文 · 中國海洋大學(xué)管理學(xué)院 彭家鈞

一、引言

資金是企業(yè)賴以生存發(fā)展的重要資源和基礎(chǔ)，提升資金效率與企業(yè)價值是財務(wù)管理的核心目標(biāo)。根據(jù)資金的用途，主要可以分為營運(yùn)資金（working capital）、長期經(jīng)營資產(chǎn)投資（capital expenditure，資本性支出)、成本費(fèi)用支出、金融投資與股權(quán)投資等。從資金的價值回報來看，庫存、應(yīng)收賬款等營運(yùn)資金屬于營運(yùn)環(huán)節(jié)的資金占用，不利于企業(yè)價值增值。超出合理限度的應(yīng)收賬款和存貨等經(jīng)營性流動資產(chǎn)導(dǎo)致資金占用，既不創(chuàng)造價值又增加資金成本。因此，企業(yè)投資者和經(jīng)營者希望在不影響正常經(jīng)營的情況下，在營運(yùn)上占用的資金最少、營運(yùn)效率最優(yōu)、資金成本最低，即最大限度減少應(yīng)收賬款和存貨等經(jīng)營性流動資產(chǎn)的占用，盡可能有效利用商業(yè)信用和無息經(jīng)營性流動負(fù)債，從而將更多的資金用于投資和增值，提升企業(yè)的投資回報率和盈利能力，進(jìn)而獲得最大的收益和價值。這就需要企業(yè)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，提高營運(yùn)效率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，縮短從原材料采購到銷售回款的周期，減少營運(yùn)資金占用，通過更少的資金占用獲取更多的營業(yè)收入和利潤，提升凈經(jīng)營資產(chǎn)回報率，提高資金的利用效率和效果。

近年來，受外部市場環(huán)境變化的影響，市場增長放緩、部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭日趨激烈，保持正的自由現(xiàn)金流量對企業(yè)而言極其重要。提升自由現(xiàn)金流量的路徑主要包括三方面：第一，提高營運(yùn)資金效率，加快資金回籠；第二，提高盈利能力，實現(xiàn)資金增值；第三，縮減不必要的資本性支出，提高產(chǎn)能利用率。因此，諸多企業(yè)開始由追求發(fā)展速度轉(zhuǎn)變?yōu)楦非蟀l(fā)展質(zhì)量，從關(guān)注規(guī)模增長轉(zhuǎn)變?yōu)楦P(guān)注運(yùn)營效率、盈利能力和自由現(xiàn)金流創(chuàng)造能力，從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展，從重資產(chǎn)運(yùn)營轉(zhuǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)運(yùn)營，從“高杠桿”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭ジ軛U”，實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營，提升企業(yè)營運(yùn)效率和價值。這些需要企業(yè)苦練內(nèi)功，提升管理水平，向管理要效率。加強(qiáng)營運(yùn)資金管理是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、增強(qiáng)核心競爭能力的必由之路，也是必選之策。

二、W公司的營運(yùn)資金管理模式創(chuàng)新

W公司是一家具有國際品牌影響力的食品飲料制造企業(yè)，經(jīng)營環(huán)節(jié)包括采購、生產(chǎn)、銷售等，市場競爭激烈，分銷環(huán)節(jié)較多，生產(chǎn)周期較長，原材料和產(chǎn)品的季節(jié)性較強(qiáng)，對銷售和應(yīng)收賬款管理、生產(chǎn)和庫存管理、采購和應(yīng)付賬款管理等帶來一定的挑戰(zhàn)。W公司持續(xù)重視并加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，搭建了全面有效的營運(yùn)資金管理體系，動態(tài)優(yōu)化營運(yùn)資金管理模式，提升營運(yùn)效率，從業(yè)務(wù)源頭最大限度降低庫存和應(yīng)收賬款，減少資金占用和資金成本，提升資金收益和企業(yè)價值，成果顯著。

W公司持續(xù)推進(jìn)營運(yùn)資金管理創(chuàng)新，形成了與行業(yè)特征和公司特點(diǎn)相適應(yīng)的“123456”營運(yùn)資金管理模式，實現(xiàn)了機(jī)制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、規(guī)則創(chuàng)新。

（一）聚焦?fàn)I運(yùn)資金管理的一個核心目標(biāo)

W公司聚焦?fàn)I運(yùn)資金管理的一個目標(biāo)，即實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的營運(yùn)效率，最大限度減少營運(yùn)資金占用，促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造。其中，應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)是零應(yīng)收賬款，存貨管理的目標(biāo)是庫存周轉(zhuǎn)效率行業(yè)領(lǐng)先，應(yīng)付賬款管理的目標(biāo)是按合理賬期付款。

（二）圍繞營運(yùn)資金管理的兩條主線

W公司的營運(yùn)資金管理緊緊圍繞兩條主線。一條是戰(zhàn)略主線，即從戰(zhàn)略的高度關(guān)注營運(yùn)資金管理，構(gòu)建積極的營運(yùn)資金管理戰(zhàn)略，根據(jù)營運(yùn)效率最優(yōu)的目標(biāo)優(yōu)化銷售策略、采購策略、生產(chǎn)策略和財務(wù)策略，促進(jìn)企業(yè)價值創(chuàng)造和效率提升，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的融合。另一條是業(yè)務(wù)主線，即從業(yè)務(wù)源頭最大限度規(guī)避應(yīng)收賬款和庫存，通過運(yùn)營提效實現(xiàn)資金提速，通過優(yōu)化非財務(wù)績效來改善財務(wù)績效，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。

（三）實行全員、全面、全流程的“三全”營運(yùn)資金管理

W公司的營運(yùn)資金管理不僅是財務(wù)人員的工作，而且是由業(yè)務(wù)與財務(wù)人員共同參與，公司與各單位協(xié)同推進(jìn)，具有全員性。W公司的營運(yùn)資金管理體系包括目標(biāo)、規(guī)則、制度、過程管控、考核激勵等，具有全面性。營運(yùn)資金管理關(guān)注銷售、回款、采購、付款、生產(chǎn)、物流等主要運(yùn)營過程，具有全流程性。

（四）關(guān)注營運(yùn)資金管理的四個關(guān)鍵指標(biāo)

W公司的營運(yùn)資金管理主要關(guān)注應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（Days sales outstanding, DSO）、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)（Days inventory outstanding,DIO）、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（Days payable outstanding, DPO）、現(xiàn)金周期（Cash conversion cycle, CCC）四個指標(biāo)。其中：

現(xiàn)金周期=應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)－應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。

現(xiàn)金周期越短，說明企業(yè)從購買原材料到銷售回款的周期越短，考慮到應(yīng)付賬款賬期，現(xiàn)金周期甚至可能是負(fù)數(shù)，代表企業(yè)的運(yùn)營效率較高。國外研究表明，將現(xiàn)金周期縮短到合理的最小期間，有利于提升企業(yè)價值。

為了對營運(yùn)資金進(jìn)行更有效的整合管理，W公司2011年引入現(xiàn)金周期管理概念，對公司和下屬各單位的現(xiàn)金周期指標(biāo)進(jìn)行跟蹤評價考核。各單位總經(jīng)理高度重視本單位的現(xiàn)金周期管理，主動提升營運(yùn)資金效率，取得了很好的效果。公司加強(qiáng)對現(xiàn)金周期指標(biāo)的對標(biāo)考核分析，包括與競爭對手的對標(biāo)、內(nèi)部各單位之間的對標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注營運(yùn)效率排名落后和同比下降的單位，提出改進(jìn)目標(biāo)及措施，持續(xù)優(yōu)化營運(yùn)資金效率。

（五）從業(yè)務(wù)源頭搭建五項營運(yùn)資金管理規(guī)則

為了從業(yè)務(wù)源頭降低應(yīng)收賬款和庫存，提升營運(yùn)資金效率，W公司搭建了“銷售按現(xiàn)款現(xiàn)貨回款、采購按賬期付款、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)訂購、產(chǎn)銷協(xié)同”五項營運(yùn)資金管理規(guī)則，為公司日常經(jīng)營和營運(yùn)資金管理提供規(guī)則指引，有效規(guī)范了業(yè)務(wù)人員的行為，促進(jìn)營運(yùn)資金效率提升。W公司根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，動態(tài)優(yōu)化營運(yùn)資金管理策略和規(guī)則。

1.現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售回款政策

1998年以前，公司主要實行賒銷政策，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大幅上升，影響了公司資金周轉(zhuǎn)，需要對應(yīng)收賬款進(jìn)行源頭管理。因此，1998年以來，W公司嚴(yán)令禁止賒銷，堅持現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售回款政策，以加速資金周轉(zhuǎn)。同時，對歷史遺留的應(yīng)收賬款加強(qiáng)清欠，若未完成目標(biāo)將對差異部分直接扣減年度考核利潤。因此，應(yīng)收賬款迅速下降?，F(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策有利于從業(yè)務(wù)源頭避免應(yīng)收賬款，加快公司回款速度，提升銷售質(zhì)量與銷售能力，促進(jìn)銷售人員通過優(yōu)化產(chǎn)品、渠道、客戶關(guān)系管理以及營銷創(chuàng)新等提升銷售業(yè)績，提升公司的品牌競爭力、產(chǎn)品競爭力和市場競爭力。

2.以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)訂購、產(chǎn)銷協(xié)同的存貨管理策略

2007年之前，各生產(chǎn)工廠自行采購原材料，生產(chǎn)計劃缺乏市場訂單支持，缺乏對存貨的集中統(tǒng)一管理，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)較高。2008年以來，W公司對存貨進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理，實行以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)訂購、產(chǎn)銷協(xié)同的存貨管理模式，大宗物資實現(xiàn)集中采購，提高存貨周轉(zhuǎn)效率，降低庫存，提升存貨管理水平。公司結(jié)合市場訂單需求，實行按訂單生產(chǎn)和采購的模式，有利于提升公司的供應(yīng)鏈管理水平與制造系統(tǒng)效率，快速響應(yīng)市場需求。2010 年，公司將存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)納入對各工廠及總會計師的考核，持續(xù)降低原材料及產(chǎn)品庫存。

3.采購統(tǒng)一按賬期付款

2011年之前，各工廠自行把握對供應(yīng)商的采購付款賬期，缺乏全公司統(tǒng)一的付款賬期，不利于對應(yīng)付賬款的統(tǒng)一管理和資金計劃。2011年，公司財務(wù)部與采購部協(xié)同確定公司統(tǒng)一的采購付款賬期，各單位嚴(yán)格按賬期付款。W公司具有良好的品牌價值和商業(yè)信用，有利于對供應(yīng)商實行按賬期付款。按賬期付款有利于公司合理安排資金計劃，保持對供應(yīng)商付款周期的穩(wěn)定，構(gòu)建可持續(xù)的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

（六）推進(jìn)營運(yùn)資金管理的六個步驟

W公司的營運(yùn)資金管理包括樹立規(guī)則意識、搭建管理制度、規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)、動態(tài)過程管控、評價激勵、持續(xù)優(yōu)化六個步驟，實現(xiàn)管理閉環(huán)，動態(tài)優(yōu)化。

1.樹立規(guī)則意識，統(tǒng)一確定營運(yùn)資金管理規(guī)則

提升營運(yùn)資金效率的重要前提是提升運(yùn)營效率，提升運(yùn)營效率的基礎(chǔ)是提升營運(yùn)資金管理意識，統(tǒng)一各單位各部門的運(yùn)營規(guī)則。W公司制定了全公司統(tǒng)一的營運(yùn)資金管理規(guī)則，規(guī)范各單位在銷售回款、采購付款、生產(chǎn)與存貨管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理等方面的運(yùn)營規(guī)則和資金管理要求，各單位嚴(yán)格執(zhí)行，通過商業(yè)模式和業(yè)務(wù)運(yùn)作模式變革，事前最大限度減少庫存和應(yīng)收賬款，提升營運(yùn)資金效率。

2.構(gòu)建全面的營運(yùn)資金管理制度體系，優(yōu)化管控標(biāo)準(zhǔn)

嵌入業(yè)務(wù)流程與ERP系統(tǒng)的營運(yùn)資金管理制度能有效提升營運(yùn)資金管理水平。W公司建立了一整套全面有效的營運(yùn)資金管理制度，包括應(yīng)收賬款管理制度、存貨管理制度、應(yīng)付賬款管理制度等，為各單位各部門明確了營運(yùn)資金管理的策略、目標(biāo)、原則、管理要求、職責(zé)分工、考核與激勵辦法等，實現(xiàn)了制度化、流程化、規(guī)范化管理。

（1）應(yīng)收賬款管理制度與管控標(biāo)準(zhǔn)。銷售部門是銷售回款的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)及時回款，必須嚴(yán)格按現(xiàn)款現(xiàn)貨的基本政策進(jìn)行銷售回款和管控，從源頭避免應(yīng)收賬款。公司財務(wù)部是公司信用政策的歸口管理部門，負(fù)責(zé)規(guī)范公司信用政策，對各單位應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)控。

（2）存貨管理制度與管控標(biāo)準(zhǔn)。銷售和生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)存貨實物管理工作，最大限度降低庫存。各單位根據(jù)銷售訂單計劃以及合理的采購周期和生產(chǎn)周期，有序安排采購和生產(chǎn)，推進(jìn)產(chǎn)銷協(xié)同，持續(xù)降低存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。公司財務(wù)部負(fù)責(zé)建立和完善公司的存貨分析與考核管理體系，持續(xù)提高存貨管理水平。

（3）應(yīng)付賬款管理制度與管控標(biāo)準(zhǔn)。公司財務(wù)部為應(yīng)付賬期管理的牽頭部門，提出應(yīng)付賬期管理原則，明確采購等相關(guān)業(yè)務(wù)部門在應(yīng)付管理方面的職責(zé)。各單位必須嚴(yán)格按付款賬期執(zhí)行與管控，盡可能利用商業(yè)信用，減少資金占用。

3.設(shè)定營運(yùn)資金管理目標(biāo)與考核機(jī)制，動態(tài)提升營運(yùn)資金效率

通過內(nèi)外部對標(biāo)，公司每年制定公司總體的現(xiàn)金周期加速目標(biāo)，同時結(jié)合各單位實際情況分別制定各單位的現(xiàn)金周期加速目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，促進(jìn)營運(yùn)資金效率動態(tài)提升，目標(biāo)是達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。

4.強(qiáng)化過程控制，確保營運(yùn)資金管理規(guī)則有效落地

首先，推進(jìn)各單位嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售回款政策，從業(yè)務(wù)的源頭規(guī)避應(yīng)收賬款。對個別特殊的賒銷進(jìn)行嚴(yán)格限制與管控。其次，持續(xù)跟蹤各單位的存貨周轉(zhuǎn)效率，推進(jìn)各單位嚴(yán)格按市場訂單需求進(jìn)行采購與生產(chǎn)，最大限度降低庫存。財務(wù)與業(yè)務(wù)部門對產(chǎn)成品、在產(chǎn)品、原材料等庫存進(jìn)行動態(tài)跟蹤，分析庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)等指標(biāo)變化，對庫存上升較大的單位要求及時改進(jìn)。同時，對公司和各單位的應(yīng)付賬期進(jìn)行跟蹤，監(jiān)控各單位實際付款賬期，通過系統(tǒng)校驗，確保各單位嚴(yán)格按照合同賬期付款，杜絕隨意調(diào)整賬期的行為。

5.營運(yùn)資金考核與激勵，持續(xù)優(yōu)化營運(yùn)效率

W公司將現(xiàn)金周期等營運(yùn)資金效率指標(biāo)納入各單位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與財務(wù)負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，進(jìn)行對標(biāo)考核。公司對各單位的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、現(xiàn)金周期等指標(biāo)完成情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤與考核排序，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行激勵。這有利于促進(jìn)內(nèi)部各單位相互學(xué)習(xí)、持續(xù)提升營運(yùn)資金效率，確保目標(biāo)順利完成。

6.形成具有行業(yè)與公司特點(diǎn)的營運(yùn)資金管理模式，持續(xù)優(yōu)化

W公司結(jié)合所在行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特征、市場特征、供應(yīng)鏈特征，形成了獨(dú)特的營運(yùn)資金管理模式，將營運(yùn)資金由原來的蓄水池轉(zhuǎn)變?yōu)闀惩ǖ暮恿?，加速了銷售回款與資金流入，降低了應(yīng)收與存貨等資金占用，規(guī)范了采購付款賬期，減少了資金閑置，對各單位資金實現(xiàn)集中有效利用，提升資金效率與增值效果。

三、W公司營運(yùn)資金創(chuàng)新管理模式的成效

W公司構(gòu)建了全面有效的營運(yùn)資金管理體系，對營運(yùn)資金管理進(jìn)行了整合創(chuàng)新，持續(xù)優(yōu)化營運(yùn)資金管理的機(jī)制、規(guī)則、制度和管理模式，大大提升了營運(yùn)資金效率，減少了資金占用，提升了資金增值，取得了六大顯著效果。

第一，從公司層面統(tǒng)一制定了營運(yùn)資金管理的戰(zhàn)略、目標(biāo)和規(guī)則，明確了銷售按現(xiàn)款現(xiàn)貨政策回款、采購按賬期付款、以銷定產(chǎn)等運(yùn)營規(guī)則和營運(yùn)資金管理要求，從運(yùn)營模式變革和業(yè)務(wù)流程設(shè)計的角度最大限度減少營運(yùn)資金占用。

第二，構(gòu)建和運(yùn)行全面有效的營運(yùn)資金管理制度，明確了營運(yùn)資金管理的目標(biāo)、原則、職責(zé)分工、管控標(biāo)準(zhǔn)、流程等，制定行之有效的營運(yùn)資金考核評價與激勵機(jī)制，實現(xiàn)制度化、流程化、規(guī)范化的營運(yùn)資金管理，持續(xù)提升營運(yùn)資金效率。

第三，轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的角色，促進(jìn)財務(wù)部門向戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)轉(zhuǎn)型。財務(wù)部門主動引領(lǐng)業(yè)務(wù)和價值創(chuàng)造，提高財務(wù)的價值貢獻(xiàn)。在營運(yùn)資金管理過程，財務(wù)實現(xiàn)了以下轉(zhuǎn)變。首先，從運(yùn)營執(zhí)行向戰(zhàn)略創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門推動公司從戰(zhàn)略的高度設(shè)定行業(yè)營運(yùn)效率最優(yōu)的目標(biāo)和積極的營運(yùn)資金管理戰(zhàn)略，驅(qū)動全流程提升營運(yùn)資金效率；其次，從事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變，財務(wù)從業(yè)務(wù)流程設(shè)計與源頭管理的角度推進(jìn)業(yè)務(wù)優(yōu)化運(yùn)營規(guī)則，驅(qū)動業(yè)務(wù)事前主動規(guī)避庫存和應(yīng)收，提高營運(yùn)資金管理的效果；再次，從價值反映向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，財務(wù)通過有效提升營運(yùn)資金效率，促進(jìn)資金增值與價值創(chuàng)造。

第四，形成了具有行業(yè)和公司特點(diǎn)的營運(yùn)資金管理模式，持續(xù)推進(jìn)營運(yùn)資金管理創(chuàng)新，提升了營運(yùn)資金管理水平，提高了公司的競爭力，促進(jìn)了公司高質(zhì)量發(fā)展。

第五，持續(xù)優(yōu)化公司的財務(wù)狀況與經(jīng)營績效，加快營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度，實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先的營運(yùn)資金效率，營運(yùn)資金管理能力大幅提高，減少了資金占用，節(jié)約了資金成本。通過營運(yùn)資金管理模式創(chuàng)新，W公司的現(xiàn)金周期2021年達(dá)到﹣13天，營運(yùn)資金效率達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平，相當(dāng)于一年節(jié)約資金成本1.5億元。其中，W公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)2021年為50天，與生產(chǎn)周期基本對應(yīng)，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。W公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)2021年為1天，基本做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。W公司的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)2021年為64天，屬于行業(yè)合理水平。

營運(yùn)資金效率的提升，增加了公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量，有力促進(jìn)了資金增值，提高了盈利水平。通過一系列資金管理增值舉措，有效利用財務(wù)資源實現(xiàn)資金增值，2021年公司資金收益占利潤總額的15%，財務(wù)系統(tǒng)為公司盈利提升做出了重要貢獻(xiàn)。

第六，從更深層的效果來看，W公司在優(yōu)化營運(yùn)資金管理的過程中有效推進(jìn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售策略和以銷定產(chǎn)的生產(chǎn)策略等管理策略，提升了經(jīng)營管理水平，促進(jìn)了公司持續(xù)提升銷售能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、供應(yīng)鏈管理能力和制造系統(tǒng)效率，提高了公司的競爭力，促進(jìn)了企業(yè)價值持續(xù)提升。