確定各醫(yī)療專項(xiàng)的里程碑，如圖2所示?？偘鼏挝灰罁?jù)院方要求的醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目竣工移交的時(shí)間點(diǎn)拉動(dòng)垃圾被服、污水處理、防輻射、凈化等各醫(yī)療專項(xiàng)工程與建造主線的穿插節(jié)點(diǎn)，并依據(jù)各醫(yī)療專項(xiàng)工程的施工節(jié)點(diǎn)拉動(dòng)其招采、設(shè)計(jì)、報(bào)建等各項(xiàng)工作。

2.2 二級(jí)流程

二級(jí)流程是在一級(jí)流程的基礎(chǔ)上，細(xì)化各醫(yī)療專項(xiàng)的整體流程，形成各醫(yī)療專項(xiàng)工程的具體工作安排。圖3是凈化專業(yè)工程的二級(jí)流程，根據(jù)一級(jí)流程中確定的凈化工程設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)、招采節(jié)點(diǎn)、竣工節(jié)點(diǎn)等拉動(dòng)前面各項(xiàng)具體工作。

2.3 三級(jí)流程

三級(jí)流程是各醫(yī)療專項(xiàng)工程的專業(yè)工序流程，主要由分包商依據(jù)二級(jí)流程的時(shí)間節(jié)點(diǎn)制定并細(xì)化為作業(yè)級(jí)流程，如圖4所示，總包商進(jìn)行關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的控制和質(zhì)量的審查。

3 醫(yī)療專項(xiàng)工程一體化控制

3.1 醫(yī)療專項(xiàng)工程一體化控制整體框架

依據(jù)LPS，可將醫(yī)療專項(xiàng)工程的三級(jí)流程劃分為四級(jí)計(jì)劃來執(zhí)行，一方面，保障醫(yī)療專項(xiàng)工程與建造主線的緊密結(jié)合；另一方面，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療專項(xiàng)工程施工計(jì)劃與實(shí)施條件的平衡，保障醫(yī)療專項(xiàng)工程工作流的穩(wěn)定性和可靠性，如圖5所示。

3.2 主計(jì)劃

根據(jù)圖2，首先依據(jù)院方建設(shè)目標(biāo)確定項(xiàng)目竣工移交的時(shí)間，以此拉動(dòng)建造施工線上的各里程碑事件，明確各里程碑建造的完成時(shí)間；其次，依據(jù)里程碑建造完成時(shí)間拉動(dòng)招采、設(shè)計(jì)、報(bào)建等各項(xiàng)工程，在拉式工作流的基礎(chǔ)上形成醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目的主計(jì)劃。針對(duì)醫(yī)療專項(xiàng)工程，應(yīng)先確定各醫(yī)療專項(xiàng)工程與建筑主線的插入時(shí)間，以此拉動(dòng)各醫(yī)療專項(xiàng)的建造、招采、設(shè)計(jì)和相關(guān)報(bào)建時(shí)間。各個(gè)時(shí)間可通過函數(shù)建立起內(nèi)在的相互關(guān)系，在實(shí)踐中可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.3 階段性計(jì)劃

在醫(yī)療專項(xiàng)工程二級(jí)流程的基礎(chǔ)上，確定各項(xiàng)工作的持續(xù)時(shí)間及各工作間的邏輯關(guān)系，形成各醫(yī)療專項(xiàng)工程的階段性計(jì)劃。醫(yī)療專項(xiàng)工程的階段性計(jì)劃相對(duì)獨(dú)立，需要注意與建造主線的合理穿插時(shí)間點(diǎn)的控制，設(shè)計(jì)、招采等工作都要配合并服務(wù)于該穿插時(shí)間點(diǎn)，形成整體拉動(dòng)式的管理。

3.4 前瞻性計(jì)劃

前瞻性計(jì)劃主要考慮可施工性，它并不直接對(duì)應(yīng)醫(yī)療專項(xiàng)工程的三級(jí)流程，而是綜合考慮功能單元的施工穿插流程。以潔凈手術(shù)室施工為例，圖6顯示了潔凈手術(shù)室各專業(yè)交叉施工過程。為了保障各項(xiàng)工作的合理穿插和有效開展，要根據(jù)二級(jí)流程確定的醫(yī)療專項(xiàng)工程分包入場(chǎng)時(shí)間和完成時(shí)間，進(jìn)一步細(xì)化各醫(yī)療專項(xiàng)分包的工作流程，進(jìn)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)間控制，由總包商總控統(tǒng)籌，召開前瞻性計(jì)劃會(huì)議，提前分析各工作的邏輯關(guān)系和約束條件，并指定專門的約束解除責(zé)任人，進(jìn)行各專業(yè)工程施工的約束識(shí)別和約束移除，使任務(wù)處于準(zhǔn)備就緒狀態(tài)，準(zhǔn)備就緒的工作再進(jìn)入周計(jì)劃安排列表。根據(jù)Koskela的研究[9]，工程施工過程的7種約束條件分別是：①設(shè)計(jì)文件；②部件和材料；③工人；④設(shè)備；⑤空間；⑥前置工作；⑦外部條件。只有工作包上的所有約束都得到滿足，或者期望在工作執(zhí)行之前得到滿足，工作包才可以被釋放并分配給特定的工人和設(shè)備。前瞻性計(jì)劃的分析過程如圖7所示。

3.5 周、日計(jì)劃

周、日計(jì)劃要明確各醫(yī)療專項(xiàng)工程的任務(wù)順序、界面責(zé)任、資源配置等要求。可根據(jù)圖4制訂凈化專業(yè)工程工序級(jí)計(jì)劃，以最終的調(diào)試驗(yàn)收時(shí)間拉動(dòng)前面各項(xiàng)工作。根據(jù)任務(wù)執(zhí)行情況，統(tǒng)計(jì)PPC（實(shí)際完成工作量/計(jì)劃工作量）指標(biāo)，并進(jìn)行未完成任務(wù)原因分析。每周例會(huì)上，依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)完成任務(wù)的情況動(dòng)態(tài)調(diào)整周、日計(jì)劃，由現(xiàn)場(chǎng)一線人員參與決策，以此保障計(jì)劃與實(shí)際的一致性[10]，保障計(jì)劃的可實(shí)施性。周、日計(jì)劃分析過程如圖8所示。

上述醫(yī)療專項(xiàng)工程一體化控制中的數(shù)據(jù)是逐層拉式管理、動(dòng)態(tài)反饋、聯(lián)動(dòng)變化的，可以采用Excel表格的形式實(shí)現(xiàn)，有條件的企業(yè)還可以通過編制軟件實(shí)現(xiàn)相應(yīng)功能。Dave（2013）及其研究團(tuán)隊(duì)利用BIM作為可視化平臺(tái)開發(fā)了精益生產(chǎn)管理系統(tǒng)VisiLean[11-12]，旨在借助LPS制訂生產(chǎn)計(jì)劃與控制工作流，實(shí)現(xiàn)過程和產(chǎn)品的同步可視化，提高施工生產(chǎn)過程的效率。

4 醫(yī)療專項(xiàng)工程管理要點(diǎn)

管理者在建造過程中需重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)療專項(xiàng)工

程并及早確定其與建造主線的穿插邏輯關(guān)系，并由此拉動(dòng)醫(yī)療專項(xiàng)工程的招采、設(shè)計(jì)、報(bào)建等各項(xiàng)工作，在三級(jí)流程劃分的基礎(chǔ)上，依據(jù)LPS實(shí)現(xiàn)醫(yī)療專項(xiàng)工程的一體化控制。具體實(shí)施中的管理要點(diǎn)有以下5個(gè)方面。

4.1 拉式管理文化的培養(yǎng)和建立

LPS的管理理念不同于傳統(tǒng)的推式管理，是由后工序拉動(dòng)前工序，管理者要根據(jù)后工序的建造時(shí)間、工作量、工作面需求等確定前工序的各項(xiàng)工作，以減少浪費(fèi)，保證產(chǎn)品能滿足客戶的需要。這對(duì)于管理者和實(shí)施者都是極大的考驗(yàn)，需要人們的認(rèn)同和接受才能順利實(shí)施。這就需要通過大量的宣傳、培訓(xùn)改變傳統(tǒng)的建造文化，建立全局和拉式思維，以工作流的可靠性和穩(wěn)定性作為管理目標(biāo)。高層管理者在很大程度上引導(dǎo)和影響著組織文化，因此高層管理者對(duì)LPS理念的認(rèn)同和支持是實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵，高層管理者也是LPS理念和實(shí)施培訓(xùn)的重點(diǎn)對(duì)象。除此之外，也可通過相關(guān)軟件操作流程的設(shè)置來驅(qū)動(dòng)人們工作方式的改變。

4.2 全局規(guī)劃、統(tǒng)籌考慮

醫(yī)療專項(xiàng)工程雖然具有一定的獨(dú)立性，但它是醫(yī)院項(xiàng)目非常重要的組成部分，直接決定了醫(yī)院項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的成敗，也是醫(yī)院項(xiàng)目區(qū)別于其他傳統(tǒng)項(xiàng)目的顯著特征。因此，總包商在項(xiàng)目初始

階段就需要系統(tǒng)規(guī)劃醫(yī)療專項(xiàng)工程的各項(xiàng)工作，使其與建造主線緊密結(jié)合，提前考慮各專業(yè)工程的合理穿插。

4.3 注重約束條件的分析

LPS主要是通過前瞻性計(jì)劃保障項(xiàng)目的可實(shí)施性，要求管理者密切關(guān)注各工作約束條件的分析和解除，只有具備條件的工作才會(huì)被安排到周、日計(jì)劃。這也對(duì)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理理念提出了挑戰(zhàn)，要求管理者具備一定的前瞻思維，要有提前分析、解決問題的思想和能力。對(duì)約束條件的分析和管理不僅要在會(huì)議期間進(jìn)行，也是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的日常任務(wù)，特別是高層管理者應(yīng)該永久地識(shí)別和管理約束條件[8]。

需要特別注意的是，施工安全是醫(yī)療專項(xiàng)工程管理的重中之重，以往常規(guī)的安全管理主要是由安全員進(jìn)行事前控制，安全員作為生產(chǎn)系統(tǒng)之外的顧問，既不參與計(jì)劃，也不確定約束條件。實(shí)施LPS后，需要在計(jì)劃每項(xiàng)活動(dòng)時(shí)納入安全約束，安全員要能夠充分了解需執(zhí)行的任務(wù)，并就活動(dòng)期間可能發(fā)生的條件和不安全行為向團(tuán)隊(duì)提出建議。只有各項(xiàng)安全約束都滿足條件后才能開始工作，安全員成為生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)的重要一員，負(fù)責(zé)安全地滿足施工的各項(xiàng)要求，這將會(huì)極大地提升醫(yī)療專項(xiàng)工程施工現(xiàn)場(chǎng)的安全水平。

4.4 建立高效的會(huì)議制度

醫(yī)療專項(xiàng)工程涉及多方主體，為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)療專項(xiàng)工程的一體化控制，有必要通過高效的會(huì)議制度提高工作效率。會(huì)議前要做好充分準(zhǔn)備，確定會(huì)議的主題、參會(huì)人員、可視化呈現(xiàn)方式、需要承諾的方面、需要各方確認(rèn)的問題等；會(huì)上要把控好主題，合理控制時(shí)間，要對(duì)計(jì)劃的不同活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)分析，確定可能的約束條件，指定負(fù)責(zé)不同任務(wù)的人，所有不同專業(yè)的參與者每周都要做出新的承諾。對(duì)已完成的任務(wù)，分析未完成的原因，并討論對(duì)后續(xù)工作的影響。會(huì)后要及時(shí)跟蹤各工作的進(jìn)展情況，及時(shí)收集數(shù)據(jù)，關(guān)注約束條件的變化情況，為下次會(huì)議做好準(zhǔn)備。

4.5 發(fā)揮一線管理者的積極性和主動(dòng)性

LPS調(diào)集了各層級(jí)管理者的管理智慧。要確保各工序施工前具備條件，管理者需對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)有清晰的認(rèn)識(shí)和把握，一線的班組長(zhǎng)等相關(guān)人員應(yīng)參與計(jì)劃制訂。因此，LPS在主控計(jì)劃和階段性計(jì)劃階段主要是中高層管理者制訂戰(zhàn)略性計(jì)劃，而在前瞻性計(jì)劃和周日計(jì)劃中則需要更多一線管理者的參與，制訂戰(zhàn)術(shù)性和實(shí)施性的計(jì)劃，并賦予其一定的權(quán)力，使計(jì)劃可以根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境的變化靈活調(diào)整。同時(shí)，一線人員是施工現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)新的源泉，通過調(diào)動(dòng)一線管理者的積極性和主動(dòng)性，可以集中更多人的智慧進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

5 結(jié)語(yǔ)

醫(yī)療專項(xiàng)工程是醫(yī)院項(xiàng)目區(qū)別于其他項(xiàng)目最顯著的特征，總包商往往缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，具體實(shí)施中經(jīng)常造成進(jìn)度拖延、設(shè)計(jì)變更、工作面無效拆改等諸多問題，是影響醫(yī)院建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)的主要因素。本文分析了醫(yī)療專項(xiàng)工程的三級(jí)流程，依據(jù)LPS構(gòu)建了醫(yī)療專項(xiàng)工程的一體化控制框架，并提出了管理建議。依據(jù)一級(jí)流程建立主計(jì)劃，確定醫(yī)療專項(xiàng)工程與建造主線的合理插入點(diǎn)并拉動(dòng)報(bào)建、設(shè)計(jì)、招采等各項(xiàng)工作；依據(jù)二級(jí)流程建立階段性計(jì)劃，進(jìn)一步細(xì)化醫(yī)療專項(xiàng)工程的各項(xiàng)工作；依據(jù)工作面各專業(yè)工程的合理穿插邏輯關(guān)系建立前瞻性計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)主計(jì)劃、階段性計(jì)劃與周、日計(jì)劃的平穩(wěn)過渡，使各工序施工前約束解除、具備條件；依據(jù)三級(jí)流程建立周、日計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)PPC指標(biāo)，并進(jìn)行未完成原因分析和前瞻性計(jì)劃調(diào)整。通過各級(jí)計(jì)劃之間的內(nèi)在邏輯聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)各級(jí)計(jì)劃的聯(lián)合動(dòng)態(tài)調(diào)整，保障醫(yī)療專項(xiàng)工程與建造主線的緊密銜接，減少醫(yī)療專項(xiàng)工程的各種浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)良好的建造效果。

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收稿日期：2022-10-18

作者簡(jiǎn)介：

陳江紅（1978—），女，博士，副教授，研究方向：精益建造、工程項(xiàng)目管理。

蔣黎晅（1974—），女，博士，副教授，碩士研究生導(dǎo)師，研究方向：精益建造、工程項(xiàng)目管理。

王二龍（1991—），男，工程師，研究方向：項(xiàng)目管理、精益建造。

陳國(guó)（1974—），男，高級(jí)工程師，研究方向：項(xiàng)目管理、工程總承包管理、項(xiàng)目技術(shù)管理。

曾為（1994—），男，工程師，研究方向：項(xiàng)目管理、精益建造。

楊敏（1980—），女，工程師，研究方向：項(xiàng)目管理、精益建造。