□徐晶

（作者單位：山西科泰航天防務技術股份有限公司。）

薪酬激勵體系的設計是一個復雜的系統(tǒng)工程，需與企業(yè)經(jīng)營管理活動相適應、相融合，同時還需考慮人作為能動主體的生理與心理需要，才能發(fā)揮其最大化價值。項目獎金激勵體系設計主要包括六個部分：頂層設計、適用的崗位范圍、項目獎金總額、單個項目獎金計提標準、項目績效考核、項目獎金核算與分配。

一、項目獎金激勵體系頂層設計

企業(yè)薪酬激勵體系的總體架構設計是項目獎金激勵體系的頂層設計，它決定了整個薪酬體系的總體定位、設計原則、設計范疇以及各結構模塊間的內在比例關系、適用范圍等。根據(jù)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、崗位性質的不同，各企業(yè)薪酬體系設計的側重點均有所不同，有基于崗位、績效、技能、市場、年功等不同的薪酬體系。項目獎金激勵體系正是側重于項目績效的一種薪酬激勵體系。

項目獎金激勵體系頂層設計時，首先應明確兩個輸入：一是項目獎金激勵體系是員工薪酬體系結構的子模塊之一，薪酬結構中的浮動工資部分應包括項目獎金部分，同時需結合適用崗位，明確其在薪酬結構中的占比關系。二是需梳理企業(yè)項目管理模式與流程，其中包括項目管理中涉及的關鍵崗位、關鍵管理活動、管理節(jié)點等，以便于激勵體系設計與業(yè)務活動相關聯(lián)。

二、適用的崗位范圍

項目獎金激勵管理體系適用的崗位范圍較為廣泛，主要分為兩類：一種是直接影響項目結果實現(xiàn)的崗位，主要包括研發(fā)設計類、工藝設計類、生產(chǎn)操作類、檢驗檢測類等業(yè)務環(huán)節(jié)崗位；另一種是間接影響項目結果實現(xiàn)的崗位，主要包括運營管理類、職能管理類等管理環(huán)節(jié)崗位。

有些企業(yè)僅選取第一類中某些關鍵過程崗位作為項目獎金激勵的崗位范圍，這樣對于人力資源管理者較為好操作，同時由于體系本身的不完善所帶來的負面影響也較小，一般用于激勵體系試點階段；也有企業(yè)為了避免某些價值鏈環(huán)節(jié)崗位因未納入其激勵范圍而形成短板，從而影響項目完成的整體效果，將所有參與項目的直接與間接崗位均納入其激勵體系適用范圍。這樣做的好處在于，企業(yè)成員目標統(tǒng)一，能夠最大化發(fā)揮項目獎金的激勵效果；這樣做的缺點在于，項目獎金激勵體系設計難度較大，需結合不同的崗位特點進行體系各環(huán)節(jié)的細節(jié)設計。

三、項目獎金總額的確定

項目獎金總額的確定可以有多種方式，但需考慮人工成本控制因素、企業(yè)經(jīng)營指標關聯(lián)因素以及與其他薪酬結構比例關系因素等，這里主要介紹兩種方式。

一是以經(jīng)營效益為導向?？梢赃x取項目收入、項目利潤的一定占比作為項目獎金總額，占比的大小取決于企業(yè)可能承受的成本壓力，一般由財務成本核算確定。這種方式的好處在于將企業(yè)經(jīng)營績效與員工收入直接掛鉤，對員工的激勵比較直接，上不封頂。但有適用條件，一般需成熟項目，收入或利潤較穩(wěn)定，對新研制產(chǎn)品項目不適用，同時有可能驅使員工挑選簡單、收入或利潤高的項目，而放棄有未來前景、難度大的項目。

二是以人工成本為導向。以同行業(yè)同崗位外部市場薪酬平均水平為基準，結合人員編制，確定適用崗位的薪酬總額預算，再進行薪酬結構性分解，通常項目獎金總額占薪酬總額預算的10%-30%不等。這種方式的好處是薪酬成本較好控制，同時能貼近外部薪酬市場，但缺點是不與企業(yè)經(jīng)營效益直接掛鉤，對員工的激勵較為間接。每個企業(yè)根據(jù)自身情況可以選擇不同的方式確定總額，沒有完美的方式，只要適合、有效就是最好的方式。

四、單個項目獎金計提標準的確定

單個項目獎金計提標準的確定其實就是項目獎金總額的分解。項目獎金既然是一種激勵手段，需牽引企業(yè)業(yè)務目標的達成，那必然需與業(yè)務指標相關聯(lián)。因此，年度項目獎金總額分解也就是年度任務目標的分解。結合當年科研生產(chǎn)計劃，確定項目任務目標，并根據(jù)歷史科研生產(chǎn)能力，按項目任務類型、項目難易程度、項目數(shù)量等因素，將項目獎金總額進行分解。

這里同樣介紹對應的兩種方法，第一種直接按項目收入、項目利潤提取比例計算單個項目獎金計提標準，這種方法計算簡單、直接，但缺點也相對明顯。第二種可結合項目難易程度、規(guī)模、實現(xiàn)周期等因素，進行項目等級評定，確定年度內項目任務目標結構，將最簡單的項目等級系數(shù)確定為1，其他項目在系數(shù)1的基礎上增加，然后根據(jù)不同等級項目的數(shù)量，將項目獎金總額進行分解，確定不同等級項目單個獎金計提標準。

五、項目績效考核

一是應明確企業(yè)項目結項的標準。該標準一般分為外部客戶驗收標準和企業(yè)內部結項標準兩方面。外部客戶驗收標準則結合合同要求，本文不再詳述。企業(yè)內部結項標準包括實物成果（交付客戶，滿足客戶驗收標準，余料退庫）、資料成果（各種技術成果資料齊套歸檔）、質量問題（不合格品審理、評審意見是否落實等），滿足這些條件方能結項，這是項目績效考核的前提，也是項目獎金發(fā)放的前提。

二是項目績效考核指標設計。每個企業(yè)對項目考核的指標萬變不離其宗，主要包括進度、質量、成本三個方面。進度方面的考核指標包括計劃偏差率、計劃完成率等；質量方面的考核指標包括一次交檢合格率、返工率、質量成本損失率、質量問題處理及時率等；成本方面的考核指標包括成本偏差率、成本節(jié)約率等。根據(jù)企業(yè)的需要與績效導向，可選擇不同的績效考核指標與權重。企業(yè)若有其他方面的考慮，例如學習成長型指標等也可將其納入考核中，考核的目的是引導大家向正確的方面或企業(yè)倡導的方面改進。

三是績效考核流程的設計。首先應明確項目考核部門，一般項目考核部門即是項目任務下發(fā)的部門，是發(fā)起任務結項的部門，也是考核指標數(shù)據(jù)收集的部門，一般單位是項目管理部。其次是明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計部門，并且統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一口徑。一般進度數(shù)據(jù)是由項目管理部門統(tǒng)計并提供，質量數(shù)據(jù)是由質量管理部門統(tǒng)計并提供，成本是由財務管理部門統(tǒng)計并提供，其他指標是誰管理誰提供，就近原則。最后是確定考核周期，項目考核一般是以項目任務開始到項目結項為周期。將各責任主體與任務結項發(fā)起、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與提供、項目考核時點與任務串聯(lián)起來，即為績效考核流程。

六、項目獎金核算與分配

項目獎金的核算一般是將項目獎金計提標準基數(shù)與項目考核系數(shù)相乘，確定項目獎金實際發(fā)放的總額。其中項目考核系數(shù)可以直接采用考核分數(shù)除以100確定，也可以采用分值區(qū)間對應核定考核系數(shù)，例如80分－90分，核定考核系數(shù)為0.9；90分－100分，核定考核系數(shù)為1。

項目獎金發(fā)放總額分配分為兩個層次：一個層次是不同崗位之間的分配，可以選擇以崗位價值評估系數(shù)或企業(yè)不同崗位薪酬總額占比確定，也可以根據(jù)企業(yè)管理活動中的行為慣例定性確定，只要保證企業(yè)崗位間內部相對公平、大多數(shù)員工認可即可；另一個層次是同崗位員工之間的分配，可下放至部門結合員工工作表現(xiàn)進行分配。

綜上，項目獎金激勵體系就是結合不同企業(yè)的戰(zhàn)略導向、發(fā)展階段等實際情況，通過獎金的激勵，推動個人效益目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的高度集合。項目獎金激勵運用相對靈活，但核心思想是要與業(yè)務管理活動相融合，這樣才能真正促進業(yè)務發(fā)展，有效激勵員工，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。