英德華粵職業(yè)技能培訓(xùn)學(xué)校 鐘珮琪

改革開放以來，我國民辦教育經(jīng)歷了一段規(guī)模不斷擴(kuò)大、類型不斷豐富、辦學(xué)條件不斷完善、質(zhì)量不斷提高、社會形象不斷提升、資本不斷涌入的發(fā)展階段。部分起步較早的民辦學(xué)校一度因其辦學(xué)有相對自主空間、人才管理有相對的激勵性，育人理念和方法的先進(jìn)性和創(chuàng)新性在區(qū)域內(nèi)保持強(qiáng)勁的競爭優(yōu)勢。以筆者所在民辦教育集團(tuán)為例，集團(tuán)辦學(xué)至今近20年，發(fā)展前期規(guī)模及辦學(xué)類型不斷擴(kuò)展，發(fā)展出實(shí)體含幼兒園、小學(xué)、初中、中等職業(yè)學(xué)校、培訓(xùn)學(xué)校、教育研究院等辦學(xué)實(shí)體，辦學(xué)成績突出，享有良好的社會聲譽(yù)。

隨著近年來，我國民辦教育政策的完善、公辦教育資源投入的加大、教育人才就業(yè)理念的轉(zhuǎn)變、新興民辦學(xué)校的競爭力加大、教育理念和教育技術(shù)的革新，傳統(tǒng)民辦教育面臨著新的問題和挑戰(zhàn)。在此形勢下，民辦教育須正視并客觀分析優(yōu)勢與劣勢、機(jī)遇與挑戰(zhàn)，準(zhǔn)確地重新定位發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織架構(gòu)及優(yōu)化組織管理，以更好地應(yīng)對外部挑戰(zhàn)謀求在新形勢下的長足發(fā)展。

這種調(diào)整，通常需要相對應(yīng)的人才來推動。其中，中層領(lǐng)導(dǎo)是支撐學(xué)校發(fā)展的中堅力量，其中層的人才質(zhì)量很大程度上影響學(xué)校的發(fā)展速度和發(fā)展品質(zhì)。筆者以所在的教育集團(tuán)為例，以集團(tuán)總校長助理的職務(wù)視角分析傳統(tǒng)民辦教育集團(tuán)的中層現(xiàn)狀、定位、所需的能力素養(yǎng)，并結(jié)合集團(tuán)下屬新創(chuàng)辦的一所職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校在人才隊伍建設(shè)中的理念、模式，為民辦教育的中層管理效能的提升提出若干建議。

一、中高層：突破基于職級結(jié)構(gòu)的“中層”定位

（一）目前集團(tuán)“中層”的定位，主要基于職級分布

集團(tuán)旗下大部分學(xué)校的職級結(jié)構(gòu)大致是三級，教師、職工；主任（行政）；校長。因此，有將學(xué)校主任（行政）領(lǐng)導(dǎo)稱為“中層”的慣例。

（二）從人數(shù)比例分析，“中層”位于教職工團(tuán)隊的中高層

從人數(shù)的比例上看，集團(tuán)的教職工將近700人，集團(tuán)內(nèi)主任（行政）以上領(lǐng)導(dǎo)50多人，主任（行政）隊伍占整體教職工人數(shù)不到7%的比例，位于人數(shù)結(jié)構(gòu)的中高層。

（三）從“中層”職能以及期望承擔(dān)的責(zé)任而言，“中層”應(yīng)定位為中高層

“中層”或“中高層”的說法，雖為“名”，但“名”對相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的自我驅(qū)動力會有不同程度的影響，并轉(zhuǎn)化為行動上的“實(shí)”從而又強(qiáng)化了“名”。因此，希望其行何種“實(shí)”可能要賦其更匹配的“名”。

從集團(tuán)旗下各校的組織形態(tài)來說，主任（行政）是學(xué)校的柱石，每一根柱石都有其承重的部分，每一根柱石都有其風(fēng)控的責(zé)任。數(shù)量、質(zhì)量、人才/能力結(jié)構(gòu)合理的主任（行政）隊伍是保障學(xué)校穩(wěn)定、撬動發(fā)展乃至創(chuàng)新發(fā)展的中堅力量。

從學(xué)校的發(fā)展以及校長往頂層設(shè)計和全面內(nèi)控職能轉(zhuǎn)移的內(nèi)在需求來說，主任（行政）隊伍所應(yīng)承擔(dān)的職能應(yīng)該就要在一定程度上超越事務(wù)性的、業(yè)務(wù)性的管理，在內(nèi)部控制能力強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，上升到?jīng)Q策參考、體系建設(shè)、外部協(xié)調(diào)、創(chuàng)新性發(fā)展、人才梯隊打造等更高層次職能上。從這個意義上看，主任（行政）隊伍應(yīng)定位為中高層。通過提升定位使主任（行政）隊伍對學(xué)校的管理有更強(qiáng)的責(zé)任感，在學(xué)校的發(fā)展中有更強(qiáng)的獲得感，使校長的職能行使上獲得強(qiáng)而向上的支撐，使團(tuán)隊成員有更廣的成長空間，也促使人才隊伍能力和職能的升級，從而帶動學(xué)校升級。

二、平衡感：中層“管理藝術(shù)”的高階體現(xiàn)

中層在職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校有細(xì)分的類型，如經(jīng)營型、管理型、技術(shù)型、研究型等，不同類型的中層，對應(yīng)能力結(jié)構(gòu)組成的比例不一，但有其共性的部分。對于共性的部分，抽象概括為“平衡感”。這里所說的平衡感是強(qiáng)調(diào)有所作為的，并不是投機(jī)取巧、八面玲瓏式的不作為，是指向通過對各種管理因素的平衡來達(dá)到更高的管理效能，也是所謂“管理藝術(shù)”的一種高階體現(xiàn)。

（一）關(guān)系平衡：上級、團(tuán)隊成員與自我角色定位的平衡

中層的“中”，點(diǎn)明了現(xiàn)階段所處的職級定位以外，也暗藏了一種能力訴求— —位于相對的中間位置，要有很好的平衡感。因?yàn)檫@是一個上承一定范圍內(nèi)的高層、下接基層的位置，這是一個關(guān)鍵的樞紐，也是學(xué)校文化宣貫、教學(xué)/管理理念推行、政策執(zhí)行等的重要環(huán)節(jié)。

平衡，首先就會出現(xiàn)關(guān)系的平衡。中層需要能消化、領(lǐng)悟、理解頂層設(shè)計，包括文化、戰(zhàn)略導(dǎo)向、政策、事項方針、處事的標(biāo)準(zhǔn)尺度；能了解、共情基層，包括基礎(chǔ)業(yè)務(wù)要求、其特性、言論、思想。在對這兩層有充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，結(jié)合對自身角色的定位，平衡三者的關(guān)系，使高層的意向暢通地向下宣貫、有效執(zhí)行；同時使基層有助于決策的聲音有效向上傳達(dá)，起到?jīng)Q策參考作用。

若中層平衡不好，容易致使多方關(guān)系失衡。如，部分中層剛從基層晉升，職級變化但思想意識還停留在原角色，思考的角度、廣度和深度還沒有升級，對團(tuán)隊成員共情有余，但對上級的意圖理解不夠，如此時與上級溝通缺乏，則容易有抵觸心理，從而導(dǎo)致宣貫和執(zhí)行乏力。又如，中層領(lǐng)導(dǎo)對上級意圖是理解支持的，但不了解人心，僅用威權(quán)、任務(wù)式地要求執(zhí)行，這樣的管理模式短期來看可能有高執(zhí)行力和高效益，但長期來說，傷了組織內(nèi)部元?dú)?，甚至激化矛盾。這些都是關(guān)系的平衡上面沒有把握好的體現(xiàn)。

（二）素養(yǎng)平衡：專業(yè)與跨學(xué)科知識技能、其他素養(yǎng)維度的相對平衡

中層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)在素養(yǎng)的平衡，這是指相對的結(jié)構(gòu)平衡，而不是結(jié)構(gòu)比例的絕對平衡。上文的關(guān)系平衡，并不全然是與生俱來的能力，更多是在素質(zhì)平衡的基礎(chǔ)上衍生的，超越感性認(rèn)識的理性處理。倘若沒有素質(zhì)平衡的基礎(chǔ)，如何能充分理解高層，跟上高層的步伐，如何能體悟基層。

中層素養(yǎng)結(jié)構(gòu)中的一項是知識技能。集團(tuán)大多數(shù)學(xué)校人才的選拔入口在一定程度上決定了人才的優(yōu)勝之處，也不可避免存在部分的期望技能短缺的問題。優(yōu)勝之處是專業(yè)業(yè)務(wù)能力，能升至中層，專業(yè)能力自然不差。但由于民辦教育的經(jīng)營和管理越來越呈現(xiàn)跨學(xué)科的內(nèi)在需求，且外部的競爭環(huán)境也快速變換，對于中層的職能期望，除了專業(yè)實(shí)務(wù)的技術(shù)把控、事務(wù)的組織執(zhí)行、常規(guī)職能管理以外，還期望能有更多突破。這也就是要求中層能有更多的跨學(xué)科知識、技能補(bǔ)充進(jìn)來，讓知識技能結(jié)構(gòu)得到內(nèi)在的平衡以適應(yīng)外部和內(nèi)部的發(fā)展節(jié)奏。

三、實(shí)踐和理論轉(zhuǎn)化：個人和學(xué)校強(qiáng)競爭力的形成之路

中層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和理論互化能力的形成和提升是中層個人職業(yè)發(fā)展有力的助推器。中層領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中沉淀實(shí)踐管理智慧是其個人與他人拉開能力差距、提升領(lǐng)導(dǎo)魅力的一條重要路徑。

職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校對于部門負(fù)責(zé)人（即中層）的考核指標(biāo)“工作完成質(zhì)量”項下設(shè)置其中一子指標(biāo)，為“實(shí)踐、技能及理論轉(zhuǎn)化”，以導(dǎo)向中層領(lǐng)導(dǎo)對于工作完成上不止步于量和淺層的質(zhì)，對工作不僅滿足于事務(wù)性的實(shí)踐，而是要在這個基礎(chǔ)上，實(shí)踐聯(lián)系理論，及時反思，及時內(nèi)化，及時再轉(zhuǎn)化為自有的管理經(jīng)驗(yàn)。

中層領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊管理過程中如只關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的達(dá)成、只關(guān)注績效、只關(guān)注技術(shù)和實(shí)踐層面的東西，而沒有在這過程中及時總結(jié)提煉，并在與團(tuán)隊互動中無法閃現(xiàn)管理哲學(xué)，這樣對于中層自身來說是容易困于無盡的事務(wù)當(dāng)中，難以得到深層次的思考，在基層人員的感受上也會是一種缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力的表現(xiàn)。

理論指導(dǎo)實(shí)踐，使實(shí)踐更具有質(zhì)感，以己實(shí)踐總結(jié)出更具普適性的管理規(guī)律，更能為中層領(lǐng)導(dǎo)個人日后的管理實(shí)踐打下舉一反三的基礎(chǔ)。

中層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐和理論的互化能力的形成和提升，并產(chǎn)出相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)成果，是學(xué)校的管理知識積累，提升學(xué)校核心競爭力的一條重要路徑，是形成學(xué)校知識類無形資產(chǎn)，避免管理經(jīng)驗(yàn)流失的一條必經(jīng)之路。

學(xué)校的科研除了教育教學(xué)方面的課題研究，對于民辦學(xué)校，如何治理、如何經(jīng)營、如何管理、如何開展某項專項建設(shè)方面的課題研究，對學(xué)校內(nèi)在的發(fā)展、集團(tuán)內(nèi)部的知識共享，同類學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)借鑒而言同樣是具有價值的研究方向。而這一類的研究同樣需要來源于田野的實(shí)踐和檢驗(yàn)，并在這個過程中產(chǎn)生具有普適性的理論和模式，這樣的工作除了頂層的設(shè)計和布局以外，要依靠中層的實(shí)踐理論互化意識的覺醒和相應(yīng)技能的提升，并在這個過程中有成果和模式的產(chǎn)出從而指導(dǎo)更新一輪的管理實(shí)踐。

四、導(dǎo)師型+教練型+威權(quán)型：新人才形勢下中層領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)要求

從民辦學(xué)校人才的選、任、育、留各環(huán)節(jié)的痛點(diǎn)出發(fā)，中層領(lǐng)導(dǎo)對于人才培養(yǎng)的效能很大程度上影響了學(xué)校整體人才梯隊的構(gòu)建，人才作為發(fā)展的第一資源，人才梯隊構(gòu)建是否能滿足學(xué)校發(fā)展的基本需求，很大程度上影響了學(xué)校發(fā)展指數(shù)以及運(yùn)營的風(fēng)險指數(shù)。

但在一些組織內(nèi)的管理實(shí)踐過程中，中層對于人才培養(yǎng)方面可能因?yàn)椤皶r間不足”，或?qū)τ谌瞬排囵B(yǎng)工作的認(rèn)識不深，或激勵不夠，或培養(yǎng)的能力欠缺，或有私心雜念而落實(shí)不好。如果中層沒有肩負(fù)起人才培養(yǎng)這一項職能，那么會出現(xiàn)內(nèi)部人力資源活力不足，中層以下斷層，中層流動對學(xué)校產(chǎn)生較大的負(fù)面影響，更常出現(xiàn)的是工作流在中層這個環(huán)節(jié)造成擁堵，而使部門內(nèi)工作大面積失控等情況。

而人才的培養(yǎng)除了在所謂的培訓(xùn)起到短期立竿見影的成效外，還在田野還在實(shí)踐，還在中層通過導(dǎo)師、教練、威權(quán)的形式，授權(quán)、指導(dǎo)、評價和激勵當(dāng)中浸潤出來。

職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校對于中層領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)要求是要糅合導(dǎo)師型、教練型、威權(quán)型的特點(diǎn)。這一方面與學(xué)校的管理文化契合，第二方面是學(xué)校人才梯隊形成的必然要求，第三方面是在新一代人才形勢下對中層領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)訴求。

導(dǎo)師型指向的是精神、文化、知識、理論的引導(dǎo)。教練型指向的是技術(shù)技能、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)道德的引導(dǎo)。威權(quán)型指向的是執(zhí)行力、績效指標(biāo)、職業(yè)素養(yǎng)的要求，三者構(gòu)成中層領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員之間的關(guān)系。

職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校對于學(xué)校部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)“人才培養(yǎng)”項下設(shè)置四個子指標(biāo)，為“授權(quán)”“評價”“指導(dǎo)”“激勵”，四種方式都為人才培養(yǎng)的合理模式，四種模式也分別可以對應(yīng)三種特質(zhì)。同樣以考核的形式導(dǎo)向中層領(lǐng)導(dǎo)在人才培養(yǎng)意識的覺醒、人才培養(yǎng)能力的提升、人才培養(yǎng)效能的激發(fā)。

五、體系機(jī)制：中層領(lǐng)導(dǎo)成長的實(shí)用性工具

對于以上中層的能力期望的達(dá)成，除要求中層領(lǐng)導(dǎo)個人/團(tuán)隊以外，也是對學(xué)校整體的運(yùn)作機(jī)制、校長的人才培養(yǎng)能力提出要求。

因?yàn)樵谥袑宇I(lǐng)導(dǎo)成長過程中，沒有機(jī)制和土壤以及一定的時間就結(jié)不出期望中的果?？梢杂檬裁礃拥墓芾矸椒▽⑵谕涞綄?shí)處，幫助中層的成長，這是貫穿學(xué)校管理的一項現(xiàn)實(shí)命題。

在相應(yīng)機(jī)制方面，職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理的思維和工具，在學(xué)校人才建設(shè)的體系性工作方面做如下的探索。

（一）明確部門職能說明書

（1）作為部門管理的實(shí)用性工具，輔助新任部門負(fù)責(zé)人快速認(rèn)識部門工作；

（2）輔助部門負(fù)責(zé)人理清管理權(quán)限，開展工作分配和內(nèi)部人員指導(dǎo)、評價工作；

（2）輔助部門負(fù)責(zé)人，最大限度擺脫人治的困境，在部門運(yùn)作機(jī)制的基礎(chǔ)上開展創(chuàng)新性的管理；

（4）輔助部門負(fù)責(zé)人理清風(fēng)險點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)控能力；

（5）作為學(xué)校層面對部門績效考核的實(shí)用性工具，為學(xué)校對部門合理評價、合理指導(dǎo)、對部門資源合理分配提供依據(jù)。

（二）明確崗位說明書

（1）作為學(xué)校層面人員招聘、晉升、淘汰的標(biāo)準(zhǔn)參照；

（2）作為學(xué)校中層領(lǐng)導(dǎo)成長目標(biāo)、路徑的標(biāo)準(zhǔn)參照；

（3）作為學(xué)校層面人才培養(yǎng)、梯隊建設(shè)；人才定位、考核評價、指導(dǎo)、激勵的標(biāo)準(zhǔn)參照；

（4）作為中層領(lǐng)導(dǎo)行使橫向職能和縱向權(quán)限的規(guī)范性參照。

（三）建立考核面談機(jī)制

個人季度考核結(jié)果系數(shù)影響個人在下一季度考核工資的發(fā)放比例，部門季度考核結(jié)果影響部門內(nèi)部每一位成員的年度晉級分，年度晉級分影響部門成員次年薪酬檔級的變動。

通過該機(jī)制實(shí)現(xiàn)：

（1）通過考核使中層領(lǐng)導(dǎo)明晰個人在考核指標(biāo)范圍內(nèi)的履職情況；

（2）通過考核成績時間線的變動使中層領(lǐng)導(dǎo)明晰個人的成長曲線；

（3）通過考核成績同級人員的對比使中層領(lǐng)導(dǎo)明晰差距所在；

（4）通過考核面談使中層領(lǐng)導(dǎo)不斷被強(qiáng)化其角色定位、其被期望的職能，從而幫助其能力的建立、強(qiáng)化、鞏固；

（5）通過考核面談，幫助校長進(jìn)一步了解中層領(lǐng)導(dǎo)考核數(shù)據(jù)背后的原因，從而采用適當(dāng)?shù)闹?、指?dǎo)、溝通、政策調(diào)整等措施幫助中層領(lǐng)導(dǎo)的成長；

（6）通過考核面談，促使中層領(lǐng)導(dǎo)及時自我反思、總結(jié)、提煉管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行管理糾偏，提升管理能力；

（7）通過考核，使得分配機(jī)制相對合理、公平。

（四）崗位序列、職級、檔級、薪酬結(jié)構(gòu)體系

上述考核運(yùn)作機(jī)制中，后續(xù)的一系列分配、激勵機(jī)制是配合整體的人事體系設(shè)計進(jìn)行運(yùn)作，包括了職級、檔級體系、崗位序列、薪酬結(jié)構(gòu)體系等。通過整體的聯(lián)動運(yùn)作，使中層領(lǐng)導(dǎo)可以明晰職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展的路徑、職業(yè)發(fā)展的階梯。

（五）在風(fēng)險可控范圍內(nèi)適當(dāng)放權(quán)

放權(quán)的另外一面是放責(zé)，而責(zé)任的承擔(dān)是領(lǐng)導(dǎo)意識和能力提升的一個有效的途徑。對于中層能力培養(yǎng)的放權(quán)有兩層含義，一是校長往中層的放權(quán)，二是中層往基層的放權(quán)。放權(quán)同時也是內(nèi)控體系的重設(shè)計，因此放權(quán)必須要基于對學(xué)校內(nèi)部風(fēng)險、人才能力的綜合研判，在風(fēng)險可控、可承受的前提下進(jìn)行。有效的放權(quán)是促進(jìn)第一部分的職能升級的重要途徑之一，而有效的放權(quán)，需要以制度的形式將其合規(guī)化，如有條件以信息技術(shù)的流程化加以輔助，從而進(jìn)一步促進(jìn)內(nèi)控的強(qiáng)化，并需要有糾偏和動態(tài)調(diào)整的機(jī)制，避免即興型的、人治型的高風(fēng)險式放權(quán)。