李 越 青島膠州灣發(fā)展集團有限公司

引言

目前，我國多數(shù)集團公司的管理體系仍未完全實現(xiàn)智能化、信息化，業(yè)財融合這一管理理念并未發(fā)揮最大作用。為明確業(yè)財融合的作用并優(yōu)化其應用，正是本文圍繞集團公司利用業(yè)財融合提升管理價值展開討論的原因所在。

一、業(yè)財融合模式的作用

(一)幫助企業(yè)實現(xiàn)財務目標

利用業(yè)財融合模式可以幫助企業(yè)實現(xiàn)財務目標。財務管理實際上就是集團財務人員收集整理內(nèi)部財務數(shù)據(jù)，并依據(jù)數(shù)據(jù)編制財務分析報告，將其作為企業(yè)領導人決策依據(jù)。將業(yè)財融合理念落實到財務管理工作中，可以保證財務數(shù)據(jù)的準確性和全面性。所編制財務報告可以直觀反映公司內(nèi)部情況，幫助公司領導層制定與公司發(fā)展路線一致的階段性發(fā)展計劃。公司進行各項活動的成本收入與支出就是公司財務信息的重要組成部分，通過對比財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，可以讓財務管理人員及時掌握財務信息，實現(xiàn)預期財務目標。

(二)提升財務管理效率

傳統(tǒng)的財務管理往往更加重視財務數(shù)據(jù)的事后核算工作，忽視事前預測。造成這一結(jié)果的主要原因是公司業(yè)務和財務部門信息封閉，財務管理人員不能掌握資金運作流程，在此工作背景下降低財務管理效率。然而，財務管理工作不僅需要處理數(shù)據(jù)，還需要財務管理人員將公司的財務工作成果運用到公司業(yè)務工作創(chuàng)新上，滿足行業(yè)市場的發(fā)展需求。比如，生產(chǎn)型企業(yè)的業(yè)務管理內(nèi)容包括采購、生產(chǎn)、銷售等多項內(nèi)容，利用科學的財務管理制度可以保證企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，充分發(fā)揮管理價值。

(三)實現(xiàn)價值管理理念

事實上，不同公司的生產(chǎn)運營模式及發(fā)展方向存在很大差異，由此可知，不同公司的價值管理理念也不盡相同。公司的財務、業(yè)務管理主要體現(xiàn)在公司價值管理理念在實際運營時的具體表現(xiàn)。利用業(yè)財融合模式可以增強公司財務和業(yè)務部門之間的聯(lián)系，反向優(yōu)化公司的價值管理理念，保證管理方式的科學性和合理性。此外，將業(yè)財融合模式應用于實踐工作可以有效提升公司員工的積極性，使其樹立正確的管理理念，推動公司發(fā)展。

(四)適應發(fā)展環(huán)境

經(jīng)濟市場的體制化改革讓許多公司面臨更為復雜的運營環(huán)境?，F(xiàn)代金融投資領域眾多，管理方案復雜，如果公司只重視發(fā)展，忽略金融安全，則會使自身面臨金融風險。所以不同公司如想要在保持自身市場競爭力的同時規(guī)避運營風險，不但要了解外部信息，還要掌握自身實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況，內(nèi)外結(jié)合，實現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。利用業(yè)財融合模式可將財務管理前置，為后續(xù)的業(yè)務策劃工作提供理論支持，幫助公司依據(jù)行業(yè)市場需求變化結(jié)合自身特色做出科學性決策，消除不良因素，規(guī)避風險。

二、集團公司業(yè)財融合模式存在的問題

(一)各部門管理標準不同

公司內(nèi)部的財務部門和業(yè)務部門的運營方式具有獨立性，標準不同，職責不同。不同部門之間無法得到有效交流，在一定程度上降低了信息轉(zhuǎn)化效率。通常，公司的業(yè)務人員只在報銷費用和預算執(zhí)行時聯(lián)系財務人員，多數(shù)公司的財務部門較為獨立，工作環(huán)境封閉，財務人員只需要在辦公室內(nèi)工作，基本不會參加到一線工作當中。不能熟練掌握業(yè)務知識，經(jīng)常出現(xiàn)一系列財務運作問題，使公司的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃無法正常實施。許多業(yè)務人員只重視業(yè)務操作和運營工作，忽視了經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的作用，有些業(yè)務人員為應付檢查甚至進行財務數(shù)據(jù)造假。許多業(yè)務人員認為財務人員的工作會為其帶來費用報銷和貸款支付的阻礙，雙方經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務糾紛，影響公司正常發(fā)展運營。

(二)缺乏正確理念的引導

隨著我國企業(yè)改革的深入，要想使業(yè)財融合效益發(fā)揮到最大化，就必須加強公司內(nèi)部的財務管理。在我國，有相當多的企業(yè)財務管理人員思想傳統(tǒng)落后，個人財務知識掌握情況不理想，不能夠熟練利用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智能化、云計算等先進的信息化技術提升工作效率，財務管理團隊綜合素質(zhì)能力不足。一些財務管理人員并不具備主動學習能力，無法及時了解市場發(fā)展趨勢，掌握市場變化動態(tài)，危機意識不足。加之公司未對財務管理人員進行崗前培訓，許多財務管理人員主要負責賬目核算和報賬、記賬等基礎性工作，不能充分發(fā)揮財務管理效益，延緩企業(yè)改革進程[1]。

三、利用業(yè)財融合模式為集團公司創(chuàng)造管理價值的對策

(一)建立業(yè)財融合溝通反饋機制

集團公司要想實現(xiàn)全方位的業(yè)財管理，其高層管理者必須以公司的發(fā)展特色為基礎，建立完善的用于溝通、反饋、監(jiān)督的管理機制。因業(yè)財融合涉及財務和業(yè)務兩個不同部門，所以不可避免會產(chǎn)生不同的意見和看法，嚴重時甚至發(fā)生矛盾和沖突。比如，集團公司的業(yè)務部門往往將財務部門視為會計，認為其只懂得算賬，不能為公司創(chuàng)造價值財富；財務部門則會認為業(yè)務部門從不考慮公司成本支出，只重視銷售推廣工作，提升業(yè)績。這時就需要面向業(yè)財融合工作建立科學的溝通、反饋機制。公司要以正確的業(yè)財融合理念引導業(yè)務及財務工作人員，定期開展培訓教育，保證業(yè)務和財務部門之間溝通順暢，使業(yè)務和財務部門擁有更多深入合作機會。保證業(yè)務人員和財務人員充分了解業(yè)財融合管理模式的正確需求，使其相互理解、幫助，統(tǒng)一完成工作。除此之外，為保證業(yè)財融合管理工作能夠有序開展并實現(xiàn)預計目標，公司的高層領導人需要對業(yè)財融合工作進行實時監(jiān)督，通過反饋了解問題、分析問題并采取有效的解決措施，及時調(diào)解業(yè)務部門和財務部門之間的矛盾。如遇到無法調(diào)和的矛盾應召開緊急調(diào)解會議，商討問題，讓員工表達個人意見、想法，通過一系列流程，發(fā)現(xiàn)運營問題，完善業(yè)財融合管理制度，優(yōu)化管理流程。通過監(jiān)督可促使相關工作人員培養(yǎng)正確的工作態(tài)度，良好的工作作風，推動業(yè)財融合工作的順利開展，營造融洽的業(yè)財融合氛圍，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，實現(xiàn)預計目標[2]。

(二)推動業(yè)務人才和財務人才的轉(zhuǎn)型

集團公司業(yè)務與財務的融合是一個雙向融合的過程。因此，在實行業(yè)財融合管理模式時，公司財務人員需要掌握國家新頒布的各項財務管理政策及管理制度，定期接受公司考核。財務管理人員要自主參加國家會計職稱、資格考試。通過自主學習結(jié)合公司系統(tǒng)化的培訓教育，提高自身綜合能力素質(zhì)。財務人員還需積極轉(zhuǎn)變原有的工作理念和思維模式，依據(jù)公司發(fā)展特色和目標需求，學習新的財務管理技能，深入到業(yè)務活動一線，積極了解業(yè)務運作模式，針對公司的實際運營情況給出合理優(yōu)化方案，履行個人職責，做好財務管理、核算、監(jiān)督、服務工作。

公司業(yè)務人員需要主動學習相關的金融知識，包括財務會計、管理會計、審計等知識，提升自身的財務理論水準。在財務部門制定管理計劃及流程時提出自己的意見，輔助財務管理工作，并積極參與財務決策工作，為財務管理人員提供業(yè)務層面的幫助。業(yè)務人員和財務人員要樹立統(tǒng)一目標，讓財務和業(yè)務彼此推進，互相融合，實現(xiàn)企業(yè)的管理價值。以某國際控股集團為例，該集團是以綠色資源利用、工業(yè)和特種紙制造、產(chǎn)品的定制包裝、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為一體的國際化企業(yè)。其憑借自身產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，同時發(fā)展造紙、包裝、回收纖維三項業(yè)務。采用業(yè)財融合發(fā)展戰(zhàn)略，實施以內(nèi)訓為主，以線上課程為輔，適當進行實戰(zhàn)演練綜合培訓的顧問式內(nèi)訓服務，充分挖掘公司財務人員在業(yè)財融合這一管理模式下的主人翁意識。該公司領導者找到業(yè)務財務深度融合最佳切入點并制定可行性方案，認真落實了公司的業(yè)財融合工作，推動了公司的財務轉(zhuǎn)型。目前，該公司的落地產(chǎn)能超過600萬噸，位列行業(yè)前三，該公司的包裝板塊企業(yè)年產(chǎn)量超14億平方米，位居全國第二。通過業(yè)財融合模式成功推動了公司的發(fā)展[3]。

(三)構(gòu)建企業(yè)的信息化系統(tǒng)

要想全面推進業(yè)財融合管理模式，必須依靠信息技術的支撐。近年來，智能化、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算等先進技術的迅速發(fā)展，使其得到大面積推廣應用。先進互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展能夠拓寬業(yè)財融合的管理平臺和管理渠道，公司可依據(jù)自身發(fā)展需要，構(gòu)建針對性的信息數(shù)據(jù)管理平臺，完善管理系統(tǒng)。將物流、信息流、資金流、票據(jù)流等實行統(tǒng)一的整合管理，構(gòu)建一體化信息管理系統(tǒng)。防止出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。實現(xiàn)信息共享，保證財務數(shù)據(jù)和業(yè)務信息的精準性、完整性、真實性、一致性。公司財務人員應積極參與系統(tǒng)開發(fā)工作，了解如何修改、完善系統(tǒng)；對信息進行精細化運算，準確掌握公司的運營情況，診斷運營不足；統(tǒng)計并分析各項財務數(shù)據(jù)，做好事中監(jiān)管工作。信息化、網(wǎng)絡化的發(fā)展促進了公司業(yè)務和財務工作的融合。比如，業(yè)務可以在信息系統(tǒng)通過流程審核并給出銷售單時，自動生成財務記賬憑證。相信隨著網(wǎng)絡化、信息化技術的發(fā)展，業(yè)務和財務終將實現(xiàn)深度融合。

(四)重視財務創(chuàng)新理念

強大的財務體系是保證集團公司業(yè)財融合工作質(zhì)量的基礎，也是推動業(yè)務財務深度融合的關鍵。首先，公司應該依據(jù)自身發(fā)展特點建立會計文化，組建一支專業(yè)化的財務會計團隊，提高團隊的凝聚力和向心力，保證其工作人員目標一致。其次，要推動公司的財務管理人員由核算型向價值管理型轉(zhuǎn)變，由靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài)。具體的實施方法包括：提高財務人員專業(yè)素養(yǎng)，構(gòu)建常態(tài)化培訓系統(tǒng)，重視管理會計的應用培訓；創(chuàng)新財務管理人員思維理念，將傳統(tǒng)的結(jié)算、核算、納稅、記賬、編制財務報表等工作內(nèi)容與新型理念相結(jié)合，讓財務人員將自身職責和公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃相融合，推動財務管理工作的優(yōu)化和深入，引導財務工作轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值工作；公司的財務管理人員應主動下沉到運營一線，充分了解業(yè)務運營知識，及時發(fā)現(xiàn)運營方面的不足；培養(yǎng)財務人員換位思考能力，讓其站在業(yè)務人員角度看問題，有效減少財務工作壓力，促進公司業(yè)財融合管理模式的深入開展[4]。

此外，還要加大財務制度的建設力度。財務管理體系的構(gòu)成主要以正確的財務制度為基礎支撐。構(gòu)建完善的財務制度不但需要考慮業(yè)務運作控制、監(jiān)督工作，還要保證其完全服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的自身定位。做好每個業(yè)務板塊之間的銜接工作，保證財務制度建立在科學性、合理性、創(chuàng)新性的基礎上。利用完善的財務制度，為業(yè)務工作的開展做好鋪墊，落實業(yè)財融合工作。以知名企業(yè)海爾集團為例，海爾集團創(chuàng)立于1984年，作為全球家電第一品牌，集團已從傳統(tǒng)的家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放創(chuàng)業(yè)平臺。集團發(fā)展至今不僅依靠先進的企業(yè)文化，高效的管理模式，頂尖的技術人才，其財務管理團隊更是領先于世界前列。海爾集團的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過“從公司內(nèi)部而言，必須不斷激發(fā)內(nèi)部主體活力和創(chuàng)造性；從企業(yè)外部而言，要推倒組織邊界，謀求所有利益攸關方的合作共贏。”根據(jù)新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，海爾集團創(chuàng)新了第四張表，即“共贏增值表”。共贏增值表即在物聯(lián)網(wǎng)時代將財務指標與非財務指標相融合的報表。該表準確核算每一位員工的價值，讓每一位員工將創(chuàng)造和分享價值結(jié)合，將員工個人價值置于首位?！肮糙A增值表”和“財務共享”模式為海爾集團成功實現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型奠定了基礎。作為中國企業(yè)在財務共享管理模式上的首次成功實踐，海爾集團的案例為中國財務共享中心規(guī)劃人和建設人提供了戰(zhàn)略發(fā)展方向和實施路徑，為企業(yè)創(chuàng)造了管理價值[5]。

(五)加強監(jiān)管力度做好預算管理

集團公司應該重視過程監(jiān)管工作，保證流程的全面精細化管理，做好預算管理工作，推動集團業(yè)財融合進度。在實行過程監(jiān)管時，集團公司需要讓全面預算管理項目和會計核算項目完全對應，充分利用會計核算系統(tǒng)優(yōu)勢和精細化管理優(yōu)勢，避免出現(xiàn)弄虛作假現(xiàn)象，利用預算管理推動集團的業(yè)財融合管理。集團公司應該做好頂層設計，讓公司每一位職員樹立業(yè)財融合管理理念，充分發(fā)揮預算管理作用，在推動業(yè)務和財務融合的同時提升集團的運行效率。如集團公司的內(nèi)部控制體系逐步完善，應將其融入預算管理中，加大過程監(jiān)管力度，將業(yè)務風險控制工作與全面預算管理工作相結(jié)合?？刂平?jīng)濟項目全流程，保證存貨出入庫、成本收入和支出、費用預算執(zhí)行在合理的動態(tài)掌控范圍內(nèi)，減少集團的業(yè)務運營風險。同時，應分解財務預算年終目標，將業(yè)務活動中的重要風險控制點和實際管理過程相融合，為關鍵指標專門設置預算機制，這樣業(yè)務部門即使在執(zhí)行預算時脫離目標，財務部門也能夠快速得知并做出相應的調(diào)整。以上海上汽集團為例，上汽集團通過運用全面預算管理工具，為制定集團經(jīng)營目標并落實執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎。上汽集團的全面預算管理主要有四個特點，一是管理層將預算管理作為工作重心，設置預算管理委員；二是將公司的每一位員工組成基準單位，設定為獨立核算的經(jīng)營體，將核算單位細化為企業(yè)管理資源和技術資源的最小利用單位；三是將預算跟蹤及分析作為預算管理重點，不但關注數(shù)據(jù)變化，且深挖產(chǎn)生偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為集團領導人決策提供戰(zhàn)略支持；四是全面推動信息化預算管理工作。通過以上舉措，上汽集團成功實現(xiàn)了“人人成為經(jīng)營者”的預算管理目標，推動了集團的進一步發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，集團公司要想通過業(yè)財融合模式實現(xiàn)管理價值就需要制定完善的財務管理制度。管理人員需要創(chuàng)新財務發(fā)展理念，重視財務部門和業(yè)務部門的交流，加大監(jiān)管力度，以財務數(shù)據(jù)為基礎，為領導者決策提供數(shù)據(jù)支持。利用信息化手段加快業(yè)財融合建設進程，推動公司發(fā)展?！?/p>