文/郝建秀（中儲發(fā)展股份有限公司）

隨著我國“十四五”計劃的開展，我國面臨著國內(nèi)外各方面的壓力。當前，我國經(jīng)濟正處于新常態(tài)狀態(tài)，整體經(jīng)濟正在轉(zhuǎn)型發(fā)展，經(jīng)濟增長速度變緩，再加上新冠疫情的影響，各行業(yè)企業(yè)都受到不同程度的影響。為在市場中獲得良好的發(fā)展，企業(yè)一方面要不斷開拓市場，根據(jù)市場和政策變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，另一方面，要深入分析自身現(xiàn)狀，整合資源，加強內(nèi)部控制，優(yōu)化管理流程，以期在當前的發(fā)展態(tài)勢下獲得更好的經(jīng)濟效益。目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理論的不斷完善，全面預算管理受到我國企業(yè)的重視，其在企業(yè)的投資活動、籌融資活動、財務管理以及經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要的作用，有利于提高企業(yè)管理能力，促進企業(yè)健康長遠發(fā)展。

一、上市公司全面預算管理的實施意義

全面預算管理的實施目的是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過預測一定時期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營情況以及財務管理工作，制定預算目標，并形成預算執(zhí)行計劃，在預算執(zhí)行過程中進行實時動態(tài)的監(jiān)管，最后對預算執(zhí)行的結(jié)果進行考核評價，促進完善企業(yè)管理流程，并加強內(nèi)部控制。全面預算管理實施過程中，應注意以下幾點：第一，要實現(xiàn)全員參與。第二，預算管理應覆蓋企業(yè)全部的業(yè)務和經(jīng)營管理活動。第三，對全面預算管理過程進行全程監(jiān)管。上市公司基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過編制預算，將公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃細化分解，落實到子公司和各部門的年度工作計劃中，從而促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；全面預算管理強調(diào)全員參與，通過編制預算，可以有效加強上市公司各部門、子公司與總公司之間的溝通聯(lián)系，有助于消除上市公司內(nèi)部信息壁壘；通過對比分析預算執(zhí)行結(jié)果與預算目標之間的偏差，發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營管理中存在的問題，并及時進行優(yōu)化調(diào)整；通過績效評價結(jié)果，可以為公司管理決策提供數(shù)據(jù)支持，提高公司管理決策的科學性。綜上所述，上市公司實施全面預算管理有助于提高公司資源配置效率，提升公司經(jīng)營管理能力，促進公司的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、上市公司全面預算管理困境分析

（一）管理層對全面預算管理缺乏重視度

雖然多數(shù)企業(yè)對全面預算管理有一定的了解，但還是存在部分上市公司管理層不了解全面預算管理的問題，對于全面預算管理施行的必要性與重要性缺乏調(diào)研，在理論基礎上錯認為全面預算就是控制日常費用支出，對公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)沒有作用，僅僅是財務部門的工作。預算工作尚未上升到戰(zhàn)略高度，董事會、監(jiān)事會等對預算工作缺乏關注度，加之企業(yè)未針對全面預算管理在管理層設置組織導向機構(gòu)，削弱了預算工作的權(quán)威性。在預算編制過程中沒有將戰(zhàn)略目標和公司的經(jīng)營計劃分解融入其中，預算執(zhí)行過程偏離戰(zhàn)略方向，造成預算執(zhí)行結(jié)果和企業(yè)經(jīng)營計劃偏差過大；同時，部分上市公司的全面預算并沒有涵蓋公司的所有業(yè)務和經(jīng)營活動，也沒有讓公司全體人員參與其中，整體全面預算管理處于失控、無人監(jiān)管的狀態(tài)。雖然有些上市公司設置了預算委員會，但是在實際工作中，預算委員會并沒有發(fā)揮作用，預算編制完全由財務部門完成，而且主要內(nèi)容為財務預算，沒有將公司采購、生產(chǎn)、銷售業(yè)務的內(nèi)容和其他管理機構(gòu)的預算編制進去，尤其是在一些重大投資項目上，缺乏有效的投資預算管理，導致公司全面預算管理效果不理想。

（二）預算編制口徑與方法尚未統(tǒng)一

在預算編制之前，首先要制定科學合理的預算目標。而且預算目標要與公司的戰(zhàn)略目標方向保持一致，并具有一定的先進性和挑戰(zhàn)性，不能只是常規(guī)工作，否則會失去實施全面預算管理的意義。但是有些上市公司的預算目標定得過于高，已經(jīng)脫離了公司的實情，最終導致預算目標難以達成，挫傷了員工的工作積極性。全面預算的編制需要公司上下聯(lián)動合作，確保全員參與其中，反復溝通協(xié)調(diào)，從而使企業(yè)的預算數(shù)據(jù)切實可行。但在實際情況中，公司的預算往往都是由財務部門編制，而且更傾向于財務預算，缺少采購、生產(chǎn)、銷售等方面的數(shù)據(jù)，導致預算的全面性不足，難以真實反映公司的情況，可能導致后續(xù)的預算執(zhí)行與預算目標相差較大，甚至預算無法執(zhí)行的問題。同時，部分上市企業(yè)預算編制存在缺乏統(tǒng)一的標準和要求，導致預算編制口徑不統(tǒng)一、預算編制方法多樣、預算編制的隨意性比較大。此外，雖然部分上市公司利用財務軟件實施全面預算管理，但是由于公司信息化建設不足，操作人員技術不成熟，各部門系統(tǒng)無法實現(xiàn)有效銜接，編制預算人員流動性大，對預算相關指標理解不到位，導致數(shù)據(jù)共享和傳遞不暢通，增加了人工輸入的工作量，同時數(shù)據(jù)準確性難以保證。

（三）預算執(zhí)行松弛，調(diào)整程序

不規(guī)范

預算編制完成后，一般需要經(jīng)過層層審批，待預算委員會通過以后才可下發(fā)至執(zhí)行層。在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)也需要設置監(jiān)督機制、開展階段性分析工作，結(jié)合單位本身實際情況根據(jù)需要針對性調(diào)整預算，從而促進預算目標的實現(xiàn)。其中，預算執(zhí)行控制是一種預算動態(tài)監(jiān)督手段，對比分析預算執(zhí)行進度與預算計劃之間的偏差，分析造成問題的原因，及時予以糾正。預算調(diào)整是當公司內(nèi)外部因素發(fā)生重大變化時，原預算計劃無法繼續(xù)執(zhí)行或者執(zhí)行結(jié)果偏離預算目標時，必須對原預算進行調(diào)整。部分上市公司并沒有預算分析和預算調(diào)整機制，預算方案過于僵化不符合外部環(huán)境與實際情況，造成預算目標完成不理想。同時，部分上市公司缺乏對預算管理的監(jiān)管，公司內(nèi)部沒有建立完善的預算調(diào)整機制，導致預算外支出頗多，也不能及時調(diào)整預算，最終導致預算執(zhí)行缺乏剛性。由此可能導致出現(xiàn)部門項目預算執(zhí)行率低，為保證下年度的預算額度、年底突擊花費的情況。此外，部分上市公司對預算的控制較為嚴格，預算一經(jīng)批準任何情況下都不能調(diào)整，進而導致預算執(zhí)行與原計劃嚴重偏離，也就失去全面預算管理指導的意義。

（四）預算考核與獎懲機制不完善

為提高公司管理效率，促進上市公司戰(zhàn)略目標和預算目標的實現(xiàn)，應該積極推行預算考核評價，這是全面預算管理中的重要內(nèi)容。部分上市公司因為沒有完善的績效評價機制，導致預算約束對員工的激勵作用不足。預算執(zhí)行結(jié)果與獎懲制度聯(lián)動性較弱，會影響預算執(zhí)行的剛性，無法調(diào)動員工的工作積極性。同時，預算績效評價的公平性和科學性對預算管理效果也有一定的影響，部分人員只顧自身利益，忽視了集體的利益，考核評價主觀性和隨意性大，沒有及時公示考核結(jié)果等，造成員工的不滿，從而影響全面預算管理的實施效果[1]。

三、上市公司改進全面預算管理的對策分析

（一）樹立預算為先的指導思想

樹立預算為先的指導思想，加強推進全面預算管理工作，從而提升上市公司內(nèi)部控制管理能力。對此，上市公司應根據(jù)市場環(huán)境和公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，制定科學的預算目標，同時，結(jié)合業(yè)務及管理活動需求將預算目標合理分解到各個活動中；各部門接到預算指標后，根據(jù)工作計劃和崗位職責，將預算責任落實到各崗位上；同時，在年末確定下年度預算目標時，應要求全部管理人員簽訂目標責任書。此外，上市公司要想將全面預算管理各項工作落到實處，就需要實現(xiàn)預算的常態(tài)化管理，實現(xiàn)全員參與，明確全員責任[2]。

（二）在戰(zhàn)略導向下設定預算管理目標

1.構(gòu)建科學的企業(yè)戰(zhàn)略研究機制，確定全面預算管理目標

上市公司在實行全面預算管理過程中，要將全面預算管理上升到戰(zhàn)略層面，構(gòu)建科學的戰(zhàn)略研究機制，根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展戰(zhàn)略制定明確的預算目標。在此基礎上，認真研究公司未來的發(fā)展，并確定具有可持續(xù)的發(fā)展方向。明確各年度經(jīng)營和發(fā)展計劃，進一步明確預算目標，確保公司戰(zhàn)略目標與預算目標的一致性。

2.明確單一性的預算目標

在整體預算目標的基礎上，上市公司還需結(jié)合自身發(fā)展階段和業(yè)務特點，明確單一性的預算目標，例如，全面銷售利潤預算目標。根據(jù)公司的經(jīng)營計劃，在預算目標的基礎上，將目標細化分解，將公司的資金傾向于保障自身市場競爭力、進一步擴大市場份額上。在此過程中，公司要全方位考慮各種因素，科學預算，確保各項經(jīng)營管理活動在控制范圍內(nèi)，合理分散經(jīng)營和管理風險。此外，在全面預算管理實施過程中，上市公司要加強戰(zhàn)略研究，確保預算目標始終與戰(zhàn)略目標方向一致，從而實現(xiàn)財務預算目標。

（三）基于經(jīng)營特質(zhì)明確預算編制內(nèi)容與方式

1.明確預算編制內(nèi)容，提高預算編制質(zhì)量

全面預算管理內(nèi)容涵蓋上市公司經(jīng)營管理的方方面面，例如業(yè)務活動、財務管理、投資管理、籌融資管理等。要想提高全面預算管理效率，上市公司的全面預算管理要突出重點，基于經(jīng)營特質(zhì)，明確預算編制的內(nèi)容。例如，業(yè)務預算的編制內(nèi)容主要包含生產(chǎn)費用、銷售費用、采購費、管理成本、稅金及銷售收入等。上市公司要獲得更加穩(wěn)定的發(fā)展，就需要加強業(yè)務預算，提高業(yè)務數(shù)據(jù)的真實可靠性，從而提高預算編制的質(zhì)量。

2.科學選擇預算編制方式

預算編制環(huán)節(jié)對企業(yè)全面預算管理的實施有效性影響較大，為了提高編制質(zhì)量，企業(yè)一方面要保證預算編制的基礎數(shù)據(jù)具備廣泛性和真實性，另一方面需選擇合適的編制方式。對此，上市公司在編制預算過程中，要統(tǒng)一制定編制原則，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行，涉及預算目標下達、預算意見反饋、預算草案上報、預算方案初審、預算方案下達執(zhí)行等流程。由上級單位下達總體預算目標，下級單位參照本單位實際情況按總體預算目標要求制訂本單位預算目標上報執(zhí)行草案，上級單位再根據(jù)總體戰(zhàn)略目標情況整理匯總預算指標，上報預算管理委員會審核、調(diào)整、批復指標，最后將審核批復的預算目標下達給下級各單位執(zhí)行。通過以上編制方式，確保預算目標與企業(yè)實際情況吻合，讓各級單位、所有部門及員工都能參與其中，既能提高預算目標的全面性，也能提高了各執(zhí)行單位的積極性，最終促進預算目標的達成。

（四）切實執(zhí)行全面預算管理工作

1.加強預算執(zhí)行監(jiān)督

為提高全面預算執(zhí)行效果，上市公司應設立全面預算管理機構(gòu)，健全全面預算管理體系。完善預算管理制度，明確預算管理要求，要求各部門嚴格按照預算計劃執(zhí)行。預算管理機構(gòu)和財務部門要對預算執(zhí)行過程進行全程監(jiān)控，確保各項費用支出都在預算范圍內(nèi)，手續(xù)和流程齊全、合規(guī)，充分發(fā)揮預算管理機構(gòu)監(jiān)督管理作用。

2.健全預算分析和調(diào)整機制

建立預算分析調(diào)整機制，首先要健全財務預算分析制度。在全面預算管理實施過程中，上市公司預算管理部門要定期召開預算分析會議，對預算實際執(zhí)行進度進行全面的分析和判斷，對比預算計劃，分析預算執(zhí)行過程中存在的問題，并預測可能造成的后果，制定糾正措施，進而對預算進行針對性調(diào)整。上市公司總部預算管理委員會定期召開預算會議，財務部門每月組織相關部門進行預算分析，并形成預算分析報告報給預算管理委員會。預算分析過程中，一方面要進行定量分析，分析預算實際執(zhí)行情況和相關公司、部門的經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展?jié)摿?；另一方面，可以根?jù)投入產(chǎn)出比、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品價格成本、邊際效益等方面內(nèi)容，進行差異性分析。其次，上市公司要建立預算調(diào)整機制。根據(jù)預算分析結(jié)果，對確實需要調(diào)整預算的要按照預算調(diào)整流程進行調(diào)整。此外，上市公司應認識到，預算分析和調(diào)整是長期的過程，需要綜合各方面因素逐步分解，從而確保各項指標得以落實。

（五）進一步發(fā)揮預算考核作用

1.完善預算考核評價機制

對于全面預算管理考核評價方面，首先，上市公司要結(jié)合自身管理現(xiàn)狀，建立長期有效的預算考核評價機制，提高預算管理效果，促進預算目標的實現(xiàn)，充分發(fā)揮預算考核評價的檢驗、監(jiān)督作用。在實踐過程中，要制定科學有效的考核評價體系，包括考核對象、標準要求、內(nèi)容、范圍、方法以及相應的獎懲措施。對于上市公司而言，由于公司體量大，應實行分級考核的方式和目標激勵的考核策略，有針對性地實施績效考核評價。其次，要完善考核評價指標。建立財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標相結(jié)合的指標體系，結(jié)合預算執(zhí)行內(nèi)部審計報告，對預算績效考核主體實施客觀、合理的績效考核，并將考核結(jié)果上報給相關管理部門，以此來作為下年度預算編制和公司決策的重要參考依據(jù)。

2.結(jié)合考核結(jié)果，實施獎懲措施

根據(jù)預算考核結(jié)果，針對性實行獎懲機制，可以有效提高員工的參與積極度，確保全面預算管理制度長期有效運行。明確考核獎勵制度，將全面預算考核結(jié)果與員工工作福利相掛鉤，一方面可以推動全面預算管理順利實施，另一方面還能保證公司的利益和員工的個人利益有效融合，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造能力和主動性，使其全身心投入到工作中，并在工作中能夠規(guī)范自身行為和提升自我能力，可以增強其對公司的認同感和歸屬感，也有利于促進最終預算目標的實現(xiàn)[3]。

（六）建立預算信息共享中心

隨著社會信息化程度的不斷提高以及信息技術的快速創(chuàng)新，各大企業(yè)紛紛投入企業(yè)信息化建設中，實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理，不僅可以提高企業(yè)管理效率，還能保證各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的真實性和準確性。對此，上市公司應以信息共享為系統(tǒng)建設目標，結(jié)合財務需求與預算流程搭建預算信息共享平臺，確保系統(tǒng)全面覆蓋編制、審批、分解、分析、監(jiān)督、考核等全過程，將預算管理流程化，確保預算數(shù)據(jù)來源口徑一致、真實可靠，提高預算管理效率。同時，為保證上市公司全面預算管理的有效性，上市公司應將其他業(yè)務系統(tǒng)、部門信息管理系統(tǒng)與預算信息共享平臺相銜接，例如戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等，確保公司從上到下的經(jīng)營管理、資金收入管理和資金使用穩(wěn)定運行，提高上市公司風險防控能力，為公司的管理者提供有價值的數(shù)據(jù)支持和信息，強化公司內(nèi)部的溝通協(xié)作，有效提升上市公司信息傳遞、共享效率，增強上市公司價值創(chuàng)造能力[2]。

四、結(jié)語

綜上所述，上市公司實施全面預算管理有利于推動公司的可持續(xù)發(fā)展，提高公司的運營管理能力。

隨著近些年我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，大多數(shù)上市公司都認識到全面預算管理的重要性，并積極在公司內(nèi)部實施全面預算管理，但有部分上市公司存在預算意識淡薄、預算編制導向性不足、預算執(zhí)行控制不嚴、預算考核缺位等問題，導致全面預算管理工作中存在一些不足，預算管理實施效果不理想。

基于此，上市公司要優(yōu)化全面預算管理，就需要加強思想建設，促進全面預算管理落地，從而促進上市公司快速發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營管理目標。此外，本文通過分析上市公司全面預算管理中存在的問題和優(yōu)化方式，可以給我國正在實施全面預算管理的上市公司提供一點參考和借鑒。