文/郭怡（金浦新材料股份有限公司）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的逐漸深入以及我國民營企業(yè)市場競爭激烈程度的日益加劇，我國民營企業(yè)已經(jīng)處于一個(gè)發(fā)展的疲憊期，無論是公司內(nèi)部的運(yùn)營和管理制度，還是民營企業(yè)對時(shí)代和市場發(fā)展的掌控程度都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

為了能夠適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在前所未有的大變局下進(jìn)一步發(fā)展民營企業(yè)，并獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益和社會效益，民營企業(yè)必須進(jìn)行企業(yè)精細(xì)化成本管理水平和能力的提升，從而減少外部環(huán)境激烈變化對企業(yè)發(fā)展和運(yùn)營造成的負(fù)面影響。因此，如何有效地提升民營企業(yè)精細(xì)化成本管理的有效性，建立健全成本精細(xì)化管理系統(tǒng)是我國民營企業(yè)目前工作的重中之重。

一、精細(xì)化成本管理概述

精細(xì)化管理是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的一種先進(jìn)的管理理念，是通過細(xì)致化管理提高管理精度、發(fā)現(xiàn)改善空間、推動精益化改善、提升績效水平的一種管理方法，是一種以科學(xué)計(jì)量為基礎(chǔ)，在操作上做到精和細(xì)，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營效率和效益的管理模式。成本精細(xì)化管理的核心是將精益求精思想融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，這一管理模式由管理思想、管理目標(biāo)、管理手段與管理制度四方面組成，在使用的過程中體現(xiàn)出全員化、功能化、過程化、標(biāo)準(zhǔn)化與細(xì)致化的趨勢。

二、民營企業(yè)精細(xì)化成本管理現(xiàn)狀——以A企業(yè)為例

（一）A企業(yè)簡介

A企業(yè)坐落于我國江蘇省南京市，是一家實(shí)力非常雄厚的橡膠類產(chǎn)品科技企業(yè)，1949年成立之初作為軍工企業(yè)，于2018年被收購，是“軍轉(zhuǎn)民”轉(zhuǎn)型成功企業(yè)，成為某連鎖集團(tuán)的成員企業(yè)。該企業(yè)主要產(chǎn)品是橡膠制品，擁有專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和檢測中心，其生產(chǎn)出來的橡膠制品廣泛使用在我國國防、軍工、風(fēng)電、生產(chǎn)、生活的各個(gè)方面，在橡膠制品生產(chǎn)與品質(zhì)方面享有崇高地位，在國內(nèi)市場享有絕對份額的市場占有率，現(xiàn)逐步?jīng)_向國際市場。

（二）A企業(yè)生產(chǎn)狀況

A產(chǎn)業(yè)在生產(chǎn)過程中，原輔料的種類繁多、批次也比較多，但因采購物料數(shù)量比較少，在與供應(yīng)商議價(jià)的過程中沒有太大的優(yōu)勢。目前公司已經(jīng)生產(chǎn)過的產(chǎn)品超過4萬種，已知產(chǎn)品均有固定BOM分解配方。市場行情瞬息萬變，變化常?？煊谟?jì)劃，生產(chǎn)訂單很難做到有效分配，達(dá)到產(chǎn)能飽和。已知產(chǎn)品BOM配方分解料工費(fèi)比例，建立在產(chǎn)能80%負(fù)荷基礎(chǔ)上，由于各個(gè)時(shí)點(diǎn)產(chǎn)能產(chǎn)量不飽和，固定成本分?jǐn)偠嗌?，以及不停上漲人工，按BOM分解出成本與實(shí)際直接成本不太相符；俗稱總成類產(chǎn)品（比如汽車剎車管、高鐵制動管）我形象描述就是一根軟管兩頭帶上堵帽；產(chǎn)品規(guī)格不同，取決于軟管長短或粗細(xì)，單頭堵帽還是兩頭堵帽，或者單頭堵帽另外一頭套彈簧等。公司鼓勵(lì)研發(fā)先行，大批研發(fā)試制品，比如為新車型配套剎車管、為高鐵配套帶記憶功能剎車墊片、為風(fēng)電配套一次成型的巨型橡膠墊片、為航空配套耐高溫墊片、為俄羅斯軍工配套超低溫墊片等。產(chǎn)品研發(fā)初期費(fèi)用計(jì)入研發(fā)費(fèi)用，后期小規(guī)模試制，無固定BOM，產(chǎn)生用料計(jì)入制造費(fèi)用，二次分?jǐn)傊烈阎a(chǎn)品，也會造成原產(chǎn)品成本與BOM不符。另外公司在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)線會根據(jù)訂單實(shí)時(shí)變化而調(diào)整，如果客戶有加急要求，又是毛利率高的產(chǎn)品，企業(yè)就可能會優(yōu)先生產(chǎn)，隨機(jī)6人組合，將兩張桌子拼搭就成了一條臨時(shí)產(chǎn)線，導(dǎo)致原生產(chǎn)計(jì)劃得不到實(shí)際履行。

（三）A企業(yè)財(cái)務(wù)狀況

A公司財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的過程中，對于目前所采用的財(cái)務(wù)管理方法非常依賴，俗稱依葫蘆畫瓢，不太注重對財(cái)務(wù)管理方法的創(chuàng)新，而且領(lǐng)導(dǎo)層面也沒有對財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)一步優(yōu)化升級的想法。另外財(cái)務(wù)部門在工作過程中展現(xiàn)出來的工作能力與實(shí)際工作能力不符，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)層面，財(cái)稅工作人員的專業(yè)知識與能力有待提升，總體來說亟待改變。

（四）A企業(yè)精細(xì)化成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

1. A企業(yè)精細(xì)化成本管理現(xiàn)狀

A公司作為軍轉(zhuǎn)民的企業(yè)，在運(yùn)營過程中對于成本管理的重視程度并不是很高。另外，當(dāng)前A企業(yè)的財(cái)務(wù)工作全面成本管理中存在著一些問題，首先，公司的財(cái)務(wù)成本工作主要是由財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行，很難充分考慮到公司實(shí)際運(yùn)行過程中各部門和環(huán)節(jié)的需要，導(dǎo)致公司成本管理出現(xiàn)一定的漏洞。例如前期成本按照產(chǎn)量占比分配制造費(fèi)用，化工企業(yè)適用的成本分配方法，在這兒就不太合理，A企業(yè)汽車類產(chǎn)品屬于薄利多銷，單管售價(jià)10元左右，每月跑量5000萬件，如果按產(chǎn)量分配制造費(fèi)用，每月汽車類產(chǎn)品呈負(fù)毛利。同樣風(fēng)電類產(chǎn)品每月產(chǎn)量僅2萬件，但是單價(jià)高達(dá)4萬元，按產(chǎn)量分配制造費(fèi)用明顯偏低。這就是精細(xì)程度不夠或者成本編制有失科學(xué)，等等。其次，企業(yè)經(jīng)營成本投入指標(biāo)在進(jìn)行制定的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于成本責(zé)任與指標(biāo)制定責(zé)任確定不明等情況導(dǎo)致的問題出現(xiàn)，甚至可能會導(dǎo)致方案從計(jì)劃到具體執(zhí)行的過程中一旦出現(xiàn)問題無法在第一時(shí)間聯(lián)系到相關(guān)責(zé)任人，從而導(dǎo)致成本落實(shí)不到位，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。例如A企業(yè)每月都有新品生產(chǎn)，新品成本分配都是財(cái)務(wù)月末按固定比例分配，次月由生產(chǎn)技術(shù)人員去更正分配比例，生產(chǎn)技術(shù)人員更正比例依據(jù)是什么，人為分配較隨意。

2. A企業(yè)精細(xì)化成本管理存在的問題

首先，A企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，在生產(chǎn)裝置上所投入的資金成本比較高，很多主要設(shè)備都是國外采購，國外配件定制周期長、價(jià)值高。由于部分產(chǎn)品產(chǎn)量少，此類產(chǎn)線主要設(shè)備都是單套運(yùn)行，沒有AB備用產(chǎn)線。故而在設(shè)備使用的過程中對其進(jìn)行定期養(yǎng)護(hù)維修，以達(dá)到環(huán)保使用標(biāo)準(zhǔn)，都需要源源不斷的資金成本的投入。這是因?yàn)锳企業(yè)作為生產(chǎn)各種塑膠產(chǎn)品甚至軍事工業(yè)中所使用到的塑膠產(chǎn)品的公司，其各種裝置設(shè)備除了智能化外，比如總裝廠車間全部匹配智能機(jī)器人手臂，都具有高度的精細(xì)性與專業(yè)性，所以本身的價(jià)值就比較高，為了能夠維持這些裝置設(shè)備正常運(yùn)行需要使用大量的能耗，而且在使用一段時(shí)間之后機(jī)械設(shè)備會出現(xiàn)磨損，對精度、準(zhǔn)度下降，所以運(yùn)行成本會急劇升高。為了更好保障裝置設(shè)備在工作過程中的正常使用，必須對專業(yè)設(shè)備進(jìn)行定期定時(shí)的養(yǎng)護(hù)和維修，專業(yè)設(shè)備維保更需要專業(yè)人員，所以保養(yǎng)成本相對來說也比較高。

三、A企業(yè)精細(xì)化成本管理有效性的措施

（一）全面預(yù)算管理改進(jìn)

1.以全面預(yù)算管理作為精細(xì)化管理的中心

為了能夠更好地對A企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理，提升精細(xì)化管理工作的效果，必須對其進(jìn)行更加優(yōu)質(zhì)的全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理指的是對于企業(yè)中不同部門、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及各種企業(yè)資源進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)和配置，并進(jìn)行使用的一種預(yù)算管理方法。全面預(yù)算管理工作從根本上來說就是通過財(cái)務(wù)的角度來完成對企業(yè)的管理，包括對企業(yè)未來很長一段時(shí)間發(fā)展過程中涉及生產(chǎn)、經(jīng)營以及銷售等活動的相關(guān)計(jì)劃。為了能夠進(jìn)行全面預(yù)算管理，提高全面預(yù)算管理的使用質(zhì)量和使用效率，首先應(yīng)該確定企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)利潤，并根據(jù)目標(biāo)利潤的多少來進(jìn)行生產(chǎn)數(shù)量與銷售指標(biāo)的確定，進(jìn)而完成對生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的成本投入以及資金使用需求等內(nèi)容進(jìn)行預(yù)測與計(jì)算，從而將企業(yè)未來一段發(fā)展時(shí)間內(nèi)預(yù)計(jì)的收入以及損失進(jìn)行預(yù)測，并將預(yù)計(jì)損益表、現(xiàn)金流量表以及資產(chǎn)負(fù)債表等未來一段時(shí)間內(nèi)的各方面發(fā)展內(nèi)容進(jìn)行編制。

通過全面預(yù)算管理工作的進(jìn)行必然能夠有效地提高A企業(yè)的成本精細(xì)化管理水平，這是因?yàn)槿骖A(yù)算管理是一個(gè)企業(yè)能夠有效地進(jìn)行成本精細(xì)化管理的前提和基礎(chǔ)，而且也是成本精細(xì)化管理最直觀也是最直接的一種手段。為此，我們必須強(qiáng)化對全面預(yù)算管理的監(jiān)督與考核，從而保障成本精細(xì)化管理工作能夠切實(shí)實(shí)現(xiàn)。

2.控制成本、合理配置企業(yè)資源

首先，我們應(yīng)該進(jìn)行公司運(yùn)行管理成本的節(jié)約與控制，這是對成本進(jìn)行控制，也是對預(yù)算進(jìn)行控制的基礎(chǔ)與前提。企業(yè)能夠通過預(yù)算編制來完成對當(dāng)前企業(yè)物資儲備水平與儲備數(shù)量、企業(yè)員工工資標(biāo)準(zhǔn)與薪酬福利水平、在生產(chǎn)制造過程中所使用到的主要原材料與特殊原材料的價(jià)格、使用原材料過程中允許出現(xiàn)損耗的范圍等情況進(jìn)行控制，從而實(shí)現(xiàn)對公司成本的節(jié)約與控制。而且企業(yè)在對當(dāng)前預(yù)算制定情況以及預(yù)算支出情況進(jìn)行執(zhí)行的過程中，也必須使用到主動控制的預(yù)算控制手段，從而能夠完成對當(dāng)前企業(yè)運(yùn)行各部門以及各個(gè)工作環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制指標(biāo)的細(xì)化制定，并且能夠根據(jù)不同部門的不同工作要求進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分。盡可能保障工作人員在工作過程中做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一，對公司運(yùn)營過程中所進(jìn)行的常規(guī)性工作項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算指標(biāo)控制，在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候要做到及時(shí)分析反饋，避免造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的下降。A企業(yè)總經(jīng)理與各部門簽署責(zé)任狀，明確各自目標(biāo)與職責(zé)要求，將企業(yè)效益與個(gè)人利益掛鉤。

其次，還應(yīng)該對企業(yè)資源進(jìn)行合理的配置。預(yù)算是一種企業(yè)管理方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)運(yùn)行過程中所產(chǎn)生的各種人力、物力、資源進(jìn)行合理的調(diào)配以及優(yōu)化調(diào)整，從而使企業(yè)在運(yùn)營過程中能夠盡可能地貼近當(dāng)初設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)。而且每個(gè)部門和工作環(huán)節(jié)在工作目標(biāo)設(shè)置過程中的不同，也能夠直觀地體現(xiàn)出不同部門和環(huán)節(jié)對資源的需求程度，使企業(yè)可以根據(jù)當(dāng)前優(yōu)先的資源進(jìn)行分配和調(diào)整，從而盡可能地實(shí)現(xiàn)資源使用效益的最大化。A企業(yè)鼓勵(lì)研發(fā)先行，各部門優(yōu)先將資源讓給研發(fā)團(tuán)隊(duì)，全力協(xié)助配合研發(fā)。比如銷售部門先對進(jìn)軍新品領(lǐng)域進(jìn)行市場調(diào)研，然后鎖定目標(biāo)商談，等潛在客戶有意向合作后研發(fā)團(tuán)隊(duì)介入，銷售團(tuán)隊(duì)承擔(dān)孵化器功能。

（二）成本核算方法的改進(jìn)

1. A公司作業(yè)成本法的實(shí)施條件

首先在信息系統(tǒng)方面，A公司已經(jīng)引入了用友ERP系統(tǒng)，能夠?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)的各個(gè)方面進(jìn)行精細(xì)化管理工作提供所需的依據(jù)，其次在人力資源方面，A公司定期對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了相應(yīng)的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)能力以及專業(yè)知識都具備相應(yīng)的水平，能夠完成對作業(yè)成本法的適用。再次在管理環(huán)境方面，公司管理層雖然對財(cái)務(wù)管理方法創(chuàng)新的重視程度稍有欠缺，但是總體來說對財(cái)務(wù)管理提升公司運(yùn)營水平的期待比較高，所以在進(jìn)行方法更新方面能投入一定的支持。

2. A公司作業(yè)成本法的實(shí)施要求

本文在進(jìn)行A公司成本精細(xì)化管理的過程中，應(yīng)該對公司的生產(chǎn)工藝進(jìn)行考慮，并對原材料、設(shè)備運(yùn)行等情況進(jìn)行綜合性的管理，從而保障公司在使用作業(yè)成本法的過程中，作業(yè)、作業(yè)中心、作業(yè)動因等情況能夠切實(shí)符合公司的運(yùn)營以及管理標(biāo)準(zhǔn)，不但能夠?qū)靖鱾€(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)生一定的體現(xiàn)作用，而且能夠真實(shí)地反映公司生產(chǎn)以及發(fā)展的現(xiàn)狀。其次，在收集公司生產(chǎn)過程中形成的各種初始成本數(shù)據(jù)的過程中，應(yīng)該與公司內(nèi)部相關(guān)工作人員進(jìn)行充分的交流，并就公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀以及成本信息變動情況等內(nèi)容進(jìn)行充分的考量。最后，在使用作業(yè)成本法進(jìn)行成本核算的過程中，應(yīng)該對數(shù)據(jù)分配的一致性進(jìn)行充分的考察，從而能夠?qū)井a(chǎn)品的真實(shí)成本進(jìn)行了解。

3. A公司作業(yè)成本法的實(shí)施步驟

首先，應(yīng)該針對A公司的具體情況進(jìn)行作業(yè)成本法應(yīng)用流程的制定，并在此過程中對A公司的獨(dú)立生產(chǎn)作業(yè)以及作業(yè)中心進(jìn)行相應(yīng)的確定。其次，應(yīng)該針對A公司所生產(chǎn)的具體產(chǎn)品進(jìn)行資源動因以及作業(yè)動因的相應(yīng)選擇，從而能夠?qū)崿F(xiàn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的時(shí)間以及經(jīng)濟(jì)成本的調(diào)整與分配。最后，應(yīng)該對公司產(chǎn)品通過作業(yè)成本法所得出的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析。

（三）生產(chǎn)過程的精細(xì)化管理

1.原材料和能源

為了對生產(chǎn)過程進(jìn)行精細(xì)化管理，首先就要對原材料和能源進(jìn)行精細(xì)化管理。 A公司在生產(chǎn)過程中必須充分保證原材料的成本和質(zhì)量。首先，原材料的成本應(yīng)該控制在公司預(yù)算成本之內(nèi)，兼顧“成本效益原則”，避免一味追求品質(zhì)選用國外高端原材料，而且在生產(chǎn)過程中必須對原材料進(jìn)行精細(xì)化的儲存與管理，避免原材料在使用時(shí)出現(xiàn)較多的損耗，進(jìn)而影響到公司的成本控制。其次，原材料的質(zhì)量應(yīng)該得到保證，在原材料入場之前就應(yīng)該對其規(guī)格、質(zhì)量以及應(yīng)有的質(zhì)檢證書等情況進(jìn)行確定，確保其入場時(shí)質(zhì)量達(dá)標(biāo)，在保管的過程中也要避免原材料受潮等情況，從而實(shí)現(xiàn)對原材料質(zhì)量的精細(xì)化控制。最后，還應(yīng)該對能源使用進(jìn)行精細(xì)化管理，主要是維持各機(jī)械設(shè)備進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)的電力能源或者蒸汽能源等，盡可能地做到節(jié)能環(huán)保。

2.設(shè)備維修養(yǎng)護(hù)

作為技術(shù)工藝以及技術(shù)手段作用于產(chǎn)品的媒介，設(shè)備本身對于產(chǎn)品生產(chǎn)和公司運(yùn)營的意義不言而喻。所以必須對生產(chǎn)所用設(shè)備進(jìn)行精細(xì)化管理，通過建立健全設(shè)備安全保障機(jī)制等方式，為生產(chǎn)裝置做好服務(wù)。嚴(yán)格按照日常設(shè)備維護(hù)管理制度對設(shè)備進(jìn)行維修和保養(yǎng)，并落實(shí)負(fù)責(zé)人制度，在出現(xiàn)問題時(shí)能夠第一時(shí)間進(jìn)行責(zé)任落實(shí)。

四、結(jié)論

我國民營企業(yè)如果想在復(fù)雜的市場環(huán)境下獲得更好的生存和發(fā)展，就必須在做好市場開發(fā)和產(chǎn)品升級的同時(shí)對生產(chǎn)、運(yùn)營成本進(jìn)行優(yōu)化和管理，從而能夠確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤不至于過低。為此我們應(yīng)該使用作業(yè)成本法對民營企業(yè)的成本核算方式進(jìn)行改進(jìn)，并通過生產(chǎn)過程中對原材料、能源使用、所選技術(shù)工藝以及生產(chǎn)控制等內(nèi)容的精細(xì)化管理進(jìn)行切入，持續(xù)改善民營企業(yè)成本投入方式、成本使用層次以及成本管理能力，通過對成本的精細(xì)化管理以及優(yōu)化建立成本優(yōu)勢，從而面對市場不斷地變化，在激烈的市場競爭中始終占據(jù)有力的地位。