● 李希貴

一、 以學(xué)生成長為導(dǎo)向的課程體系

自21世紀(jì)初啟動(dòng)的新一輪課程改革，不僅成為教育系統(tǒng)的思想解放運(yùn)動(dòng)，更是讓基礎(chǔ)教育界初步確立了與時(shí)代發(fā)展同步的課程觀，人們對育人體系的認(rèn)識(shí)更加系統(tǒng)，對教學(xué)的認(rèn)知更加立體，這是有目共睹的。特別是在課程的頂層設(shè)計(jì)方面，明確提出構(gòu)建豐富、多樣、可選擇的基礎(chǔ)教育課程體系，為基層的探索指明了方向。

我們之所以提出“以學(xué)生成長為導(dǎo)向”，就是為了回應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對人力資源強(qiáng)國乃至人才強(qiáng)國的需要。當(dāng)我們把目標(biāo)轉(zhuǎn)向每一位學(xué)生的潛能發(fā)現(xiàn)、優(yōu)勢培育的時(shí)候，就必須理清不同個(gè)性學(xué)生的成長通道，就必須構(gòu)建一個(gè)能夠呵護(hù)、保障、激發(fā)每一位學(xué)生成長的機(jī)制，豐富、多樣、可選擇的課程體系就必然成為標(biāo)配。

所謂豐富，就是課程對人類文明和社會(huì)生活的覆蓋面。教育的目的就是促進(jìn)孩子的社會(huì)化，如何讓兒童在十幾年的校園生活里，最大限度地認(rèn)識(shí)世界進(jìn)而認(rèn)識(shí)自我，課程如何成為社會(huì)生活的濃縮，其經(jīng)典性就成為開發(fā)課程的重要指標(biāo)，只有如此，才能幫助孩子在每一個(gè)年齡段展開人生的寬度。

所謂多樣，就是指課程與學(xué)生不同個(gè)性的契合度。從孔子兩千多年前對弟子的評論中，我們已經(jīng)看到了學(xué)生的諸多不同，多元智能理論更是讓我們對不同個(gè)性特征有了更加清晰的認(rèn)識(shí)，重要的問題是，我們?nèi)绾谓?gòu)一套課程體系去適應(yīng)不同孩子的發(fā)展。如果說課程的豐富性可以讓孩子在認(rèn)識(shí)世界的同時(shí)認(rèn)識(shí)自我，那么，課程的多樣性就要解決一個(gè)更加深入的問題，就是當(dāng)孩子認(rèn)識(shí)到自己與眾不同的潛能之后，我們有沒有為他們的個(gè)性發(fā)展提供不同的、適切的課程跑道。

所謂可選擇，包括兩個(gè)問題，一個(gè)基本的要求是課程要為孩子提供公平的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，我們應(yīng)該從孩子們的選擇中發(fā)現(xiàn)他們的各種可能性，而不是提前設(shè)限，厚此薄彼，憑主觀判斷把孩子們區(qū)分為三六九等。所以，孩子們的自主選擇必須得到尊重。另一個(gè)問題是，對有著不同選擇的課程組合，即那些在不同課程跑道上奔跑的孩子，到畢業(yè)的時(shí)候，他們從不同的課程選擇中獲取的核心素養(yǎng)，也就是必備品格和關(guān)鍵能力是等值的，盡管他們的某一些學(xué)科技能有所不同。

只有這樣的課程體系，才可能保障每一位學(xué)生在自然生長和健康成長之間的平衡——學(xué)生可以根據(jù)自己的天賦、興趣愛好、成長規(guī)律，選擇一條適合自己的道路。史蒂芬·柯維在《第三選擇》中指出：“任何人只要留意看，都可以在每張獨(dú)一無二的臉上感覺到孩子們那無限的期許。這些期許無法成真對社會(huì)來說將是無法估量的損失?！币蚨?，課程可以幫助我們找到孩子們可以偉大的地方，從而幫助他們在通往偉大的道路上行走。

當(dāng)然，一個(gè)以學(xué)生成長為導(dǎo)向的課程體系必須解決好兩個(gè)問題，一是豐富的課程與綜合能力培養(yǎng)的關(guān)系，從學(xué)校建立以來，中小學(xué)課程的科目就一直隨著技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)分工的細(xì)化而不斷增加，世界被學(xué)科瓜分的現(xiàn)實(shí)與學(xué)生需要從整體上認(rèn)識(shí)世界的矛盾客觀存在。另一個(gè)問題是，如何在教學(xué)過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)性化培養(yǎng)，當(dāng)學(xué)生選擇了不同的課程跑道之后，組合在一條通道上的學(xué)生同樣存在著不同需求的問題，盡管可以一個(gè)學(xué)生是一張課表，但是，仍然無法解決學(xué)習(xí)過程中的“大一統(tǒng)”問題。

目前，國際社會(huì)普遍以項(xiàng)目式學(xué)習(xí)等綜合學(xué)習(xí)方式作為解決這兩個(gè)問題的藥方。在許多教育比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，已經(jīng)涌現(xiàn)出許多可貴的探索。我們有理由相信，在不久的將來，這兩個(gè)問題可以得到比較好的解決。

二、以學(xué)生為中心的治理體系

以學(xué)生為中心早就成為教育業(yè)內(nèi)乃至全社會(huì)的共識(shí)，然而，目前學(xué)校內(nèi)部科層制的管理體制卻并不支持這樣的理念。如何讓權(quán)力、時(shí)間和資源流向離學(xué)生最近的一線，不是靠理念實(shí)現(xiàn)，必須在組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制方面作出重大調(diào)整。

首先，我們必須十分鮮明地錨定學(xué)校的價(jià)值中心，明確一線的責(zé)權(quán)利。一所學(xué)校因?yàn)槭裁炊嬖冢錁I(yè)績?nèi)绾卧u判，決定著我們對學(xué)校這個(gè)組織功能的認(rèn)知；學(xué)生的成長進(jìn)步是否成為學(xué)校一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，決定著我們配置人力、物力、財(cái)力的方式。在教學(xué)實(shí)踐中，我們之所以實(shí)行年級制，就是為了讓年級成為學(xué)校的價(jià)值中心，從而通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，匹配責(zé)權(quán)利，給年級更大的自主空間和調(diào)配資源的權(quán)力，以方便響應(yīng)學(xué)生成長需求。

因而，切割權(quán)力鏈，“讓聽到炮聲的人指揮打仗”就成為組織變革的重點(diǎn)。以課程教學(xué)為例，課程體系的頂層設(shè)計(jì)是學(xué)校的權(quán)力，如何全面貫徹黨和國家的教育方針，貫徹國家課程方案，落實(shí)立德樹人根本任務(wù)，同時(shí)又充分挖掘?qū)W校的物質(zhì)文化資源，貼近學(xué)生發(fā)展需求，需要學(xué)校戰(zhàn)略高層的全面把握。而課程實(shí)施過程中如何因材施教，充分尊重學(xué)科教學(xué)規(guī)律，滿足不同學(xué)生成長需求，適時(shí)借鑒國內(nèi)外最新教改成果，把握學(xué)科教學(xué)改革方向，這是每一個(gè)學(xué)科需要認(rèn)真洞察的專業(yè)問題，這個(gè)權(quán)力理應(yīng)交給各個(gè)學(xué)科，所以，我們不提倡在一所學(xué)校里推行同一種教學(xué)模式，就是出于這樣的考慮。至于課堂教學(xué)方法、技巧、模式的研究，則是各個(gè)年級教研組的權(quán)力。對教學(xué)質(zhì)量的監(jiān)控，則是年級委員會(huì)的權(quán)力。

其次，必須將行政部門的管理人員轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)部門的支持人員，并明確支持人員的內(nèi)部客戶，讓掌握權(quán)力、資源、信息的人們，及時(shí)響應(yīng)一線的需求。每一個(gè)支持人員存在的理由，他們的服務(wù)應(yīng)該指向何方，必須通過組織內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制予以明確。在學(xué)校系統(tǒng)中，我們對教導(dǎo)處、總務(wù)處、辦公室各個(gè)崗位的人員逐一梳理崗位職責(zé)，同時(shí)明確他們的服務(wù)對象，通過了解服務(wù)對象的需求，結(jié)合崗位職責(zé)，形成內(nèi)部客戶對支持人員的評價(jià)指標(biāo)。在尋找內(nèi)部客戶的過程中，有一個(gè)重要的原則，就是誰離學(xué)生最近，誰就有可能成為別人的客戶，如一線教師，就會(huì)成為教務(wù)員的客戶，年級主任就應(yīng)該成為教導(dǎo)主任、總務(wù)主任的客戶。這樣才可能通過評價(jià)引導(dǎo)著支持人員掌握的資源向一線流動(dòng)，以學(xué)生為中心的價(jià)值觀才有可能成為實(shí)際行動(dòng)。需要注意的是，明確支持人員的崗位職責(zé)，必須明確到每一個(gè)崗位，并非以部門職責(zé)代替崗位職責(zé)，其客戶當(dāng)然也是一個(gè)個(gè)具體的師生。

還要?jiǎng)澬〗M織單位，讓組織富有活力。在日常管理中，相互協(xié)調(diào)是成本最低、效率最高的方式，然而，這樣的方式只能存在于合理的組織結(jié)構(gòu)中，組織的規(guī)模盡管根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)有不同的要求，但是，最小單位規(guī)則卻是所有行業(yè)的共同特征。

擁有戰(zhàn)斗力且能夠?qū)崿F(xiàn)共同目標(biāo)是合理的最小單位必備的要素。這樣的最小單位必須有人員調(diào)配權(quán)、資源與財(cái)務(wù)的支配權(quán)。所以，有人說，劃小組織單位必須先劃小預(yù)算單位，因?yàn)檫@才是基層組織權(quán)力的基本保障。面對學(xué)生成長需求，有沒有財(cái)務(wù)支配權(quán)，能否及時(shí)購置相應(yīng)的資源，是一所學(xué)校是否真正落實(shí)以學(xué)生為中心的關(guān)鍵。每所學(xué)校都有幾十乃至一百多個(gè)預(yù)算單位，每個(gè)預(yù)算單位的主管都擁有預(yù)算支配權(quán)，滿足學(xué)生成長需求就不是一句口號(hào)了。

三、以辦學(xué)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的價(jià)值體系

有一個(gè)問題特別值得我們思考，全世界的學(xué)校其教育觀大同小異，幾乎都主張“以學(xué)生為中心”，為什么辦學(xué)實(shí)踐相去甚遠(yuǎn)？盡管原因很多，但起關(guān)鍵作用的是學(xué)校的辦學(xué)準(zhǔn)則，以及由此培育出的價(jià)值體系。

在一般情況下，人們大都擁有力爭上游的心態(tài)，然而在校園里卻不可一味地爭上游，一所學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量，大都由各種變量所決定，如果不顧條件，要求教學(xué)質(zhì)量年年上臺(tái)階，必然導(dǎo)致人們尋找捷徑甚至突破底線。因而，“認(rèn)可穩(wěn)定的教學(xué)質(zhì)量以追求學(xué)生長遠(yuǎn)利益”十分必要。

先有關(guān)系才有教育，先處理心情再處理事情，這同樣是人所共知的常識(shí)，如果我們的管理者不能堅(jiān)持“關(guān)系第一”的原則，出臺(tái)規(guī)章制度，組織各種活動(dòng)，不能小心呵護(hù)師生關(guān)系、同事關(guān)系、同伴關(guān)系和干群關(guān)系，教育的質(zhì)量就無法保證。我們評價(jià)教師個(gè)體業(yè)績，卻期望教師同事關(guān)系良好，我們挑起校園里無序的競爭，卻期待良好的同伴協(xié)作，無異于緣木求魚。

而資源的流向更是考驗(yàn)著一所學(xué)校真正的價(jià)值觀。有限的資金是否真正花在學(xué)生身上，花在教學(xué)一線，是對教育觀的真正考驗(yàn)。所以，把錢花在離學(xué)生最近的地方，看似低俗實(shí)則高尚。

這樣一些辦學(xué)準(zhǔn)則一旦得到長期堅(jiān)持，尤其是管理層篤定不移，學(xué)校文化就會(huì)很快形成，以學(xué)生為中心的教育觀必然水到渠成。

在啟動(dòng)學(xué)校內(nèi)部組織變革的過程中，我們與教師一起確立了“培養(yǎng)有底氣披荊斬棘，有勇氣笑對人生的學(xué)生”的育人目標(biāo)，育人目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，取決于管理層能否堅(jiān)守辦學(xué)準(zhǔn)則。所以，我們同步確定的辦學(xué)準(zhǔn)則有三條，包括“學(xué)校竭盡全力提升教師幸福感，以利于教師竭盡全力成就學(xué)生的幸福感；接納并欣賞差異，為多元發(fā)展創(chuàng)造可能；用一切機(jī)會(huì)和資源為師生創(chuàng)造成功”。我們認(rèn)為，只有管理層真正遵循并恪守這些準(zhǔn)則，育人目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

需要特別指出的是，辦學(xué)準(zhǔn)則就是一個(gè)組織的核心價(jià)值觀，它不是用來約束師生員工的，而是為管理層確定的行為準(zhǔn)則，管理者要篤定堅(jiān)守，一以貫之。正如克里斯·埃德蒙茲在他的《使你的公司價(jià)值可衡量》一文中所說：決策者總是希望制定能夠讓下屬遵循的價(jià)值觀，其實(shí)，恰恰相反，他們只需要制定他們自己必須做到的原則。

（來源：守望新教育，有刪改）