趙津津
摘要:隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,越來(lái)越多的集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的模式優(yōu)化了集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制,使各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)了整合。但是大部分財(cái)務(wù)共享中心僅能實(shí)現(xiàn)對(duì)核算會(huì)計(jì)的整合,并不能實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的功能,使得財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理工作面臨瓶頸,例如財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相脫節(jié),財(cái)務(wù)無(wú)法為集團(tuán)各項(xiàng)決策提供有價(jià)值支持等問(wèn)題。因此文章針對(duì)財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型瓶頸進(jìn)行研究,認(rèn)為財(cái)務(wù)共享下財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型要由傳統(tǒng)的核算模式轉(zhuǎn)為管理會(huì)計(jì)模式,以支持集團(tuán)各項(xiàng)工作的開(kāi)展。
關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享;財(cái)務(wù)管理;轉(zhuǎn)型
隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展,信息技術(shù)對(duì)人類(lèi)的生產(chǎn)生活方式帶來(lái)巨大變革。在信息化時(shí)代越來(lái)越多的集團(tuán)借助財(cái)務(wù)共享模式使集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)高效管理,有效提高了集團(tuán)的管理水平。但是當(dāng)前大部分集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心僅能實(shí)現(xiàn)了對(duì)核算、結(jié)算等簡(jiǎn)單工作的管理,并非實(shí)現(xiàn)對(duì)管理會(huì)計(jì)工作的支持,不利于提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理價(jià)值。因此在當(dāng)前時(shí)代要認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的具體要求,促使財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)由核算會(huì)計(jì)體系向管理會(huì)計(jì)體系的轉(zhuǎn)型,進(jìn)而為集團(tuán)的管理工作提供有價(jià)值的支持,提高集團(tuán)的管理效率。
一、相關(guān)概念
財(cái)務(wù)共享服務(wù)是為了減少集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)成本,提高財(cái)務(wù)管理效率,借助信息化技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)組織的變革。財(cái)務(wù)共享剝離了各子公司的財(cái)務(wù)組織,成立獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位由集團(tuán)總部進(jìn)行統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)共享中心要將財(cái)務(wù)共享單一的核算、結(jié)算等功能,轉(zhuǎn)向?yàn)榧瘓F(tuán)各子公司業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略提供服務(wù)與支持的功能,強(qiáng)化財(cái)務(wù)共享對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)工作的管控,提高集團(tuán)的管理水平。
二、財(cái)務(wù)共享中財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題
第一,組織架構(gòu)還以核算會(huì)計(jì)為主。當(dāng)前大部分財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)中并沒(méi)有包含業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù),主要人員還是共享財(cái)務(wù),負(fù)責(zé)開(kāi)展會(huì)計(jì)核算、出具報(bào)表、結(jié)算等方面的工作,雖然實(shí)現(xiàn)對(duì)核算會(huì)計(jì)工作的統(tǒng)一管理,但是因?yàn)槿狈?duì)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的支持,容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心管理效果大打折扣。
第二,不重視會(huì)計(jì)人員配置。很多集團(tuán)僅將財(cái)務(wù)共享中心定義為集中核算中心,人員主要是建立財(cái)務(wù)共享中心之前各子公司的財(cái)務(wù)人員,缺乏戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)方面的人員,管理會(huì)計(jì)人才匱乏,無(wú)法為集團(tuán)財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理等方面的管理會(huì)計(jì)工作提供支持。
第三,資金管理不完善。在管理會(huì)計(jì)的視角下,集團(tuán)要借助預(yù)算管理體系對(duì)各子公司的資金開(kāi)展管理,但是很多集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心僅能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的結(jié)算功能,并未實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司資金的監(jiān)控與管理功能,導(dǎo)致集團(tuán)管理工作效果大打折扣。
第四,信息系統(tǒng)應(yīng)用存在一定不足。當(dāng)前部分集團(tuán)的信息系統(tǒng)建設(shè)存在一定滯后性,例如部分集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口沒(méi)有完全和ERP系統(tǒng)等系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口,財(cái)務(wù)共享中心無(wú)法及時(shí)獲取各子公司供產(chǎn)銷(xiāo)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。
第五,內(nèi)部控制不夠完善。內(nèi)部控制要求集團(tuán)各子公司按照內(nèi)控制度,及時(shí)與集團(tuán)進(jìn)行信息溝通。但是很多集團(tuán)與子公司的信息溝通不足,由于缺乏溝通無(wú)法及時(shí)傳達(dá)管理要求。同時(shí)部分集團(tuán)不重視監(jiān)督機(jī)制,沒(méi)有針對(duì)各子公司的工作情況開(kāi)展有效監(jiān)督。
三、財(cái)務(wù)共享下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型建議
(一)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)為管理會(huì)計(jì)模式
第一,完善財(cái)務(wù)組織體系的設(shè)置。在財(cái)務(wù)共享下要實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)工作的轉(zhuǎn)型,要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為主的弊端,建立共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)并駕齊驅(qū)的管理體系。財(cái)務(wù)人員能夠從以往的服務(wù)端轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)端和戰(zhàn)略端,為集團(tuán)整體的戰(zhàn)略工作實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。其中戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要統(tǒng)籌集團(tuán)全局,站在集團(tuán)整體的視角分析集團(tuán)各子公司的工作,并作出整體的決策,為集團(tuán)的工作提供支持。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)要負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)工作進(jìn)行融合,主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)的各流程中,例如采購(gòu)、銷(xiāo)售等流程,分析業(yè)務(wù)部門(mén)工作存在的問(wèn)題,并對(duì)業(yè)務(wù)工作流程進(jìn)行梳理,獲取第一手的業(yè)務(wù)信息,減少財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的摩擦,進(jìn)入到業(yè)務(wù)的一線推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作有序?qū)嵤?。共享?cái)務(wù)負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和加工。
第二,明確財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型方案。財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型要重視人員工作流程的優(yōu)化。為了確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心管理會(huì)計(jì)建設(shè)具有嚴(yán)肅性,應(yīng)該由集團(tuán)總經(jīng)理統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)管理流程的建設(shè),并且在財(cái)務(wù)總監(jiān)下設(shè)共享財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部三個(gè)部門(mén),對(duì)其工作流程進(jìn)行進(jìn)一步劃分。對(duì)于共享財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)開(kāi)展集團(tuán)的預(yù)算管理、資金核算、報(bào)表出具、信息披露等工作。集團(tuán)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)研究集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展方向,為集團(tuán)開(kāi)展政策研究、供應(yīng)鏈金融研究等工作,并為集團(tuán)的重大投融資等戰(zhàn)略事項(xiàng)提供支持。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)參與到業(yè)務(wù)工作中,開(kāi)展供應(yīng)鏈管理、成本管理、產(chǎn)品決策等方面的工作。
(二)重視管理會(huì)計(jì)人才
第一,重視管理會(huì)計(jì)人才。在財(cái)務(wù)共享下財(cái)務(wù)管理工作要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,要求財(cái)務(wù)共享中心重視管理會(huì)計(jì)人才。財(cái)務(wù)共享中心轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì),要求對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化,不僅要具有核算人員,更需要有熟知業(yè)財(cái)融合、資金管理、預(yù)算管理等方面的人員。但是大部分集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心之初,招聘的人員主要是各子公司財(cái)務(wù)人員。傳統(tǒng)模式下子公司財(cái)務(wù)人員僅能夠開(kāi)展核算會(huì)計(jì)工作,不了解管理會(huì)計(jì)工作的要求。因此集團(tuán)要認(rèn)識(shí)到重視管理會(huì)計(jì)人才的意義,可以從外部引進(jìn)具有財(cái)務(wù)共享中心工作經(jīng)驗(yàn)的管理會(huì)計(jì)人才開(kāi)展各項(xiàng)工作,也可以在集團(tuán)內(nèi)部培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)方面優(yōu)秀的人才。
第二,重視對(duì)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。財(cái)務(wù)共享中心作為大型數(shù)據(jù)集成中心,在信息技術(shù)高速發(fā)展的背景下,未來(lái)越來(lái)越多的核算工作能被信息系統(tǒng)所取代,財(cái)務(wù)共享中心要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,就要重視人員結(jié)構(gòu),適當(dāng)減少基礎(chǔ)核算人員數(shù)量,提高管理會(huì)計(jì)人員數(shù)量,重視財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理等方面人員,并針對(duì)管理會(huì)計(jì)人員加強(qiáng)培訓(xùn),為集團(tuán)工作的開(kāi)展提供支持。
(三)提供資金管理支持
第一,制定合理的資金管理標(biāo)準(zhǔn)。資金是集團(tuán)發(fā)展的血液,在財(cái)務(wù)共享模式下的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型,要讓人員由傳統(tǒng)僅負(fù)責(zé)核算轉(zhuǎn)為對(duì)各子公司的資金進(jìn)行控制,只有確保子公司的資金得到共享中心統(tǒng)一管理,才能有效提高財(cái)務(wù)共享中心的控制力,并優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心的職能。首先,合理控制預(yù)算。集團(tuán)在對(duì)各子公司進(jìn)行管理時(shí),要借助預(yù)算控制體系,對(duì)各子公司的資金情況進(jìn)行分析,嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)配資金。集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)要形成從上到下的目標(biāo)分解方式,充分考慮集團(tuán)各子公司資金需求,并在此基礎(chǔ)上以自下而上的方式收集各子公司的預(yù)算草案,以保障預(yù)算更具有可執(zhí)行性,提高集團(tuán)的資金管理水平。其次,集團(tuán)在對(duì)子公司的資金進(jìn)行管理時(shí),要按照以收定支的原則,各子公司的資金進(jìn)各子公司的賬戶,不得由總部進(jìn)行墊資。若子公司在資金使用中存在資金短缺,可以按照資金短缺的情況向總部的財(cái)務(wù)共享中心申請(qǐng)授信,總部根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際授信,并按照一定的利息向各子公司貸款,提高集團(tuán)整體的資金管理水平。
第二,重視財(cái)務(wù)共享平臺(tái)對(duì)資金管理工作的功能。資金集中管理之后,財(cái)務(wù)共享中心要通過(guò)資金池的方式整合各子公司資金,讓有閑置資金的子公司將資金放入資金池,并由集團(tuán)理財(cái),能夠有效節(jié)約集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提高資金的收益。首先,集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心要建成合理的理財(cái)規(guī)劃,并且將資金池的資金放貸給有資金需求的子公司,對(duì)各子公司的資金進(jìn)行集中管理,避免閑置資金無(wú)法產(chǎn)生效益以及部分子公司資金緊缺的問(wèn)題。其次,集團(tuán)總部要掌握各子公司的財(cái)務(wù)信息,結(jié)合財(cái)務(wù)共享平臺(tái)開(kāi)展預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)工作,對(duì)資金的情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。
第三,集團(tuán)要對(duì)各子公司的資金進(jìn)行全面管理。為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各子公司資金管理工作的效果,要提高管理流程合理性。首先,集團(tuán)明確各部門(mén)人員資金審批權(quán)限,通過(guò)優(yōu)化審批權(quán)限,能夠加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各子公司資金的管理水平,形成嚴(yán)肅的監(jiān)督機(jī)制。集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部可以設(shè)置資金計(jì)劃組和資金結(jié)算組兩個(gè)小組,資金計(jì)劃組負(fù)責(zé)了解子公司的資金收支情況,分析是否需要向子公司提供融資,并且負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的籌資,關(guān)注貸款品種及分析貸款利率。資金結(jié)算小組包括負(fù)責(zé)在掌握總部劃撥子公司資金情況的基礎(chǔ)上,開(kāi)展對(duì)資金的結(jié)算工作,并針對(duì)資金流動(dòng)情況進(jìn)行記錄,與各子公司的人員開(kāi)展溝通。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要對(duì)集團(tuán)資金決策進(jìn)行審批,分析集團(tuán)整體的資金收支情況,并讓會(huì)計(jì)人員編制月度資金收支計(jì)劃,對(duì)資金進(jìn)行審核,在權(quán)限內(nèi)提出資金調(diào)撥的建議。其次,合理批復(fù)資金收支預(yù)算。為了確保集團(tuán)對(duì)各子公司的資金進(jìn)行嚴(yán)格管理,要嚴(yán)格批復(fù)資金預(yù)算,從預(yù)算時(shí)間和內(nèi)容兩方面入手分析預(yù)算,在預(yù)算周期內(nèi)對(duì)資金加強(qiáng)把關(guān)。集團(tuán)總部在對(duì)預(yù)算管理時(shí),要開(kāi)展年度預(yù)算、半年度調(diào)整、月度平衡三項(xiàng)工作。年度預(yù)算是每年年末結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃、子公司資金使用計(jì)劃對(duì)集團(tuán)的管理目標(biāo)進(jìn)行分解基礎(chǔ)上,由各子公司將資金預(yù)算匯總至總部,總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行分析及協(xié)調(diào)平衡,在此基礎(chǔ)上編制集團(tuán)總體的年度預(yù)算,并批復(fù)下達(dá)各子公司執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整是在每年第三季度,獲取各子公司預(yù)算執(zhí)行的情況,判斷預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度,并針對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)的狀況分析是否需要適當(dāng)追加預(yù)算。月度平衡是在每月要對(duì)當(dāng)月的收支情況進(jìn)行監(jiān)督,由集團(tuán)分析預(yù)算是否控制在合理范圍內(nèi)。集團(tuán)通過(guò)對(duì)各子公司資金方面的安排,能夠提高對(duì)子公司資金管理的嚴(yán)肅性,確保子公司的各項(xiàng)費(fèi)用支出都在集團(tuán)的管控之下。
第四,集團(tuán)要推行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理制度。集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中,為了使財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,要為各子公司提供更加高效的服務(wù)。在這一過(guò)程中要認(rèn)識(shí)到集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系。若集團(tuán)總部過(guò)度集權(quán),會(huì)導(dǎo)致子公司的積極性無(wú)法被調(diào)動(dòng);若過(guò)于分權(quán),又無(wú)法體現(xiàn)集團(tuán)的控制力。首先,集團(tuán)在資金控制時(shí),要成立專(zhuān)門(mén)的資金管理小組,對(duì)于重大資金支出或超過(guò)規(guī)定資金限額使用資金時(shí),子公司要將使用需求報(bào)集團(tuán)的資金計(jì)劃小組進(jìn)行審批,通過(guò)審批之后才能支出,以保障集團(tuán)各子公司的資金按照規(guī)劃使用。其次,集團(tuán)要建立統(tǒng)一結(jié)算中心。統(tǒng)一結(jié)算中心對(duì)各子公司資金支付情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,借助資金結(jié)算中心能夠全面跟蹤資金的使用情況,并建立更為高效與全面的資金監(jiān)控體系,形成對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。另一方面,集團(tuán)要給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)限,讓子公司有適當(dāng)?shù)馁Y金自主權(quán),由集團(tuán)總部設(shè)置不同子公司的資金自主管理限額,各子公司在正常情況下每月可以在自身的預(yù)算額度內(nèi)對(duì)資金進(jìn)行使用。
(四)優(yōu)化信息系統(tǒng)
第一,充分利用信息技術(shù)為財(cái)務(wù)共享中心的各項(xiàng)工作提供支持。集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享下開(kāi)展財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型,要認(rèn)識(shí)到信息系統(tǒng)重要性,如果信息系統(tǒng)存在問(wèn)題,各環(huán)節(jié)的工作將難以有序開(kāi)展。首先,健全網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)。集團(tuán)借助網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng),能夠動(dòng)態(tài)監(jiān)控各子公司的資金收支情況,為集團(tuán)的資金管理工作提供支持,并借助統(tǒng)一的集團(tuán)體系為集團(tuán)資金的集中管理提供技術(shù)條件。其次,建立具有特色的信息溝通平臺(tái)。集團(tuán)要將資金管理工作的要求落到實(shí)處,構(gòu)建具有集團(tuán)特色的信息交流平臺(tái),為集團(tuán)的資金管理工作以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理工作提供基礎(chǔ)。例如集團(tuán)可以借助ERP等系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理等工作進(jìn)行集成,借助ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)工作的有效控制。
第二,配置良好的硬件設(shè)備。穩(wěn)定的硬件設(shè)備是集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的基礎(chǔ),集團(tuán)在管理會(huì)計(jì)的模式下要為集團(tuán)各項(xiàng)工作的開(kāi)展提供支持,如果信息平臺(tái)存在不穩(wěn)定性,那么將導(dǎo)致集團(tuán)的各項(xiàng)工作難以有序運(yùn)作。因此集團(tuán)要提高基礎(chǔ)硬件設(shè)施的建設(shè),例如通過(guò)提高集團(tuán)網(wǎng)銀系統(tǒng)的穩(wěn)定性和優(yōu)化服務(wù)器中心的管理水平,實(shí)現(xiàn)與銀行核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)的對(duì)接,從而減少中間手工處理環(huán)節(jié),提高集團(tuán)的資金處理效率。
(五)完善共享中心內(nèi)部控制
第一,優(yōu)化信息溝通機(jī)制,拓寬信息共享渠道。為了讓財(cái)務(wù)共享中心能夠和集團(tuán)各子公司實(shí)現(xiàn)高效信息溝通與交流,集團(tuán)要拓寬信息共享渠道,借助內(nèi)部報(bào)告的方式充分發(fā)揮數(shù)據(jù)集成的優(yōu)勢(shì),為集團(tuán)活動(dòng)提供有價(jià)值的信息。財(cái)務(wù)共享中心在出具內(nèi)部報(bào)告時(shí),數(shù)據(jù)要在集團(tuán)的不同部門(mén)之間進(jìn)行流轉(zhuǎn),充分借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息的共享,并借助內(nèi)部報(bào)告的方式要求各部門(mén)的人員之間彼此配合,防范溝通不足而產(chǎn)生的問(wèn)題,從而提高內(nèi)部信息管理工作的合理性。
第二,完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。首先,集團(tuán)可以成立專(zhuān)門(mén)的自我評(píng)價(jià)部門(mén)。為了保障集團(tuán)各項(xiàng)工作評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理,集團(tuán)要推動(dòng)各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)有效管理和控制,并針對(duì)集團(tuán)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督,通過(guò)內(nèi)部審計(jì)的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司工作的監(jiān)督,確保各子公司按照內(nèi)部控制工作要求開(kāi)展管理。其次,重視對(duì)績(jī)效的管控。財(cái)務(wù)共享中心要針對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況開(kāi)展績(jī)效考核,借助財(cái)務(wù)共享模式提高財(cái)務(wù)處理效率的同時(shí),改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量。在財(cái)務(wù)共享模式的基礎(chǔ)上,通過(guò)內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制確保各成員主動(dòng)按照內(nèi)部控制的要求開(kāi)展工作。例如在評(píng)價(jià)過(guò)程中要判斷子公司數(shù)據(jù)提交及時(shí)性、子公司預(yù)算達(dá)成率等方面的因素,通過(guò)考核的方式確保各層級(jí)主體主動(dòng)按照財(cái)務(wù)共享中心的要求開(kāi)展工作。
四、結(jié)語(yǔ)
在信息技術(shù)時(shí)代下,互聯(lián)網(wǎng)為財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)帶來(lái)了極大便利,財(cái)務(wù)共享體系借助信息技術(shù)有效集成了財(cái)務(wù)工作,降低了財(cái)務(wù)管理成本。在未來(lái)集團(tuán)要進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)共享中心的管理水平,就要通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的轉(zhuǎn)型,幫助集團(tuán)內(nèi)部的各類(lèi)資源實(shí)現(xiàn)整合管理,促使集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作實(shí)現(xiàn)優(yōu)化和增值。但是財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期性的工程,建設(shè)過(guò)程中存在一系列的不確定性因素,可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享的管理模式無(wú)法發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)。因此本文對(duì)財(cái)務(wù)共享下財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行分析,探討了如何讓財(cái)務(wù)共享中心與子公司的管理流程實(shí)現(xiàn)緊密配合,進(jìn)而讓財(cái)務(wù)共享中心發(fā)揮更大的價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
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