摘要：為科學、系統(tǒng)、規(guī)范地開展組織績效管理工作，進一步健全研究院組織績效評價體系，助推使命愿景和戰(zhàn)略目標加快實現(xiàn)，中國運載火箭技術(shù)研究院（以下簡稱“研究院”）開展了驅(qū)動組織價值創(chuàng)造的績效評價管理體系研究與實踐，按照“一體化設(shè)計、差異化實施”的頂層思路，實施了一系列創(chuàng)新改進舉措，通過指標體系設(shè)計牽引各級組織圍繞戰(zhàn)略目標開展經(jīng)營協(xié)同，形成了獨具研究院經(jīng)營特色的績效管理模式，為研究院經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)步提升奠定了基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：組織績效；戰(zhàn)略目標；一體化設(shè)計；差異化考核；經(jīng)營協(xié)同

0 引言

以系統(tǒng)工程思想為基礎(chǔ)，歷經(jīng)60多年的管理實踐，研究院的主業(yè)經(jīng)營管控模式在不同時期發(fā)揮了重要作用。但隨著任務(wù)量激增，多項目管理難度加大，重大型號工程跨領(lǐng)域、跨專業(yè)、高風險、復雜性、巨型性、開放性、體系性等特征凸顯，對已有科研生產(chǎn)管理模式提出嚴峻挑戰(zhàn)。

績效管理是指組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、計劃評價及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標保持一致，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。一套行之有效的績效考核體系是企業(yè)實施績效管理的關(guān)鍵，對提高各級組織的主動性、創(chuàng)新性、競爭力具有十分重要的作用。對于研究院等大型軍工企業(yè)而言，組織績效管理是研究院全員績效管理的重要手段，發(fā)揮著指揮棒的作用。

目前，較為常用的績效考核方法主要有目標管理（MBO）、平衡記分卡（BSC）、360度考核法、關(guān)鍵績效指標（KPT）、目標和關(guān)鍵成果（OKR）等。經(jīng)過多年的績效管理實踐，研究院基于“KPI+重點工作”管理方法，已形成了一套較為完整的年度組織績效評價管理體系，但在實踐中仍存在如下5個方面的不足：①績效考核整體牽引性不強。對研究院一體化、差異化、精細化、穿透式管理等經(jīng)營導向牽引力不足；部分指標設(shè)計未考慮其負面影響，出現(xiàn)導向偏移；績效考核與薪酬聯(lián)動不足。②績效考核關(guān)鍵指標不突出?？己酥笜藬?shù)量較多，導向不鮮明，未能聚焦各類組織核心工作。③績效考核指標體系結(jié)構(gòu)不優(yōu)化。指標模塊權(quán)重比例不科學，定量、定性指標權(quán)重比例不合理，職能部門定性評價指標權(quán)重較高，對考核排名影響過大，削弱指標體系的整體效力，影響評價結(jié)果的科學性。④績效考核部門/單位分類不科學。本級部門、院屬單位分類不細化，同類組織的定位、業(yè)務(wù)特點差距過大，部門（單位）間橫向比較的基準不清晰，考核差異化不足。⑤績效考核計分權(quán)分散?？己擞嫹謾?quán)分散在研究院本級各相關(guān)部門，統(tǒng)籌管控力度不足，存在“尋租”風險。

針對上述問題和不足，為進一步完善研究院組織績效評價體系，確保核心關(guān)鍵指標有效驅(qū)動組織價值創(chuàng)造，開展了績效評價管理體系研究與實踐工作。

1 總體思路

1.1 體系定位

研究院組織績效評價體系是戰(zhàn)略閉環(huán)管理的重要組成部分，確保組織關(guān)鍵驅(qū)動要素（目標-任務(wù)-資源）在“5-3-1”規(guī)劃計劃體系中遞歸、流轉(zhuǎn)不偏離；組織績效評價體系又與價值分配體系密切相關(guān)?？冃гu價體系的定位如圖1所示。

組織績效評價體系與戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系、價值分配體系三者聯(lián)動，通過融合—調(diào)節(jié)—運行—反饋，逐步實現(xiàn)體系的“Y閉環(huán)”穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。對接戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，實現(xiàn)所有績效評價指標來源于組織戰(zhàn)略目標的分解；對接價值分配體系，實現(xiàn)與績效工資、獎勵體系銜接匹配，相互作用。

1.2 設(shè)計思路

1.2.1 體系構(gòu)成邏輯

研究院組織績效評價體系全面承接集團任期與年度經(jīng)營業(yè)績考核要求，圍繞院戰(zhàn)略規(guī)劃目標落地，按照“一體化設(shè)計、差異化實施”的思路進行設(shè)計，在組織維度上做到指標相互關(guān)聯(lián)，在時間維度上實現(xiàn)評價結(jié)果傳導，形成從時間維度（規(guī)劃期-任期-年度）和組織維度（部門-單位-型號）開展的矩陣式評價。

（1）時間維度。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃目標實現(xiàn)形成遞進關(guān)系，年度重點體現(xiàn)結(jié)果導向，任期重點體現(xiàn)問題導向，規(guī)劃期重點體現(xiàn)目標導向。

（2）組織維度。聚焦同期績效目標實現(xiàn)形成總分關(guān)系，本級部門、型號項目、院屬單位按照職責和業(yè)務(wù)分工由下至上閉合目標。

（3）指標維度。在指標體系框架下，依據(jù)各類組織定位和職責實現(xiàn)指標設(shè)置、指標權(quán)重的差異化，突出重點，引導明確。

研究院組織績效評價體系構(gòu)成如圖2所示。

1.2.2 指標設(shè)計邏輯

績效評價指標需始終保持與戰(zhàn)略目標方向一致。對于年度績效評價，指標來源于戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解——院黨政一號文、年度綜合經(jīng)營計劃、責任令中的重點任務(wù)，發(fā)揮“指標-權(quán)重-計分方法”的協(xié)同效應(yīng)，牽引各類組織奮力實現(xiàn)目標。組織績效評價指標設(shè)計邏輯關(guān)系如圖3所示。

（1）指標。研究院黨政一號文及年度綜合經(jīng)營計劃中重要事項的集合，是引導各級組織“做正確的事”的指針，由各級組織根據(jù)職責分工全面承接、覆蓋。

（2）權(quán)重。既要引導各級組織抓主線和重點工作，依據(jù)一級組織所承擔各項任務(wù)的重要性不同設(shè)置差異權(quán)重；又要體現(xiàn)在同一項工作中不同組織的責任和價值，依據(jù)不同組織的作用設(shè)置差異權(quán)重。

（3）計分方法。事先約定的指標評價原則和標準，體現(xiàn)組織價值導向，引導各級責任主體按照組織指引的方向完成既定目標，確?！罢_地做事”。

2 實施方案與主要做法

2.1 一體化設(shè)計指標體系架構(gòu)

研究院組織績效評價指標體系采用一體化設(shè)計思路。

（1）對指標模塊進行結(jié)構(gòu)化設(shè)計。一體化整合本級部門與院屬單位年度組織績效評價指標體系，確保一級、二級指標基本一致，通過三級指標實現(xiàn)對不同部門/單位的差異化考核。同時，全面銜接國資委任期制與契約化管理要求。組織績效評價指標體系與單位（部門）正職經(jīng)營業(yè)績考核指標體系完全一致，考核得分與單位（部門）領(lǐng)導班子績效薪酬強掛鉤；組織績效評價指標體系與院領(lǐng)導副職經(jīng)營業(yè)績考核指標體系有序銜接，實現(xiàn)院屬單位、本級部門、型號績效考核與院領(lǐng)導班子副職考核計分結(jié)果聯(lián)動。

（2）對單個指標計分方法進行一體化設(shè)計。同一指標按照部門、單位分工考核側(cè)重各有不同，以型號立項競標為例，業(yè)務(wù)管理部門重點考核競標結(jié)果，總體/單機技術(shù)單位重點考核競標論證過程支撐情況，競標獲勝或失利時按照其主次要責任占比予以加/扣分，牽引業(yè)務(wù)管理部門和院屬單位在競標工作中形成合力，支撐競標獲勝。

2.2 突出差異化考核

2.2.1 優(yōu)化組織分類

研究院屬于大型軍工企業(yè)，下屬單位業(yè)務(wù)差異極大，包括以軍品為主的研究所、工廠，以民品為主的全資、控股公司，以及以服務(wù)保障為主的公司、醫(yī)院，結(jié)合部門職能定位和院屬單位戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)特點及發(fā)展階段科學實施組織分類，按類別設(shè)置差異化考核指標就顯得尤為重要。

如圖4所示，院屬單位劃分為軍民融合單位、產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司兩類；本級部門劃分為職能管理部門、業(yè)務(wù)管理部門、實體業(yè)務(wù)部門、服務(wù)保障部門四類。同時，對處于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)業(yè)孵化等特殊時期的單位（部門）進行專項考核，不參與正常經(jīng)營單位（部門）的考核排序，在考核指標及目標值設(shè)置上給予一定的傾斜與鼓勵。

2.2.2 差異化設(shè)置目標基線

按照各單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)（設(shè)計類、設(shè)計制造類、試驗服務(wù)類）和地域差別（一線、二線城市），差異化確定目標基線；關(guān)注相關(guān)單位的非營利性業(yè)務(wù)（如幼兒園教育等），剔除影響因素確定目標值。

2.3 聚焦核心要素設(shè)置增量貢獻指標

根據(jù)研究院對本級部門及院屬單位的戰(zhàn)略定位，結(jié)合軍民融合單位業(yè)務(wù)特點和產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展階段，重點在短板指標和需為院多做貢獻的指標上設(shè)置增量，確保牽引方向和重點更加聚焦，推動各級組織為院整體發(fā)展多做貢獻。

2.4 強化經(jīng)營全級次穿透

如圖5所示，落實四級公司經(jīng)濟發(fā)展主體責任，設(shè)置“公司經(jīng)營質(zhì)量”指標，對正常經(jīng)營的四級公司（破產(chǎn)清退、無實際業(yè)務(wù)、新成立的除外）按照戶均進行穿透式考核，在傳遞集團公司考核指標（凈利潤增長率、營業(yè)收入增長率）的基礎(chǔ)上，對存在經(jīng)營短板的四級公司各遴選出1～3項短板指標（“兩金”指數(shù)、“3+10”成本指標、金融負債等）進行評價，納入對所屬三級單位的考核。

2.5 優(yōu)化職能部門考核評價方式

如何科學、合理、量化地實施職能部門考核是組織績效評價的難題。研究院的職能工作涉及規(guī)劃、改革、安全、保密、紀檢、審計、黨建、群眾、離退、科技委等多個方面，內(nèi)容繁雜、差異性大，且較難實施定量評價。以往年度考核時，會出現(xiàn)任務(wù)類指標各部門均為滿分，單個定性指標決定考核結(jié)果及排名的情況，未能真實反映部門實際工作成績。鑒于此，研究院創(chuàng)新性地引入OKR方法，并將模糊數(shù)學方法與定性評價相結(jié)合，設(shè)計了職能部門個性化考核指標，見表1。

將綜合經(jīng)營計劃中明確的年度工作目標分解至相關(guān)部門，各部門對標綜合經(jīng)營計劃分解形成

本部門的年度分目標（O），并梳理分目標對應(yīng)的標志性成果（關(guān)鍵結(jié)果）及協(xié)同部門，由相關(guān)業(yè)務(wù)主管院級領(lǐng)導對標志性成果進行確定，并對其重要程度（非常重要/重要/一般）進行評價。年末實施考核時，由業(yè)務(wù)主管院級領(lǐng)導對相關(guān)目標及標志性成果的完成效果（超預(yù)期/達到預(yù)期/基本達到預(yù)期/未達到預(yù)期）進行評價。

最終，綜合考慮部門任務(wù)量、協(xié)同度、重要程度、完成效果4個方面因素，對部門全年個性化任務(wù)完成情況進行評價。

每個評委對超預(yù)期、達到預(yù)期、基本達到預(yù)期、未達到預(yù)期等定性評價的理解存在差異，對應(yīng)的分值一般比較模糊；評委對同一指標評出的部門分差存在較大差異，可能導致某一“大分差”偏好的評委對定性評價結(jié)果起到了決定性作用。為解決上述問題，引入三角模糊數(shù)方法將定性指標進行量化處理。定性評價描述與三角模糊數(shù)的關(guān)系如圖6所示。

2.6 避免指標設(shè)計導向產(chǎn)生反向影響

在研究院組織績效評價體系中，目標是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標要做的重點工作或預(yù)期達到的結(jié)果，是連接戰(zhàn)略與指標的橋梁，相互之間具有因果聯(lián)系；指標則是衡量目標實現(xiàn)程度的標尺，相互之間有相關(guān)性。但在實踐中，評價的內(nèi)容是指標而不是目標，指標考核導向可能產(chǎn)生反向影響，導致實際情況與戰(zhàn)略目標、指標設(shè)置初衷背離。

（1）全員勞動生產(chǎn)率。針對全員勞動生產(chǎn)率指標結(jié)構(gòu)不優(yōu)的情況，增加結(jié)構(gòu)優(yōu)化系數(shù)考核。一方面，當出現(xiàn)單位營業(yè)盈余同比上年度為負值，而勞動者報酬同比上年度為正值的倒掛現(xiàn)象時，對結(jié)構(gòu)優(yōu)化系數(shù)進行扣減，杜絕一些盈利下降的單位通過多支出薪酬提高勞產(chǎn)率；另一方面，當單位營業(yè)盈余占增加值比例低于20%（不含），且勞動者報酬占增加值比例高于65%時，對結(jié)構(gòu)優(yōu)化系數(shù)進行扣減，杜絕一些單位單靠薪酬工資支撐勞產(chǎn)率指標完成。

（2）型號計劃任務(wù)、質(zhì)量問題?？紤]到單位間型號任務(wù)量差異較大，如某些單位全年型號計劃1000余項、某些單位可能僅20項，完成全年任務(wù)、不發(fā)生質(zhì)量問題的難易差距較大，在相關(guān)指標中引入任務(wù)量因子，平衡上述的得分差異，避免考核導向出現(xiàn)“多干多錯”“不干不錯”的偏移。

（3）凈利潤。在考核凈利潤指標的同時，增加對單位存量潛虧處置考核，避免部分單位為完成當期經(jīng)營目標虛增利潤、產(chǎn)生大量潛虧風險的情況。

2.7 加強信息化手段應(yīng)用

利用信息化手段（翎信APP、線上軟件平臺）開展服務(wù)保障滿意度測評。根據(jù)相關(guān)單位、部門的主要服務(wù)業(yè)務(wù)差異化設(shè)置評價要素，要求有實際業(yè)務(wù)往來的人員實施評價，擴大評價子樣范圍，確保評價客觀公正，提高考核評價工作的整體效率。

2.8 優(yōu)化組織績效評價流程

研究院組織績效評價主要流程包括評價方案制訂、實施與監(jiān)控、評價打分、績效申訴、績效審批與整改5個階段。

2.8.1 評價方案制訂

每年結(jié)合院五年規(guī)劃目標分解、三年滾動計劃安排，依據(jù)院年度黨政一號文件、院長責任令、年度綜合經(jīng)營計劃、院全面預(yù)算、經(jīng)營現(xiàn)狀及同行業(yè)水平等，優(yōu)化更新年度組織績效評價方案。同時，結(jié)合上年度指標完成情況對新方案進行試算，全面測試新方案的科學性，提前發(fā)現(xiàn)方案問題。

2.8.2 實施與監(jiān)控

結(jié)合集團公司對研究院組織的績效檢查工作，研究院對組織評價目標和各項工作進展情況實行動態(tài)監(jiān)控，對考核目標序時進度不達標的單位（部門）進行預(yù)警。

2.8.3 評價打分

為避免考核計分權(quán)分散在研究院本級各相關(guān)部門，導致整體統(tǒng)籌不足及“尋租”風險，設(shè)立組織績效考評工作小組，研究院本級相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門僅提供指標（任務(wù)）完成情況，由考評工作小組實施指標（任務(wù)）完成情況進行確認、指標計分復核等工作。

2.8.4 績效申訴

考評工作小組確認、復核后的計分結(jié)果及失分原因?qū)⒎答佒帘辉u價單位（部門），被評價單位（部門）在充分說明相關(guān)評價指標的關(guān)鍵信息及數(shù)據(jù)偏差主要原因的基礎(chǔ)上可進行績效申訴。

2.8.5 績效審批與整改

組織績效主管部門將考評工作小組確認、復核后的計分結(jié)果、未達成共識的申訴意見及激勵加分事項等提交院長辦公會審議決策，決策后向各單位（部門）反饋院長辦公會決策的評價結(jié)果，并組織各單位（部門）完成績效整改及溝通，推動在下個考核周期內(nèi)的閉環(huán)落實與持續(xù)改進。

3 實施效果

3.1 形成了研究院獨具特色績效管理模式

為有力支撐研究院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，研究院未完全照搬KPI、BSC、OKR等主流績效考核方法，而是從自身經(jīng)營特點出發(fā)，開展驅(qū)動組織價值創(chuàng)造的績效評價管理體系研究與實踐，探索出了獨具研究院特色的績效管理模式，并形成了相關(guān)規(guī)范及制度。

3.2 推動研究院經(jīng)營業(yè)績顯著提升

相關(guān)績效考核方案實施以來，有力牽引了部門、單位及型號間的經(jīng)營協(xié)同，有效推動了研究院連續(xù)三年主要經(jīng)濟指標快速提升，實現(xiàn)了研究院在集團公司經(jīng)營業(yè)績考核得分逐年提高。

4 結(jié)語

驅(qū)動組織價值創(chuàng)造的績效評價管理體系運行兩年以來，被評價為較完備、科學的績效評價體系。相關(guān)成果在經(jīng)營層副職經(jīng)營業(yè)績考核指標、院屬單位內(nèi)部考核中得到了推廣應(yīng)用，為后續(xù)研究院持續(xù)優(yōu)化完善績效管理體系奠定了堅實基礎(chǔ)。

參考文獻

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收稿日期：2023-02-20

作者簡介：

紀長松（1979—），男，高級工程師，研究方向：經(jīng)營計劃管理、綜合經(jīng)營管理、組織績效管理。

尹含（1985—），男，高級工程師，研究方向：組織績效管理。

陳微塵（1992—），女，會計師，研究方向：組織績效管理。

曹曉華（1967—），女，高級工程師，研究方向：綜合經(jīng)營管理。

陳海東（1972—），男，研究員，研究方向：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理。

李征（1978—），男，研究員，研究方向：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理。28，17，23，17