文/郭怡（金浦新材料股份有限公司）

隨著經濟全球化趨勢的逐漸深入以及我國民營企業(yè)市場競爭激烈程度的日益加劇，我國民營企業(yè)已經處于一個發(fā)展的疲憊期，無論是公司內部的運營和管理制度，還是民營企業(yè)對時代和市場發(fā)展的掌控程度都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

為了能夠適應我國經濟結構的調整，在前所未有的大變局下進一步發(fā)展民營企業(yè)，并獲得更多的經濟利益和社會效益，民營企業(yè)必須進行企業(yè)精細化成本管理水平和能力的提升，從而減少外部環(huán)境激烈變化對企業(yè)發(fā)展和運營造成的負面影響。因此，如何有效地提升民營企業(yè)精細化成本管理的有效性，建立健全成本精細化管理系統(tǒng)是我國民營企業(yè)目前工作的重中之重。

一、精細化成本管理概述

精細化管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種先進的管理理念，是通過細致化管理提高管理精度、發(fā)現(xiàn)改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法，是一種以科學計量為基礎，在操作上做到精和細，進一步提升企業(yè)經營效率和效益的管理模式。成本精細化管理的核心是將精益求精思想融入企業(yè)生產經營的全過程中，這一管理模式由管理思想、管理目標、管理手段與管理制度四方面組成，在使用的過程中體現(xiàn)出全員化、功能化、過程化、標準化與細致化的趨勢。

二、民營企業(yè)精細化成本管理現(xiàn)狀——以A企業(yè)為例

（一）A企業(yè)簡介

A企業(yè)坐落于我國江蘇省南京市，是一家實力非常雄厚的橡膠類產品科技企業(yè)，1949年成立之初作為軍工企業(yè)，于2018年被收購，是“軍轉民”轉型成功企業(yè)，成為某連鎖集團的成員企業(yè)。該企業(yè)主要產品是橡膠制品，擁有專業(yè)的研發(fā)團隊和檢測中心，其生產出來的橡膠制品廣泛使用在我國國防、軍工、風電、生產、生活的各個方面，在橡膠制品生產與品質方面享有崇高地位，在國內市場享有絕對份額的市場占有率，現(xiàn)逐步沖向國際市場。

（二）A企業(yè)生產狀況

A產業(yè)在生產過程中，原輔料的種類繁多、批次也比較多，但因采購物料數(shù)量比較少，在與供應商議價的過程中沒有太大的優(yōu)勢。目前公司已經生產過的產品超過4萬種，已知產品均有固定BOM分解配方。市場行情瞬息萬變，變化常?？煊谟媱潱a訂單很難做到有效分配，達到產能飽和。已知產品BOM配方分解料工費比例，建立在產能80%負荷基礎上，由于各個時點產能產量不飽和，固定成本分攤多少，以及不停上漲人工，按BOM分解出成本與實際直接成本不太相符；俗稱總成類產品（比如汽車剎車管、高鐵制動管）我形象描述就是一根軟管兩頭帶上堵帽；產品規(guī)格不同，取決于軟管長短或粗細，單頭堵帽還是兩頭堵帽，或者單頭堵帽另外一頭套彈簧等。公司鼓勵研發(fā)先行，大批研發(fā)試制品，比如為新車型配套剎車管、為高鐵配套帶記憶功能剎車墊片、為風電配套一次成型的巨型橡膠墊片、為航空配套耐高溫墊片、為俄羅斯軍工配套超低溫墊片等。產品研發(fā)初期費用計入研發(fā)費用，后期小規(guī)模試制，無固定BOM，產生用料計入制造費用，二次分攤至已知產品，也會造成原產品成本與BOM不符。另外公司在生產過程中，產線會根據訂單實時變化而調整，如果客戶有加急要求，又是毛利率高的產品，企業(yè)就可能會優(yōu)先生產，隨機6人組合，將兩張桌子拼搭就成了一條臨時產線，導致原生產計劃得不到實際履行。

（三）A企業(yè)財務狀況

A公司財務部門在進行財務管理的過程中，對于目前所采用的財務管理方法非常依賴，俗稱依葫蘆畫瓢，不太注重對財務管理方法的創(chuàng)新，而且領導層面也沒有對財務管理方法進一步優(yōu)化升級的想法。另外財務部門在工作過程中展現(xiàn)出來的工作能力與實際工作能力不符，財務業(yè)務停留在數(shù)據統(tǒng)計層面，財稅工作人員的專業(yè)知識與能力有待提升，總體來說亟待改變。

（四）A企業(yè)精細化成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

1. A企業(yè)精細化成本管理現(xiàn)狀

A公司作為軍轉民的企業(yè)，在運營過程中對于成本管理的重視程度并不是很高。另外，當前A企業(yè)的財務工作全面成本管理中存在著一些問題，首先，公司的財務成本工作主要是由財務工作人員進行，很難充分考慮到公司實際運行過程中各部門和環(huán)節(jié)的需要，導致公司成本管理出現(xiàn)一定的漏洞。例如前期成本按照產量占比分配制造費用，化工企業(yè)適用的成本分配方法，在這兒就不太合理，A企業(yè)汽車類產品屬于薄利多銷，單管售價10元左右，每月跑量5000萬件，如果按產量分配制造費用，每月汽車類產品呈負毛利。同樣風電類產品每月產量僅2萬件，但是單價高達4萬元，按產量分配制造費用明顯偏低。這就是精細程度不夠或者成本編制有失科學，等等。其次，企業(yè)經營成本投入指標在進行制定的過程中，經常會出現(xiàn)由于成本責任與指標制定責任確定不明等情況導致的問題出現(xiàn)，甚至可能會導致方案從計劃到具體執(zhí)行的過程中一旦出現(xiàn)問題無法在第一時間聯(lián)系到相關責任人，從而導致成本落實不到位，影響企業(yè)的經濟效益。例如A企業(yè)每月都有新品生產，新品成本分配都是財務月末按固定比例分配，次月由生產技術人員去更正分配比例，生產技術人員更正比例依據是什么，人為分配較隨意。

2. A企業(yè)精細化成本管理存在的問題

首先，A企業(yè)在生產運營過程中，在生產裝置上所投入的資金成本比較高，很多主要設備都是國外采購，國外配件定制周期長、價值高。由于部分產品產量少，此類產線主要設備都是單套運行，沒有AB備用產線。故而在設備使用的過程中對其進行定期養(yǎng)護維修，以達到環(huán)保使用標準，都需要源源不斷的資金成本的投入。這是因為A企業(yè)作為生產各種塑膠產品甚至軍事工業(yè)中所使用到的塑膠產品的公司，其各種裝置設備除了智能化外，比如總裝廠車間全部匹配智能機器人手臂，都具有高度的精細性與專業(yè)性，所以本身的價值就比較高，為了能夠維持這些裝置設備正常運行需要使用大量的能耗，而且在使用一段時間之后機械設備會出現(xiàn)磨損，對精度、準度下降，所以運行成本會急劇升高。為了更好保障裝置設備在工作過程中的正常使用，必須對專業(yè)設備進行定期定時的養(yǎng)護和維修，專業(yè)設備維保更需要專業(yè)人員，所以保養(yǎng)成本相對來說也比較高。

三、A企業(yè)精細化成本管理有效性的措施

（一）全面預算管理改進

1.以全面預算管理作為精細化管理的中心

為了能夠更好地對A企業(yè)進行精細化管理，提升精細化管理工作的效果，必須對其進行更加優(yōu)質的全面預算管理工作。全面預算管理指的是對于企業(yè)中不同部門、不同生產環(huán)節(jié)以及各種企業(yè)資源進行全方位的協(xié)調和配置，并進行使用的一種預算管理方法。全面預算管理工作從根本上來說就是通過財務的角度來完成對企業(yè)的管理，包括對企業(yè)未來很長一段時間發(fā)展過程中涉及生產、經營以及銷售等活動的相關計劃。為了能夠進行全面預算管理，提高全面預算管理的使用質量和使用效率，首先應該確定企業(yè)在未來一段時間內的目標利潤，并根據目標利潤的多少來進行生產數(shù)量與銷售指標的確定，進而完成對生產經營活動過程中的成本投入以及資金使用需求等內容進行預測與計算，從而將企業(yè)未來一段發(fā)展時間內預計的收入以及損失進行預測，并將預計損益表、現(xiàn)金流量表以及資產負債表等未來一段時間內的各方面發(fā)展內容進行編制。

通過全面預算管理工作的進行必然能夠有效地提高A企業(yè)的成本精細化管理水平，這是因為全面預算管理是一個企業(yè)能夠有效地進行成本精細化管理的前提和基礎，而且也是成本精細化管理最直觀也是最直接的一種手段。為此，我們必須強化對全面預算管理的監(jiān)督與考核，從而保障成本精細化管理工作能夠切實實現(xiàn)。

2.控制成本、合理配置企業(yè)資源

首先，我們應該進行公司運行管理成本的節(jié)約與控制，這是對成本進行控制，也是對預算進行控制的基礎與前提。企業(yè)能夠通過預算編制來完成對當前企業(yè)物資儲備水平與儲備數(shù)量、企業(yè)員工工資標準與薪酬福利水平、在生產制造過程中所使用到的主要原材料與特殊原材料的價格、使用原材料過程中允許出現(xiàn)損耗的范圍等情況進行控制，從而實現(xiàn)對公司成本的節(jié)約與控制。而且企業(yè)在對當前預算制定情況以及預算支出情況進行執(zhí)行的過程中，也必須使用到主動控制的預算控制手段，從而能夠完成對當前企業(yè)運行各部門以及各個工作環(huán)節(jié)的關鍵控制指標的細化制定，并且能夠根據不同部門的不同工作要求進行權責劃分。盡可能保障工作人員在工作過程中做到權責統(tǒng)一，對公司運營過程中所進行的常規(guī)性工作項目應該進行嚴格的預算指標控制，在發(fā)現(xiàn)問題的時候要做到及時分析反饋，避免造成企業(yè)經濟利益的下降。A企業(yè)總經理與各部門簽署責任狀，明確各自目標與職責要求，將企業(yè)效益與個人利益掛鉤。

其次，還應該對企業(yè)資源進行合理的配置。預算是一種企業(yè)管理方法，能夠對企業(yè)運行過程中所產生的各種人力、物力、資源進行合理的調配以及優(yōu)化調整，從而使企業(yè)在運營過程中能夠盡可能地貼近當初設定的經營目標。而且每個部門和工作環(huán)節(jié)在工作目標設置過程中的不同，也能夠直觀地體現(xiàn)出不同部門和環(huán)節(jié)對資源的需求程度，使企業(yè)可以根據當前優(yōu)先的資源進行分配和調整，從而盡可能地實現(xiàn)資源使用效益的最大化。A企業(yè)鼓勵研發(fā)先行，各部門優(yōu)先將資源讓給研發(fā)團隊，全力協(xié)助配合研發(fā)。比如銷售部門先對進軍新品領域進行市場調研，然后鎖定目標商談，等潛在客戶有意向合作后研發(fā)團隊介入，銷售團隊承擔孵化器功能。

（二）成本核算方法的改進

1. A公司作業(yè)成本法的實施條件

首先在信息系統(tǒng)方面，A公司已經引入了用友ERP系統(tǒng)，能夠為企業(yè)生產的各個方面進行精細化管理工作提供所需的依據，其次在人力資源方面，A公司定期對財務人員進行了相應的培訓，財務工作人員的專業(yè)能力以及專業(yè)知識都具備相應的水平，能夠完成對作業(yè)成本法的適用。再次在管理環(huán)境方面，公司管理層雖然對財務管理方法創(chuàng)新的重視程度稍有欠缺，但是總體來說對財務管理提升公司運營水平的期待比較高，所以在進行方法更新方面能投入一定的支持。

2. A公司作業(yè)成本法的實施要求

本文在進行A公司成本精細化管理的過程中，應該對公司的生產工藝進行考慮，并對原材料、設備運行等情況進行綜合性的管理，從而保障公司在使用作業(yè)成本法的過程中，作業(yè)、作業(yè)中心、作業(yè)動因等情況能夠切實符合公司的運營以及管理標準，不但能夠對公司各個生產環(huán)節(jié)產生一定的體現(xiàn)作用，而且能夠真實地反映公司生產以及發(fā)展的現(xiàn)狀。其次，在收集公司生產過程中形成的各種初始成本數(shù)據的過程中，應該與公司內部相關工作人員進行充分的交流，并就公司的財務現(xiàn)狀以及成本信息變動情況等內容進行充分的考量。最后，在使用作業(yè)成本法進行成本核算的過程中，應該對數(shù)據分配的一致性進行充分的考察，從而能夠對公司產品的真實成本進行了解。

3. A公司作業(yè)成本法的實施步驟

首先，應該針對A公司的具體情況進行作業(yè)成本法應用流程的制定，并在此過程中對A公司的獨立生產作業(yè)以及作業(yè)中心進行相應的確定。其次，應該針對A公司所生產的具體產品進行資源動因以及作業(yè)動因的相應選擇，從而能夠實現(xiàn)對公司生產經營過程中所投入的時間以及經濟成本的調整與分配。最后，應該對公司產品通過作業(yè)成本法所得出的數(shù)據進行整理和分析。

（三）生產過程的精細化管理

1.原材料和能源

為了對生產過程進行精細化管理，首先就要對原材料和能源進行精細化管理。 A公司在生產過程中必須充分保證原材料的成本和質量。首先，原材料的成本應該控制在公司預算成本之內，兼顧“成本效益原則”，避免一味追求品質選用國外高端原材料，而且在生產過程中必須對原材料進行精細化的儲存與管理，避免原材料在使用時出現(xiàn)較多的損耗，進而影響到公司的成本控制。其次，原材料的質量應該得到保證，在原材料入場之前就應該對其規(guī)格、質量以及應有的質檢證書等情況進行確定，確保其入場時質量達標，在保管的過程中也要避免原材料受潮等情況，從而實現(xiàn)對原材料質量的精細化控制。最后，還應該對能源使用進行精細化管理，主要是維持各機械設備進行運轉的電力能源或者蒸汽能源等，盡可能地做到節(jié)能環(huán)保。

2.設備維修養(yǎng)護

作為技術工藝以及技術手段作用于產品的媒介，設備本身對于產品生產和公司運營的意義不言而喻。所以必須對生產所用設備進行精細化管理，通過建立健全設備安全保障機制等方式，為生產裝置做好服務。嚴格按照日常設備維護管理制度對設備進行維修和保養(yǎng)，并落實負責人制度，在出現(xiàn)問題時能夠第一時間進行責任落實。

四、結論

我國民營企業(yè)如果想在復雜的市場環(huán)境下獲得更好的生存和發(fā)展，就必須在做好市場開發(fā)和產品升級的同時對生產、運營成本進行優(yōu)化和管理，從而能夠確保企業(yè)的經濟利潤不至于過低。為此我們應該使用作業(yè)成本法對民營企業(yè)的成本核算方式進行改進，并通過生產過程中對原材料、能源使用、所選技術工藝以及生產控制等內容的精細化管理進行切入，持續(xù)改善民營企業(yè)成本投入方式、成本使用層次以及成本管理能力，通過對成本的精細化管理以及優(yōu)化建立成本優(yōu)勢，從而面對市場不斷地變化，在激烈的市場競爭中始終占據有力的地位。