●喬曉虎

一、問題的提出

研究地方高校內(nèi)耗，是推進教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設的需要。當今社會，“躺平青年”“佛系員工”等熱詞的出現(xiàn)，讓我們在輕松調(diào)侃自我的同時，關注到個體的心理損耗、內(nèi)耗現(xiàn)象。

內(nèi)耗現(xiàn)象不僅發(fā)生在個體層面，而且發(fā)生在組織內(nèi)部。組織內(nèi)耗指組織內(nèi)部不協(xié)調(diào)，消耗了人力、物力等資源，卻并未對組織發(fā)展產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，有時還會阻礙組織發(fā)展的現(xiàn)象。毋庸置疑，地方高校內(nèi)耗會讓個體削減工作專注力和投入度，讓管理效能銳減，嚴重影響學校發(fā)展的速度和走向。

開展地方高校內(nèi)耗現(xiàn)象研究，分析內(nèi)耗現(xiàn)象帶來的危害，有利于我們更加全面、客觀地看待內(nèi)耗現(xiàn)象，找出紛繁復雜的現(xiàn)象背后蘊含的普遍規(guī)律；有利于采取更有針對性、更有實效的舉措應對內(nèi)耗，幫助高?？朔@種非發(fā)展性的阻力，推進教育治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

內(nèi)耗按照類型分類，有金屬內(nèi)耗、精神內(nèi)耗、心理內(nèi)耗、能力內(nèi)耗等；按照存在領域分類，有自我內(nèi)耗、領導班子內(nèi)耗、政府內(nèi)耗、單位內(nèi)耗、組織內(nèi)耗等。如梁爽將政府中的種種問題歸結(jié)于“政府內(nèi)耗”。[1]

曾豪杰沿著“提出問題——分析問題——解決問題”的邏輯思路，對組織內(nèi)耗的含義、屬性、特征、形成條件、緣由、機理、監(jiān)控和防控問題進行了專門化、系統(tǒng)化的研究。[2]

學者王紹喜[3]和吳占軍[4]分別對高校機關干部、教職員工的內(nèi)耗進行研究，研究視角較為具體，側(cè)重于從微觀領域?qū)σ饍?nèi)耗的原因進行分析。教育領域?qū)?nèi)耗現(xiàn)象進行宏觀分析的研究還不多，僅有學者武毅英從教育經(jīng)濟學的角度，對高等教育的結(jié)構(gòu)性內(nèi)耗的原因進行了分析。[5]

已有文獻表明，內(nèi)耗現(xiàn)象的產(chǎn)生機理是極為復雜的。因此，研究內(nèi)耗現(xiàn)象迫切需要站在跨學科的視角進行全面、系統(tǒng)的分析，以便給出更加科學、合理的解釋。

二、內(nèi)耗現(xiàn)象給地方高校帶來的危害

(一)發(fā)展合力受到破壞

內(nèi)耗現(xiàn)象就像有機體的寄生蟲，一邊在啃噬組織中的營養(yǎng)成分，一邊也會釋放出毒素，阻礙組織健康發(fā)展。它不僅使高校系統(tǒng)內(nèi)部摩擦增多，使得許多工作消耗在與組織目標無關的項目上，白白浪費大量的人力、物力、財力資源，增加了不必要的成本，也侵蝕著本來就薄弱的發(fā)展基礎，而且還會嚴重破壞內(nèi)部和諧發(fā)展的氛圍，不利于形成積極健康的組織文化，影響發(fā)展的勢能。內(nèi)耗現(xiàn)象破壞地方高校發(fā)展的合力，主要表現(xiàn)在以下兩個方面。

一是行政管理工作相互掣肘。處于內(nèi)耗現(xiàn)象中的個體，遇到問題時不以解決問題為出發(fā)點，而是以回避矛盾為行為選擇；分析問題時不以客觀理性為準繩，而是熱衷于挑剔指責；實施決策時表面服從，背地里卻阻礙實施。使得行政管理工作雜亂無效。

二是教學科研工作單打獨斗。應用轉(zhuǎn)型發(fā)展要求地方高校使出渾身解數(shù)，集聚校內(nèi)學科專業(yè)發(fā)展力量，進一步做強做大教學科研發(fā)展資本，以更好地服務于校外企業(yè)和地方經(jīng)濟社會的發(fā)展，實現(xiàn)彎道超車、跨越發(fā)展的目標。但在現(xiàn)實情境中，內(nèi)耗中的個體不能從學校發(fā)展的大局出發(fā)考慮學科專業(yè)建設的問題，而是出現(xiàn)離心離德、競相爭取領導支持和職務晉升等利益關系的個體行為，人際關系出現(xiàn)微妙變化，無形之中構(gòu)筑起了一道阻礙合作的圍墻，大家各干各的，或者形成明哲保身的非正式群體，學科專業(yè)發(fā)展的集群效應得不到卓有成效的發(fā)揮。

(二)管理效能低下

管理效能低下與內(nèi)耗現(xiàn)象互為充分必要條件。一方面，有些內(nèi)耗現(xiàn)象是由于管理效能低下引起的。管理效能低下，身處其中的教職工體會最深、深受其害，個體情緒增加，人際關系緊張，內(nèi)耗現(xiàn)象由此產(chǎn)生。另一方面，內(nèi)耗現(xiàn)象帶來管理效能低下的后果。在充滿內(nèi)耗現(xiàn)象的組織中，不同部門和個體會傾向于通過給對方制造不必要的工作來獲取“存在感”，而與此同時高校應該追求的價值目標卻實際做功為零，導致管理成本增加卻效能低下。

另外，在內(nèi)耗性的組織中，部門和個體呈現(xiàn)出分裂的特征，容易將個體或者部門訴求擺在集體決策的前面，導致管理過程出現(xiàn)“唯我至尊”、執(zhí)行過程方向偏離等現(xiàn)象。內(nèi)耗現(xiàn)象使得組織不能集聚有效資源完成組織目標，嚴重降低了組織的管理效能。

(三)不利于教師隊伍的穩(wěn)定

高校是傳播知識、教書育人的場所。教師思維活躍，善于創(chuàng)新。但是內(nèi)耗的環(huán)境對教師的積極性和創(chuàng)造性、干事創(chuàng)業(yè)的勁頭產(chǎn)生極大的影響，教師偏向于不做事、少做事、委曲求全求得和諧，亦或是陷入勾心斗角、斗爭內(nèi)耗的漩渦而不能自拔。大家不再將全部心思花在教書育人、求知探索等事業(yè)發(fā)展的初心上，而是個個“心懷鬼胎”算計別人，這一切，都與知識分子的本性、高校的四大職能擔當相去甚遠。在當下的某一時空，獲得自我覺醒之后的教師會以逃避組織、選擇離職來尋求個性解放，教師隊伍流失現(xiàn)象發(fā)生。

更為糟糕的是，內(nèi)耗現(xiàn)象很容易導致組織形成不良的事業(yè)發(fā)展氛圍，在這種氛圍中，高校仿佛成了錢鐘書筆下的“圍城”，不清楚情況的青年求職者迫于就業(yè)壓力，會選擇降低求職成本加入這樣的高校。但是一旦進入這種高校，就會切實感受到內(nèi)耗現(xiàn)象帶來的無形枷鎖和壓抑，個體會重新評估，選擇再次擇業(yè)，導致教師人心不穩(wěn)，地方高校發(fā)展的人力資源根基不牢。

三、跨學科視域下地方高校內(nèi)耗現(xiàn)象產(chǎn)生的機理

地方高校的內(nèi)耗現(xiàn)象既有一般系統(tǒng)內(nèi)耗的作用機理，又有其不同于其他系統(tǒng)的特殊表現(xiàn)。本文運用綜合分析的方法，從心理學、博弈論、系統(tǒng)學等多學科視角觀察內(nèi)耗現(xiàn)象，從而更加全面、客觀地理解內(nèi)耗現(xiàn)象。

(一)心理學視角：個體知識力量的扭曲異化

《左傳》有云：“人心之不同，如其面焉”，說的是人的心思各不相同，就像人的面孔一樣千差萬別。知識分子的心思更加復雜，無論其多么高雅脫俗，都會表現(xiàn)出不同程度的內(nèi)耗。地方高校教職工屬于接受了高等教育、具有高學歷的知識分子群體，在他們身邊發(fā)生的內(nèi)耗具有知識分子鮮明的文化心理基礎。

這種文化心理傾向于對外界的一切思想和行為進行揭示分析、重新評估、價值判斷，對不符合自己價值體系和認知規(guī)范的一切事物進行批判否定，追求自我與周圍世界的一致性，使得知識分子“道不同不相為謀”“一言不合就開戰(zhàn)”。從這個層面講，知識分子獲得的知識越豐富，這種文化心理就越嚴重，受這種覺悟影響的行動——內(nèi)耗就越容易發(fā)生?！坝写死韯t有此器”，有了文化心理這個“理”，內(nèi)耗這個“物”也就具備了產(chǎn)生的可能性?！案狄阒诎喙?，伯仲之間耳，而固小之”；斯賓塞非常厭惡柏拉圖，甚至說三流的小說家也比柏拉圖強；屠格涅夫更是將陀思妥耶夫斯基比喻成文學的鼻子上新長出的一只發(fā)紅的癤子。

可以看見，知識分子的相互傾軋古今中外皆存在。心理學視角下的內(nèi)耗，讓知識分子褪去了追求真理的光芒，有大跌眼鏡、斯文掃地之感。作為一種心理層面的內(nèi)耗，它內(nèi)隱于自我的感知和思維，外顯于各種語言、行為的對抗，受制于心理活動的個性化特征，不可捉摸、較難控制，帶有一層神秘面紗。

(二)博弈論視角：部門之間的納什均衡難以實現(xiàn)

地方高校發(fā)展過程中，每時每刻都面臨著各種決策，以及由此帶來的控制。在博弈論視角下，博弈的雙方或多方均選擇不對抗，即選擇合作，當然是內(nèi)耗困境中的帕累托最優(yōu)，最終能夠?qū)崿F(xiàn)利益最大化。但在生產(chǎn)生活實踐中，雙方或多方即便掌握相同的信息，也有可能作出完全不同的決策結(jié)果，所以納什均衡是很難實現(xiàn)的。在實現(xiàn)組織目標的過程中，地方高校領導者的決策能力、實施決策的能力有高有低，領導者說服他人相信決策、執(zhí)行決策需要付出的溝通成本也呈現(xiàn)顯著差異。

倘若領導者的溝通技巧不足，或者是一味地采取命令式、服從式管理，管理對象的個人聲音被埋沒或得不到起碼的尊重，那么作為決策的執(zhí)行者——管理對象會被動、消極地執(zhí)行，降低決策執(zhí)行效果。即便在同一層級的決策中，完全達到相互兼容、雙方預期目標都能同時實現(xiàn)的狀態(tài)幾乎是不可能的。這時，同一層級的部門管理者往往看不到事情的全貌，在決策時就好像被鬼迷了心竅，就是不相信對方，一定要選擇自己認為對的策略，結(jié)果就是部門之間相互博弈卻犧牲了集體的利益。

(三)系統(tǒng)論視角：組織與部門之間不可調(diào)和的“二律背反”

作為一個有機的系統(tǒng)，地方高校就像一艘航行在大海上的巨輪，只有各個艙室、子系統(tǒng)等要素有機結(jié)合、協(xié)力配合才能乘風破浪、勇往直前，最終到達勝利的彼岸。每一個管理者都應該致力于積極鼓勵支持所管理的職能部門，力求獲得各個組成部門之間的有效合力，達到整體大于部分之和的效果。但在管理的現(xiàn)有規(guī)則約束下如何發(fā)揮部門的最大效能且保持激情，不至于打擊部門的積極主動性，這一直是組織管理者面臨的艱巨挑戰(zhàn)。從這個角度講，地方高校在追求高質(zhì)量發(fā)展的道路上面臨著鼓勵與約束的交互的、不可調(diào)和的矛盾，在此過程中時刻面臨著的決策與控制的行為，使得管理“一放就亂、一管就死”，陷入“二律背反”的輪回，內(nèi)耗行為不可避免。

綜上所述，心理學、博弈論、系統(tǒng)論視域下的內(nèi)耗現(xiàn)象機理分析，將個體、部門、組織之間的內(nèi)耗聯(lián)系起來，構(gòu)建起了“點線面”結(jié)合、全方位立體化的有機整體(如圖所示)，它仿佛在告訴我們，內(nèi)耗和組織如影隨形，它不能被消除，只可被減弱。

內(nèi)耗現(xiàn)象分布圖

對知識力量扭曲異化的文化心理，為內(nèi)耗提供了個體心理學基礎，使得內(nèi)耗的發(fā)生成為可能。部門之間的納什均衡難以實現(xiàn)，使得部門之間的決策難以整合，導致只顧部分忽視整體的內(nèi)耗出現(xiàn)；組織整體與部門單元之間的張張合合、放管掙扎，使得內(nèi)耗不可避免。

個體心理學、部門博弈論、組織系統(tǒng)學猶如三張大網(wǎng)，覆蓋了組織存在的宏觀、中觀和微觀層面，層層遞進、環(huán)環(huán)相扣，使得內(nèi)耗從可能到發(fā)生具備了天然的、不可避免的機理。

四、地方高校內(nèi)耗現(xiàn)象的合理干預

內(nèi)耗現(xiàn)象具有外顯型和內(nèi)隱性的特征，其危害巨大。地方高校管理者尤其要深刻認識到內(nèi)耗給高校高質(zhì)量內(nèi)涵式發(fā)展帶來的嚴重后果，并運用管理學的原理和方法，有針對性地加以解決，提高辦學質(zhì)量和水平。

對地方高校內(nèi)耗現(xiàn)象的干預包括個體干預和組織干預。鑒于組織干預的作用機理最終也是作用于個體，因此對地方高校內(nèi)耗現(xiàn)象的干預，應該建立在組織干預的基礎上，盡可能創(chuàng)造和諧穩(wěn)定的支持環(huán)境，避免個體內(nèi)耗行為出現(xiàn)，努力做到組織改變與個人改變相結(jié)合，方為行之有效的方法。

(一)增進交往交流，喚起個體覺醒

知識分子間對知識力量的扭曲異化帶來的內(nèi)耗心理，往往是由于自滿自足、固執(zhí)己見的文人心理以及交流不暢的管理機制造成的，所以開展各種形式的交流交往活動就顯得尤為重要。

首先，開展多種形式的教育學習培訓，讓各類教職員工接受全新的教育理念洗禮，提升思想道德素質(zhì)，幫助個體不斷解放思想與重塑世界觀，從內(nèi)心深處喚醒個體，建立起開放包容的心理特質(zhì)。

其次，堅持群眾路線，建立健全領導班子、領導干部、普通教師之間的聯(lián)系溝通機制，把溝通交流與切實解決問題相結(jié)合，虛心聽取他人的意見建議，充分調(diào)動積極性和主動性，通過溝通交流消除心中隔閡，加深感情聯(lián)系，化干戈為玉帛，不斷增強組織的凝聚力。

再次，建構(gòu)好干部職工的輪崗交流機制，強化不同崗位的人員流動，不斷改善部門環(huán)境的微生態(tài)，讓其不斷補充新鮮血液，刺激組織進行新陳代謝，中和和減弱內(nèi)耗性力量在組織中的長久存在，幫助部門、組織健康可持續(xù)發(fā)展。

最后，需要強調(diào)說明的是，領導班子由于決策涉及面廣、影響程度深，必須加強自身隊伍的建設，領導班子成員要自覺樹立全局觀念，以高校事業(yè)發(fā)展為重，正確理解和嚴格落實黨委領導下的校長負責制，保持團結(jié)合作、相互補臺的治校技巧，真正把自身力量全部投入到高等教育事業(yè)發(fā)展中來。

(二)加強宏觀統(tǒng)籌，做好頂層設計

“當局者迷，旁觀者清”，部門之間的納什均衡難以實現(xiàn)，原因在于管理者總是站在自己的角度思考問題，缺乏一定高度的站位。

作為地方高校的管理者，首先要加強宏觀統(tǒng)籌，有統(tǒng)有分、統(tǒng)分結(jié)合，做好頂層設計。對于涉及面廣、牽一發(fā)動全身的工作，高校管理者要親自披掛上陣，加強統(tǒng)籌領導，充分論證、科學決策，確保政策目標的科學性。

在此背景下，要詳細了解下屬部門的決策子目標和決策邏輯，研判評估部門決策對于整體決策目標的支持程度及其他附加影響，根據(jù)實際情況作出調(diào)整和控制，最大程度保持群體目標和單元矢量作用的發(fā)揮。

另外，為了鼓勵和保留部門單元工作的積極性，高校管理者要掌握溝通技巧，善于做思想工作，根據(jù)掌握的信息，審時度勢，從中充分協(xié)調(diào)斡旋，促進決策者統(tǒng)一思想認識、心理和諧相容，消除心中芥蒂，將分歧控制在最小范圍內(nèi)，產(chǎn)生出推動學校發(fā)展的協(xié)同力量。

(三)推進定崗定責，優(yōu)化工作體制

系統(tǒng)論告知我們，組織與部門之間不可調(diào)和的“二律背反”極易導致部門及其成員乘“整體的控制與束縛”之機，選擇不履行職責或逃避職責的行為。

伴隨著高等教育的迅速發(fā)展，在教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化背景下，地方高校需要進一步作出調(diào)整，完善相關制度體系，直面工作職能交叉和崗位職責不清的問題，進一步提升治理體系和治理效能。

一方面，高校要聚焦發(fā)展所需，進一步完善科學合理、精簡高效的組織架構(gòu)，原則上一類事項由一個部門統(tǒng)籌，確保整體能夠完整包含單元，單元能夠高效支撐整體；要切實做好定崗定責工作，界定清楚部門的工作職責和工作邊界，明晰內(nèi)部控制流程，確保部門準確理解、精準執(zhí)行，避免崗位職責不清帶來的工作扯皮現(xiàn)象，確保人人有事干、事事有人干。

另一方面，為做好定崗定責的配套工作，高校還需按照崗位職責嚴格考核，對于保質(zhì)保量完成工作任務的部門要充分肯定，對于沒有切實履行工作職責的，要采取與績效掛鉤等方式予以必要的懲罰，營造良好的工作氛圍。