文/周敬文

通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速增長(zhǎng)，或者跨入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，是企業(yè)經(jīng)常采用的一種商業(yè)擴(kuò)張行為，其本質(zhì)是企業(yè)用金錢(qián)換時(shí)間，通過(guò)對(duì)外購(gòu)買(mǎi)置換自我能力培育成長(zhǎng)的時(shí)間，因此并購(gòu)后相應(yīng)的能力、資源是否能夠如期嫁接到并購(gòu)企業(yè)并充分運(yùn)用，是衡量并購(gòu)是否達(dá)成效果的重要核心標(biāo)志。

多項(xiàng)研究顯示，企業(yè)并購(gòu)的失敗率高達(dá)50%—80%，很多企業(yè)在并購(gòu)后非但未能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，反而出現(xiàn)不同業(yè)務(wù)整合時(shí)流程文化沖突不斷、核心骨干人員加速流失等問(wèn)題，這其中由于人員整合失敗帶來(lái)的影響權(quán)重超過(guò)33%。因此，企業(yè)在籌劃、實(shí)施并購(gòu)時(shí)，應(yīng)該提前針對(duì)人員整合方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)盡職調(diào)查，以助力企業(yè)提升并購(gòu)整合的成功率。

案例背景

A 企業(yè)是一家有著近十年交通工程施工經(jīng)驗(yàn)的國(guó)有企業(yè)，近年來(lái)營(yíng)業(yè)規(guī)模雖然一直有所擴(kuò)展，但是利潤(rùn)率卻逐年下降。在與客戶(hù)承接業(yè)務(wù)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，以往單純的施工建設(shè)已經(jīng)逐漸無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)于交通道路綜合解決方案的需要。特別是近年來(lái)EPC 總承包模式從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域興起，越來(lái)越多的公路客戶(hù)希望將項(xiàng)目委托給一家工程總承包供應(yīng)商，全部承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

A 企業(yè)認(rèn)識(shí)到，要想在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，打造出“設(shè)計(jì)+采購(gòu)+施工”的全方位服務(wù)能力。對(duì)照實(shí)施工程總承包的資質(zhì)要求，目前A 企業(yè)在施工資質(zhì)方面已經(jīng)擁有了一級(jí)總承包資質(zhì)，但是在工程設(shè)計(jì)資質(zhì)方面，A 企業(yè)還缺少相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)與經(jīng)驗(yàn)積累，因此，通過(guò)并購(gòu)一家成熟的設(shè)計(jì)院來(lái)獲得相應(yīng)的設(shè)計(jì)資質(zhì)與專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)力量，成為A 企業(yè)快速發(fā)展的一條有效路徑。

通過(guò)多輪可行性研究分析，A 企業(yè)終于明確了一家規(guī)模在200 人左右的甲級(jí)資質(zhì)設(shè)計(jì)院作為收購(gòu)標(biāo)的意向企業(yè)?？紤]到設(shè)計(jì)院是一個(gè)典型的以知識(shí)型員工為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司，成熟優(yōu)秀的設(shè)計(jì)人才的長(zhǎng)效保留是并購(gòu)取得成功的關(guān)鍵因素之一，因此A 企業(yè)專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)外部專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)成立項(xiàng)目組，在并購(gòu)調(diào)查實(shí)施階段提前介入，通過(guò)人力資源盡職調(diào)查全面評(píng)估人員整合風(fēng)險(xiǎn)，并為后期人員整合提供規(guī)劃方案。

找準(zhǔn)知識(shí)型員工并購(gòu)沖擊點(diǎn)來(lái)源

“知識(shí)工作者”的概念由管理學(xué)大師彼得·德魯克提出，并將其定義為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。德魯克認(rèn)為，早期工業(yè)社會(huì)管理的價(jià)值是提高了體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)效率，但是在新時(shí)代社會(huì)中，將有越來(lái)越多的工作人員以腦力工作為主，成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最寶貴的資產(chǎn)，而提升知識(shí)工作者的產(chǎn)出效率也就變成企業(yè)更重要的管理挑戰(zhàn)。

綜觀當(dāng)下的企業(yè)組織，絕大多數(shù)管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干都是所謂的知識(shí)型員工，相比較體力勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，他們對(duì)于產(chǎn)出結(jié)果的影響更大，產(chǎn)出過(guò)程更加難以控制，管理難度也更高。對(duì)比來(lái)看，知識(shí)型員工有以下三個(gè)重要特征：對(duì)自我工作的了解把控程度遠(yuǎn)高于上級(jí)，注重自我對(duì)工作成果的自主控制度；忠于專(zhuān)業(yè)勝于忠于組織，注重自我價(jià)值的認(rèn)可與長(zhǎng)期發(fā)展；自尊水平要求較高，對(duì)組織文化認(rèn)同度的感知更敏銳，注重團(tuán)隊(duì)歸屬與肯定。

對(duì)照馬斯洛需求層次模型來(lái)看，知識(shí)型員工核心關(guān)注點(diǎn)在安全需求、社會(huì)需求、尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求四個(gè)方面，中高級(jí)階段需求層次占比較多。而這類(lèi)情感、尊重、發(fā)展需求在并購(gòu)中往往會(huì)受到更多沖擊與影響，知識(shí)型員工也因此更容易在心理上感覺(jué) “組織背信棄義”，從而帶來(lái)抗拒甚至離職等負(fù)面反應(yīng)。

安全需求：由于并購(gòu)帶來(lái)重大變革的不確定性，員工對(duì)于未來(lái)的崗位、待遇、管理制度等產(chǎn)生了諸多焦慮，對(duì)于組織的信任感大幅降低，甚至有一部分員工會(huì)產(chǎn)生離職去追求一個(gè)新的穩(wěn)定環(huán)境的沖動(dòng)。

圖1 馬斯洛需求層次模型

社會(huì)需求：并購(gòu)帶來(lái)組織整體架構(gòu)的變動(dòng)，原先建立的同事伙伴關(guān)系、人際文化氛圍都會(huì)被打破、重構(gòu)，在原組織中逐漸獲得的認(rèn)可需要在新的組織中通過(guò)高績(jī)效表現(xiàn)重新建構(gòu)，員工因此會(huì)仔細(xì)衡量去留得失。

尊重的需求：并購(gòu)雙方往往有一方會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，這時(shí)被收購(gòu)方的員工難免要擔(dān)心在新組織中自身角色、地位的平等性，擔(dān)心專(zhuān)業(yè)能力是否能得到認(rèn)可。如果被收購(gòu)方的員工感受到自己是以低人一等的身份、失敗者的身份加入新組織，那么他們的心理舒適度會(huì)被打破，并帶來(lái)行動(dòng)上的抵制。

自我實(shí)現(xiàn)的需求：知識(shí)型員工更看重自身專(zhuān)業(yè)能力的長(zhǎng)期發(fā)展，因此他們非常關(guān)注新組織內(nèi)的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)，包括新組織在市場(chǎng)中是否有更高的發(fā)展定位，原有的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域在新組織中是否有更遠(yuǎn)大的發(fā)展可能，自我在新組織中是否有長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，等等。

由此可見(jiàn)，并購(gòu)會(huì)給員工特別是知識(shí)型員工的需求滿(mǎn)足帶來(lái)較大挑戰(zhàn)，從而引起員工隊(duì)伍的動(dòng)蕩。因此，組織若要在并購(gòu)中提高人員整合成功率，需要圍繞他們的特征與需求，有針對(duì)性地了解并購(gòu)雙方在原有需求層次滿(mǎn)足方面的實(shí)際狀況、差異度，據(jù)此給出人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)論及整合可行性方案建議。

對(duì)應(yīng)員工的需求層次，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)考察時(shí)應(yīng)同步關(guān)注并購(gòu)雙方在業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、流程習(xí)慣、團(tuán)隊(duì)組織、文化氛圍及未來(lái)的崗位管理、薪酬福利機(jī)制等方面的匹配程度，找準(zhǔn)差距。

并購(gòu)包括兼并和收購(gòu)兩種形式。兼并往往是兩家規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)主體實(shí)施吸收合并，通過(guò)整合雙方資源規(guī)模實(shí)現(xiàn)原有領(lǐng)域品牌影響力、市場(chǎng)份額的迅速倍增；收購(gòu)則是一家企業(yè)全部或部分購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對(duì)該企業(yè)全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，補(bǔ)充獲得某種特定經(jīng)營(yíng)能力完善核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果是相互兼并，并購(gòu)雙方原有業(yè)務(wù)發(fā)展模式、組織管理流程、文化激勵(lì)機(jī)制越相近，未來(lái)融合成功的可能性越高；如果是一方收購(gòu)另一方，則要關(guān)注收購(gòu)方原有企業(yè)的管理文化模式與被收購(gòu)企業(yè)間的差異，以及收購(gòu)方對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃設(shè)想與被收購(gòu)員工的核心發(fā)展需求是否接近。如果收購(gòu)方能以尊重、合作的態(tài)度，從共贏發(fā)展的角度思考企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，則核心員工的整合融入難度會(huì)相對(duì)降低。

圖2 圍繞需求層次設(shè)置人力資源盡職調(diào)研維度

調(diào)研評(píng)估、頂層設(shè)計(jì)促進(jìn)整合

由于被收購(gòu)方的核心員工屬于知識(shí)型員工，因此項(xiàng)目組在考慮后續(xù)人員整合保留時(shí)，首先要了解核心管理人員、專(zhuān)業(yè)骨干的需求，穩(wěn)定大家的信心，然后再依據(jù)并購(gòu)評(píng)估需要兼顧的維度來(lái)預(yù)估并購(gòu)雙方融合的可行性（見(jiàn)圖3）。

●了解被收購(gòu)方核心員工的心理狀態(tài)與訴求

并購(gòu)從意向發(fā)起到組織形式上完成整合，通常需要1—2年時(shí)間，但初期由于很多重要事項(xiàng)僅限于高層管理之間的磋商、探討，往往不會(huì)正式發(fā)布公告消息，因此當(dāng)并購(gòu)的消息傳出時(shí)，會(huì)對(duì)員工心理造成較大的沖擊，甚至使員工對(duì)自身的生存穩(wěn)定性產(chǎn)生焦慮感。此時(shí)一旦有不實(shí)消息出現(xiàn)，極容易形成負(fù)面?zhèn)鞑バ?yīng)，讓員工對(duì)組織的信任感大大削弱，連帶對(duì)被收購(gòu)遠(yuǎn)景失去信心。

因此，項(xiàng)目組在進(jìn)行盡職調(diào)研之初，就在被收購(gòu)方的積極配合下與核心員工、骨干人員進(jìn)行了深入的交流：一是在內(nèi)部有不實(shí)消息傳出時(shí)，采用集體見(jiàn)面會(huì)的形式，及時(shí)澄清并購(gòu)雙方的溝通進(jìn)展情況，明確宣傳對(duì)被收購(gòu)方員工全盤(pán)接納的基本原則；二是在各個(gè)部門(mén)中選出代表，通過(guò)與不同部門(mén)員工代表的一對(duì)一訪(fǎng)談，了解員工的所思所想，聽(tīng)取員工建議，同時(shí)描繪并購(gòu)后的發(fā)展圖景，傳達(dá)收購(gòu)方的善意邀請(qǐng)，促進(jìn)信息的公開(kāi)、平等交流，展現(xiàn)并購(gòu)方足夠的尊重和誠(chéng)意。

●研究發(fā)展規(guī)劃及管理構(gòu)想，為人員融合奠定基礎(chǔ)

組織設(shè)計(jì)源于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃要求，企業(yè)完成收購(gòu)后需要構(gòu)建什么樣的能力、設(shè)立哪些部門(mén)、保留哪類(lèi)員工、營(yíng)造何種文化，都與企業(yè)的規(guī)劃定位有著密不可分的聯(lián)系。因此，項(xiàng)目組在初步了解被收購(gòu)方員工的核心訴求后，即與并購(gòu)企業(yè)就本次收購(gòu)的核心目標(biāo)進(jìn)行了多輪研討，重點(diǎn)厘清以下三個(gè)問(wèn)題：

★本次收購(gòu)的核心目標(biāo)是什么？結(jié)合收購(gòu)方的資源優(yōu)勢(shì)，希望被收購(gòu)方未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是什么？業(yè)務(wù)發(fā)展路徑較當(dāng)下會(huì)有哪些變化？

★從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，收購(gòu)后的設(shè)計(jì)院在業(yè)務(wù)模式上應(yīng)該有哪些創(chuàng)新，新的設(shè)計(jì)院需要構(gòu)建的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？應(yīng)該在產(chǎn)品服務(wù)輸出模式、內(nèi)部流程協(xié)作及部門(mén)架構(gòu)設(shè)置上配套進(jìn)行哪些調(diào)整？

★要構(gòu)建企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要什么樣的核心經(jīng)營(yíng)班底？需要重點(diǎn)關(guān)注哪些類(lèi)別的管理、技術(shù)核心人才？在組織管理模式、未來(lái)機(jī)制設(shè)計(jì)上有哪些要求需要滿(mǎn)足？

●深入調(diào)研被收購(gòu)方人員管理現(xiàn)狀，梳理融合風(fēng)險(xiǎn)

該階段是人力資源整合調(diào)研用時(shí)最多、對(duì)工作全面細(xì)致度要求最高的階段，需要深入擬收購(gòu)企業(yè)了解其組織架構(gòu)、人員規(guī)模、崗位設(shè)置、勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)情況、薪酬福利政策、企業(yè)文化等現(xiàn)狀，既要掌握其管理制度，更要明晰其實(shí)施操作流程，還要辨別可能存在的整合風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)?？梢哉f(shuō)，此時(shí)信息了解得越全面、真實(shí)，人員整合落地方案才能設(shè)計(jì)得越全面、可行。

舉例來(lái)說(shuō)，本次A 企業(yè)收購(gòu)設(shè)計(jì)院的一個(gè)重要要求是擁有甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)，那么就要清楚了解以下情況：關(guān)于資質(zhì)維護(hù)，A 企業(yè)具體需要哪些專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)等級(jí)證書(shū)的員工？這些員工在目前企業(yè)中的崗位情況如何？這類(lèi)員工在外部市場(chǎng)供給方面的緊缺度如何？通過(guò)細(xì)致的分析與調(diào)研，逐個(gè)排查，最終明確在收購(gòu)過(guò)程中哪些技術(shù)人員是核心骨干，需要予以重點(diǎn)關(guān)注。

再比如，員工都很關(guān)注自己在融入新組織后的薪酬收入會(huì)不會(huì)受到影響，于是項(xiàng)目組在調(diào)研時(shí)就要細(xì)致了解當(dāng)前企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度、薪酬結(jié)構(gòu)組成，哪些收入是員工每月固定發(fā)放的，哪些收入是與考核掛鉤浮動(dòng)發(fā)放的，哪些收入是依據(jù)企業(yè)獨(dú)特的福利保障制度單獨(dú)設(shè)立的，包括員工的社會(huì)保險(xiǎn)、公積金的繳納基數(shù)與比例情況都要全面細(xì)致了解。因?yàn)樾匠晁健⑿匠杲Y(jié)構(gòu)的差異會(huì)帶給員工完全不同的激勵(lì)導(dǎo)向，福利設(shè)置項(xiàng)目的差異會(huì)帶給員工內(nèi)心不同的感受，而社保、公積金的執(zhí)行狀況則隱含著人工成本管理的風(fēng)險(xiǎn)。

圖3 人力資源盡職調(diào)查工作的四個(gè)步驟

另外，在國(guó)企改革深入推進(jìn)的大背景下，國(guó)企與民企間相互匹配優(yōu)勢(shì)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的混合所有制企業(yè)越來(lái)越多，但是國(guó)企與民企在管理風(fēng)格、文化方面存在的巨大差異還是會(huì)為整合發(fā)展帶來(lái)挑戰(zhàn)。所以，當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)時(shí)，在前期進(jìn)行調(diào)研時(shí)就要深入了解對(duì)方的文化管理現(xiàn)狀與期待，可以繼承保留的地方要繼續(xù)保留，存在差異和分歧的地方要設(shè)計(jì)科學(xué)的整合方案。

●分析調(diào)研成果，出具人力資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告與整合管理建議

當(dāng)我們充分掌握了被并購(gòu)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展要求，也對(duì)并購(gòu)雙方的現(xiàn)狀有了清晰全面的認(rèn)識(shí)后，要對(duì)所有信息資料實(shí)施整合比較，向并購(gòu)方提供最終的收購(gòu)整合建議。在提供建議時(shí)，除了清晰地描述被收購(gòu)方的全面現(xiàn)狀之外，還要重點(diǎn)關(guān)注以下三方面：

★人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)：被收購(gòu)方在現(xiàn)有的人員管理操作中是否存在疏漏甚至違法的地方，這些問(wèn)題可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)程度有多高，風(fēng)險(xiǎn)金額可能有多大，目前能采取的防范措施有哪些；

★并購(gòu)整合障礙：并購(gòu)雙方主體間，在當(dāng)前的管理規(guī)范要求、人員管理方式、薪酬福利制度、文化氛圍等方面存在哪些明顯差異，甚至不兼容的地方，是否會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)障礙；

★過(guò)渡整合建議：深度思考過(guò)渡期整合方案，既關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展要求，又兼顧當(dāng)下平穩(wěn)過(guò)渡。例如在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，綜合考慮被收購(gòu)方及核心員工的需要———在固定收入方面，結(jié)合市場(chǎng)水平及現(xiàn)有制度穩(wěn)步銜接、構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足員工收入保障的基本安全需求；在浮動(dòng)獎(jiǎng)金方面，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展新方向，在新拓領(lǐng)域設(shè)置更高的激勵(lì)比例，滿(mǎn)足員工受到肯定的尊重需要；在職級(jí)通道方面，分類(lèi)別設(shè)置員工縱向發(fā)展通道，滿(mǎn)足知識(shí)型員工發(fā)揮潛能的自我實(shí)現(xiàn)需要。

企業(yè)通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的整合規(guī)劃，更需要人員管理層面的整合設(shè)計(jì)。尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的生產(chǎn)效率提升是企業(yè)取得長(zhǎng)效競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，因此企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)前一定要提前規(guī)劃并實(shí)施專(zhuān)項(xiàng)盡職調(diào)查。

要對(duì)并購(gòu)目標(biāo)有清晰的認(rèn)知，并依此規(guī)劃企業(yè)未來(lái)的組織、人員設(shè)置，找準(zhǔn)核心群體；全面細(xì)致地調(diào)研、坦誠(chéng)真摯地交流是并購(gòu)雙方人員整合成功的前提。前期調(diào)研越深入，掌握真實(shí)情況越全面；交流溝通越深入，方案設(shè)計(jì)越合理；設(shè)計(jì)時(shí)多一層思考，落地時(shí)多一分順暢。整合方案設(shè)計(jì)時(shí)要綜合考慮企業(yè)及員工的雙重需求。一方面，要從保障員工安全需要、社會(huì)需要、尊重的需要出發(fā)，吸納現(xiàn)有組織中的經(jīng)驗(yàn)，固化到新的方案機(jī)制中；另一方面，要從促進(jìn)員工創(chuàng)造更高績(jī)效的共贏思維出發(fā)，引導(dǎo)員工關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展。

并購(gòu)時(shí)，人員整合不僅需要?jiǎng)趧?dòng)關(guān)系上的連接，更需要心理上的認(rèn)同。這需要一個(gè)長(zhǎng)期建設(shè)的過(guò)程，組織在并購(gòu)的不同階段都要關(guān)注與員工的交流，通過(guò)溝通減少誤解與摩擦，通過(guò)溝通促進(jìn)員工與新組織信任感的重建。