廣東交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院 鄭康佳

為加快推進(jìn)我國(guó)綠色發(fā)展進(jìn)程，科技部、發(fā)改委、環(huán)保部等部門(mén)制定的相關(guān)政策緊密出臺(tái)，綠色發(fā)展逐漸成為企業(yè)在新時(shí)代背景下的發(fā)展朝向，愈來(lái)愈多的企業(yè)把環(huán)境管理加入到企業(yè)管理中來(lái)。我國(guó)目前仍處于經(jīng)濟(jì)架構(gòu)改革和發(fā)展路徑轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵時(shí)期，構(gòu)建綠色發(fā)展格局成為國(guó)家全力打好污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)、堅(jiān)守推進(jìn)生態(tài)文明改革體系的必然要求。生產(chǎn)方式綠色化作為綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要位置，對(duì)于抓好制造行業(yè)、化工行業(yè)、建筑行業(yè)等以施工建造生產(chǎn)方式為主的企業(yè)的市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻尤為重要。時(shí)下，碳排放已成為綠色領(lǐng)域熱詞，建筑行業(yè)的碳排放量尤為顯著，建筑領(lǐng)域的碳排放量可達(dá)全境總量的20%，由此看來(lái)，建筑裝修企業(yè)作為建筑領(lǐng)域三大支柱之一，其環(huán)境污染輸出不容小覷，將綠色發(fā)展理念融合到裝修企業(yè)的績(jī)效考核體系中去，有利于創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)績(jī)效與環(huán)境績(jī)效雙贏的新格局。

一、績(jī)效管理工具簡(jiǎn)述及分析

（一）OKR 的管理理念

OKR 即目標(biāo)與關(guān)鍵管理法，O為“objectives”目標(biāo)，KR 為“key results”關(guān)鍵結(jié)果，OKR 是在目標(biāo)制定上具有多向協(xié)同的一種管理工具，于1954年由管理學(xué)之父彼得·德魯克首次提出，約翰·杜爾將其運(yùn)用于谷歌取得成效后引發(fā)社會(huì)關(guān)注。于2014年之后被百度、字節(jié)跳動(dòng)、華為等大型企業(yè)引入應(yīng)用。OKR在O階段通過(guò)制定1-5個(gè)目標(biāo)，聚焦重點(diǎn)目標(biāo)，逐級(jí)分解目標(biāo)并制定優(yōu)先次序，在一定周期內(nèi)推進(jìn)公司的職工和部門(mén)的工作目標(biāo)自上而下達(dá)成共識(shí)，高效協(xié)同；在KR 階段則先進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)果設(shè)計(jì)，再推定任務(wù)清單，同時(shí)確保KR 是一種定量描述，強(qiáng)調(diào)將目標(biāo)中模棱兩可的部分進(jìn)行量化。

（二）BSC 的管理理念

BSC 即平衡計(jì)分卡，最早由羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出。其主要強(qiáng)調(diào)企業(yè)除了關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，也應(yīng)認(rèn)識(shí)到其他非財(cái)務(wù)因素對(duì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模發(fā)展的重要性，如業(yè)主對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)等的滿意度，內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈條的完整性以及職工自身的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)所帶來(lái)的對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等。BSC 理念是一種傾向于在績(jī)效考核過(guò)程里建立多維度指標(biāo)并且維度之間互相均衡的績(jī)效管理工具，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與是該綜合性考核體系里的四個(gè)基本維度，它能更好地鞏固并推進(jìn)企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)施。

（三）“OKR+BSC”模式結(jié)合分析

目前許多企業(yè)都制定了一套對(duì)未來(lái)都有一定的憧憬的戰(zhàn)略規(guī)劃，然而，如何推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，企業(yè)往往容易困囿其中。OKR 作為可以幫助企業(yè)打造上下協(xié)同，共同推進(jìn)企業(yè)使命的管理工具，其自身的優(yōu)缺點(diǎn)與提供戰(zhàn)略平衡的BSC 有著彼此融合的可能性。本文整理了OKR 及BSC 的優(yōu)缺點(diǎn)，如表1所示。

表1 OKR與BSC的優(yōu)缺點(diǎn)比較

首先，企業(yè)在實(shí)施OKR 的過(guò)程中，常常容易把O 與KR 混淆，而B(niǎo)SC 有助于更好的定義KR，把KR 從目標(biāo)向行動(dòng)推進(jìn)，同時(shí)BSC是一項(xiàng)能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)平衡化的工具，其有利于在不同KR 之間的權(quán)重取得一個(gè)平衡的估量，用BSC 的思維去匹配OKR 定制的目標(biāo)，對(duì)公司及部門(mén)的均衡發(fā)展極為重要；其次，BSC 能夠顯示目標(biāo)之間的相互關(guān)系，而OKR 制定的目標(biāo)較為簡(jiǎn)單且零散，利用BSC 思維的組合有利于整合KR，BSC 可以突顯目標(biāo)之間的聯(lián)系，同時(shí)直觀的表現(xiàn)有利于職工更好地記住目標(biāo)；再次，OKR 具有快節(jié)奏的特性，能夠動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)實(shí)現(xiàn)O 的過(guò)程，基于上下協(xié)同的整體目標(biāo)，持續(xù)性地跟蹤管理整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，通過(guò)監(jiān)督的方式來(lái)推進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)行；最后，OKR 沒(méi)有績(jī)效考核手段，在OKR的基礎(chǔ)上引入BSC 戰(zhàn)略，能夠使得績(jī)效管理真正落地。綜上，兩者存在天然的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，BSC 的四個(gè)維度的目標(biāo)項(xiàng)，可以與OKR 的戰(zhàn)略目標(biāo)相互嵌套，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的逐項(xiàng)落地，達(dá)成公司戰(zhàn)略總目標(biāo)。

二、S 裝修工程公司績(jī)效管理優(yōu)化必要性分析

（一）S 公司績(jī)效考核體系存在的主要問(wèn)題

1.考核流于形式

考核工作在S 公司并未引起重視，考核基本流于形式。各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)將其作為交差式的任務(wù)型工作，目標(biāo)完成情況的考核只由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)自行評(píng)價(jià)和上報(bào)，考核的主觀性較強(qiáng)；考核結(jié)果的差異化不明顯，對(duì)基層員工的影響甚微。因此，形式為重的考核嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。

2.考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理

S 公司各個(gè)部門(mén)的工作指標(biāo)都是自行設(shè)立，部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)較為生硬且單一，指標(biāo)權(quán)重只憑主觀臆測(cè)，很多強(qiáng)制性指標(biāo)并未得到員工的一致認(rèn)可；同時(shí)部門(mén)之間缺少溝通，部門(mén)之間的目標(biāo)沒(méi)有交集且零散不科學(xué)；目標(biāo)設(shè)置并未進(jìn)行量化處理，部分基層員工對(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在理解障礙，S 公司的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)顯失合理。

3.績(jī)效考核周期過(guò)長(zhǎng)

由于S 公司的人員數(shù)量有限，任務(wù)繁多，S 公司的績(jī)效考核采用年度考核的方式。在現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中，員工的工作成效往往表現(xiàn)為短期行為，年度績(jī)效考核很難界定職工一年的業(yè)績(jī)總量，容易局限于考評(píng)工作開(kāi)展前的定性評(píng)價(jià)，這將導(dǎo)致考核不公平的現(xiàn)象；同時(shí)，考核周期過(guò)長(zhǎng)，企業(yè)很難根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及公司經(jīng)營(yíng)狀況的情況來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整考核目標(biāo)。

4.績(jī)效考核缺乏監(jiān)督機(jī)制

績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)雙向溝通的一種管理形式，而S 公司則呈現(xiàn)為單向的任務(wù)型工作。管理層及部門(mén)負(fù)責(zé)人在實(shí)行績(jī)效考核管理時(shí)，S 公司的基層員工對(duì)考核工作沒(méi)有申辯權(quán)，同時(shí)，對(duì)考核體系也沒(méi)有建立相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，這將導(dǎo)致考核陷入不透明化，存在徇私的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）從環(huán)境治理的角度分析S 公司的生產(chǎn)特性

S 公司系是一家集設(shè)計(jì)、施工于一體的專業(yè)化企業(yè)，通過(guò)國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定，并躋身中國(guó)建筑裝飾行業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，人員隊(duì)伍自配備，少量工程采用外包式的裝飾工程公司。由于生產(chǎn)特性，其承包的項(xiàng)目在施工過(guò)程中極易產(chǎn)生如苯、甲醛、臭氧TVOC 有害氣體混合物等，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生懸浮固體污染物，懸浮顆粒嚴(yán)重威脅人體的呼吸系統(tǒng)。

另外，噪聲污染也是施工的主要污染，施工殘料的殘留棄置也對(duì)環(huán)境治理產(chǎn)生巨大的阻力。若不加以控制裝修工程施工過(guò)程中的污染輸出，一則影響國(guó)家綠色經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理念的推行；二則影響自身的工程總體質(zhì)量，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；三則難以樹(shù)立品牌影響力，裝修綠凈度往往是業(yè)主非常關(guān)心的問(wèn)題；最后，施工污染對(duì)工人隊(duì)伍的身體健康也存在著巨大的威脅，企業(yè)很可能需要承擔(dān)員工因公負(fù)傷的巨額醫(yī)藥費(fèi)。因此，S 公司亟待一套科學(xué)的，能夠結(jié)合綠色發(fā)展理念的績(jī)效考核體系，全面提高員工的綠色素養(yǎng)，協(xié)同目標(biāo)，共同打造高經(jīng)濟(jì)效益的綠色企業(yè)。

三、S 裝修工程公司部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建

（一）OKR 目標(biāo)分解及關(guān)鍵結(jié)果的建立

1.S 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及關(guān)鍵結(jié)果

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相當(dāng)于是企業(yè)的奮斗目標(biāo)和方向，也是員工努力的目標(biāo)和方向。S 公司自成立以來(lái)，一直追求專業(yè)精湛的施工、彰顯超凡的設(shè)計(jì)、提供全程優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，近年來(lái)以超過(guò)20%的增速穩(wěn)健發(fā)展，成為中國(guó)建筑行業(yè)里的新生力量代表。通過(guò)與S 公司管理人員的訪談及探討，為S 公司制定的企業(yè)目標(biāo)為：企業(yè)使命是匠心傳承，筑夢(mèng)未來(lái)；企業(yè)愿景是驅(qū)動(dòng)綠色發(fā)展的現(xiàn)在和未來(lái)；企業(yè)戰(zhàn)略是客戶信賴的標(biāo)桿企業(yè)，綠色智造的行業(yè)先鋒。明確了企業(yè)目標(biāo)之后，下一步是制定企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果，將關(guān)鍵結(jié)果明晰化、數(shù)據(jù)化是OKR 管理的重要內(nèi)容。S 公司的關(guān)鍵結(jié)果可確定為：始終保持客戶90 分以上的滿意度、上半年的營(yíng)業(yè)收入額達(dá)到600 萬(wàn)元、一季度的環(huán)保支出保有項(xiàng)目成本額的8%等。

2.建立部門(mén)目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果

基于S 公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可設(shè)定部門(mén)層面的目標(biāo)和明確關(guān)鍵結(jié)果。OKR 管理中，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果之間是相互支撐的，因而上層的目標(biāo)可以作為下層的關(guān)鍵結(jié)果，同時(shí)，所有部門(mén)可以一致基于一個(gè)目標(biāo)來(lái)分解本部門(mén)的關(guān)鍵結(jié)果。本文以S 公司項(xiàng)目部作為研究案例，根據(jù)公司的戰(zhàn)略總目標(biāo)，項(xiàng)目部的部門(mén)可指定為提高經(jīng)營(yíng)效益、保有客戶流量、加強(qiáng)環(huán)保供應(yīng)商建設(shè)、優(yōu)化施工工藝等，進(jìn)一步再將部門(mén)目標(biāo)分解為可量化的關(guān)鍵指標(biāo)，例如：投資回報(bào)率、節(jié)能收益率、環(huán)保設(shè)備投資額、材料損耗率等。

3.建立個(gè)人目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果

根據(jù)部門(mén)目標(biāo)的設(shè)定，可由每個(gè)員工設(shè)立一些推動(dòng)公司戰(zhàn)略的個(gè)人目標(biāo)，如技能創(chuàng)新、提高設(shè)計(jì)能力、生態(tài)理論學(xué)習(xí)、環(huán)保技術(shù)學(xué)習(xí)等，在針對(duì)企業(yè)員工制定個(gè)人關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，應(yīng)當(dāng)把重心置于員工的能力提升和素質(zhì)意識(shí)上，可設(shè)計(jì)如在第一季度掌握新設(shè)計(jì)工具、參觀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的施工現(xiàn)場(chǎng)10 例、了解環(huán)境治理政策3 項(xiàng)等。

（二）設(shè)計(jì)S 公司部門(mén)的績(jī)效體系

本文以項(xiàng)目部為例，將S 公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)后，對(duì)其關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行整理，基于BSC 理論將考核指標(biāo)分別整合到經(jīng)營(yíng)、上下游、施工、培養(yǎng)四個(gè)維度。

首先，將項(xiàng)目部的目標(biāo)歸集到BSC的四個(gè)維度后進(jìn)行KR的歸集，進(jìn)而將OKR 分解出來(lái)的項(xiàng)目標(biāo)的額、項(xiàng)目成本額、投資回報(bào)率，資金回收率確定為財(cái)務(wù)效益的關(guān)鍵指標(biāo)。

然后，對(duì)分解出來(lái)的目標(biāo)進(jìn)行權(quán)重分配，根據(jù)BSC 理論結(jié)合OKR 分解出來(lái)的指標(biāo)，通過(guò)確定權(quán)重來(lái)反映各個(gè)維度的重要程度以取得相互制衡，進(jìn)而在同樣的方法制定下級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。為提高準(zhǔn)確性，本文運(yùn)用層次分析法（AHP）計(jì)算相關(guān)指標(biāo)權(quán)重。采用Satty 標(biāo)度法，邀請(qǐng)建筑裝修領(lǐng)域的管理層、施工專家、骨干員工共計(jì)30 名對(duì)上述考核指標(biāo)確定結(jié)果進(jìn)行打分。由于文章篇幅有限，故列舉四個(gè)維度的權(quán)重確定過(guò)程，其他指標(biāo)的權(quán)重分配同理可得，四個(gè)維度的打分如表2所示。

表2 維度重要性打分表

依照維度重要性打分表的結(jié)果，列出判斷矩陣：

分別計(jì)算判斷矩陣W 的一致性指標(biāo)CI 和一致性比率CR：

其中，λmax表示W(wǎng) 的最大特征值，n 表示W(wǎng) 的維數(shù)，RI 表示隨機(jī)一致性指標(biāo)，可通過(guò)查表得到。

根據(jù)計(jì)算結(jié)果可以看出，CI 接近于0 以及CR ＜0.1。因此，W 具有滿意的一致性，通過(guò)一致性檢驗(yàn)。

通過(guò)計(jì)算λmax對(duì)應(yīng)的特征向量，并對(duì)其進(jìn)行歸一化處理，可得歸一化的特征向量為：

S=（0.4157,0.1974,0.2372,0.1497）

由此可知，上述四個(gè)維度應(yīng)在考核體系中，所占的權(quán)重值如下：經(jīng)營(yíng)：0.4157；上下游：0.1974；施工：0.2372；學(xué)習(xí)：0.1497。最后，整理歸納項(xiàng)目部的部門(mén)指標(biāo)以及權(quán)重，同維度權(quán)重確定的過(guò)程可得其他指標(biāo)權(quán)重，對(duì)S 公司項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建如表3所示。

表3 S公司項(xiàng)目部績(jī)效指標(biāo)體系

四、結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核工具能夠幫助企業(yè)更好地實(shí)施戰(zhàn)略管理，能夠激發(fā)職工的積極性。經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，環(huán)境管理涌入時(shí)代浪潮，企業(yè)的綠色發(fā)展已然關(guān)乎著社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。

部門(mén)績(jī)效考核保障了公司戰(zhàn)略的總體運(yùn)行，同時(shí)還為下沉到個(gè)人考核提供了基礎(chǔ)依據(jù)，本文在S 裝修工程公司的績(jī)效考核指標(biāo)里融入綠色發(fā)展理念，為裝修領(lǐng)域的公司績(jī)效考核提供一定的參考意義和實(shí)踐指導(dǎo)，同時(shí)也可作為后續(xù)考核評(píng)分機(jī)制、指標(biāo)改進(jìn)研究、保障機(jī)制等相關(guān)研究基礎(chǔ)。