劉海麗

（山東省青島膠州市園林綠化管理處，山東 青島 266300）

0 引 言

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展，國家越來越重視生態(tài)綠色文明發(fā)展。園林在改善生態(tài)環(huán)境和樹立良好城市文明形象方面發(fā)揮著不可小覷的作用，因此出現(xiàn)了很多園林企業(yè)。由于園林行業(yè)迅猛發(fā)展，該領(lǐng)域企業(yè)急需高質(zhì)量園林專業(yè)人才來滿足自身與行業(yè)發(fā)展需求。因此，園林企業(yè)需不斷優(yōu)化人力資源，最大限度吸引和留住人才，發(fā)揮人才效用，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益目標(biāo)。

1 企業(yè)人力資源概述

人力資源管理一般涉及以下三大理論。①帕金森定律。該定律主要包括增加工作量與部屬法兩大法則，在一定程度上真實(shí)反映出現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的人員繁多、工作效率低等現(xiàn)象。其中，增加工作量強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理者基于人為主觀角度為員工增加大量工作；后者則強(qiáng)調(diào)某一層級(jí)管理者只想充實(shí)人員數(shù)量，會(huì)在日常工作中盡可能減少組織內(nèi)部競爭對象，集中提升工作效率。②彼得原理。該原理細(xì)致地分析了組織內(nèi)部人員晉升現(xiàn)象，屬于與組織內(nèi)部人力資源選拔與任用有著緊密聯(lián)系的理論。該理論強(qiáng)調(diào)每位身處等級(jí)制度組織的員工都渴望晉升，甚至希望能晉升至自身能力范圍之外的級(jí)別。但是，現(xiàn)實(shí)情況為完成層級(jí)組織工作與任務(wù)的對象基本為尚未被提升至該層級(jí)的員工。由此可看出，該理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)遵循“適才適用、知人善用”的人才選拔原則，對企業(yè)與崗位需求以及人員各項(xiàng)條件進(jìn)行充分考慮分析，基于此科學(xué)選拔與任用人才，最大限度保證所選拔人才符合崗位與企業(yè)發(fā)展需求。科層制組織是彼得原理的研究對象，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有充足職務(wù)與層級(jí)以供晉升，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)讓組織內(nèi)部人員有精力和時(shí)間完成晉升。③馬斯洛需求理論。馬斯洛需求理論按照從低至高原則將人的需求分為生理、安全、交往、尊重、自我5 個(gè)層級(jí)。個(gè)體往往會(huì)先從最低層次需求逐漸擴(kuò)大至最高層級(jí)需求，在充分體現(xiàn)和發(fā)揮自身能力的同時(shí)獲得相應(yīng)的肯定與成就。只要充分激發(fā)個(gè)體主觀能動(dòng)性和潛在動(dòng)力，就能促使個(gè)體不斷發(fā)展和提升自我［1］。

2 園林企業(yè)人力資源困境及其原因

2.1 困 境

近年來，在我國經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的東南沿海地區(qū)，有很多人都紛紛投身于園林行業(yè)。在此背景下，園林企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。然而，基于整體層面分析，園林企業(yè)人力資源無論是在質(zhì)量上還是數(shù)量上均無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需求，導(dǎo)致園林企業(yè)人力資源未能得到充分的發(fā)展。

2.1.1 質(zhì)量層面

在當(dāng)前的情況下，園林綠化行業(yè)勞動(dòng)力市場巨大，每年需要的勞動(dòng)力也在逐年增加。從一定程度上來看，這些都屬于潛在的勞動(dòng)力。但是，園林綠化行業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才少之又少，整個(gè)行業(yè)處于人員短缺的狀況，不僅企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人都身兼數(shù)職，而且項(xiàng)目經(jīng)理的聘請更是難上加難。雖然這種情況在高薪政策的引導(dǎo)下獲得了一定的改善，但是效果并不明顯。由此可見，園林綠化行業(yè)技術(shù)人員的短缺在一定程度上阻礙了其實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展與延伸，行業(yè)發(fā)展在整體上進(jìn)入了瓶頸時(shí)期。此外，從人員的整體素養(yǎng)來看，在職員工基本上都是學(xué)歷和職稱偏低的人員，建設(shè)和養(yǎng)護(hù)隊(duì)伍質(zhì)量參差不齊，不僅影響了單位的核心競爭力建設(shè)，而且在很大程度上影響了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展質(zhì)量。

2.1.2 數(shù)量層面

當(dāng)前，園林企業(yè)擁有的能夠滿足自身與市場發(fā)展需求的專業(yè)人才偏少，人員流動(dòng)率高。近年來，園林企業(yè)發(fā)展迅速，隨著事業(yè)單位改革的推進(jìn)，很多園林綠化行政事業(yè)單位改為園林企業(yè)。另外，由于園林綠化市場前景廣闊，衍生出很多園林企業(yè)，這些新生企業(yè)急需大量專業(yè)人才助力發(fā)展。但是，目前的人才流動(dòng)無法滿足園林企業(yè)與市場發(fā)展要求，且園林工程、相關(guān)結(jié)構(gòu)與水電等專業(yè)的人才數(shù)量均呈現(xiàn)出顯著的供給不足現(xiàn)象。除此之外，受工作條件、工作強(qiáng)度以及薪資待遇等多因素的影響，園林企業(yè)人員流動(dòng)性和離職率高，逐漸成為阻礙園林企業(yè)人力資源發(fā)展的重要因素。

2.2 原 因

2.2.1 客觀原因

園林企業(yè)人力資源陷入困境的客觀原因有以下幾個(gè)方面。其一，高校、社會(huì)對園林建設(shè)相關(guān)人才的培養(yǎng)脫離市場發(fā)展趨勢與需求。目前，只有部分農(nóng)業(yè)院校與綜合學(xué)校開設(shè)了園藝或風(fēng)景園林專業(yè)，但無法滿足園林企業(yè)不斷增加的人才需求。職業(yè)技術(shù)與繼續(xù)教育等社會(huì)再培訓(xùn)教育組織傾向于知識(shí)科普，未能較好地發(fā)揮輔助園林專業(yè)人才發(fā)展的作用。此外，專業(yè)課程內(nèi)容教材落后，雖有創(chuàng)新改革意識(shí)，但力度不足，未能較好地契合當(dāng)前居民對品質(zhì)城市提出的審美需求與國家提出的生態(tài)文明發(fā)展戰(zhàn)略。其二，園林行業(yè)整體的發(fā)展趨勢難以吸引與留住人才。園林行政事業(yè)單位轉(zhuǎn)變成企業(yè)后，從國家財(cái)政支持補(bǔ)貼轉(zhuǎn)至自負(fù)盈虧的企業(yè)化管理，不斷減少的收入和緊張的人員經(jīng)費(fèi)導(dǎo)致大批園林人才流失［3］。與此同時(shí)，在園林歸口管理層面，很多城市存在園林單位受城管局、園林局或住建局多方管理的狀況，不同主管單位對城市管理提出不同的要求，非統(tǒng)一的歸口導(dǎo)致外行管理內(nèi)行的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了企業(yè)發(fā)展。

2.2.2 主觀原因

園林企業(yè)人力資源陷入困境的主觀原因有以下幾個(gè)方面。其一，績效考核不到位。事實(shí)上，績效標(biāo)準(zhǔn)即企業(yè)考核員工績效的依據(jù)，大部分企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式具有顯著的多元化特征，尤其是不同崗位有著不同的工作內(nèi)容，需結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)狀、環(huán)境以及不同崗位工作性質(zhì)等一系列因素制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。然而，多數(shù)企業(yè)在實(shí)際工作中簡化績效考核，并未足夠重視考核內(nèi)容與過程，影響績效考核成效。其二，管理理念落后。當(dāng)前，部分企業(yè)人事管理模式傾向于選取與崗位工作要求相符的員工，并未有效落實(shí)現(xiàn)代管理理念強(qiáng)調(diào)的“以人為本”原則，在挖掘和利用人力資源價(jià)值以及對員工培訓(xùn)教育時(shí)存在較多問題。與此同時(shí)，企業(yè)采取的管理模式傾向于運(yùn)用嚴(yán)格的規(guī)章制度與紀(jì)律規(guī)范，缺乏有效激勵(lì)，且在管理中忽略員工需求、期望、價(jià)值與感情，無法較好地激發(fā)員工潛在的創(chuàng)造性與工作積極性。其三，缺少激勵(lì)機(jī)制。多數(shù)員工表示與獲得獎(jiǎng)勵(lì)相比，更希望自身不因失誤而受到懲罰。原有的激勵(lì)措施無法激發(fā)員工創(chuàng)新、競爭意識(shí)，未能切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)作用。

3 優(yōu)化園林企業(yè)人力資源管理途徑

3.1 合理融入經(jīng)濟(jì)管理理論

在蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)需持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新人力資源管理，適當(dāng)融入經(jīng)濟(jì)管理理論，創(chuàng)新與優(yōu)化現(xiàn)有人力資源管理理念、方式，打破馬太效應(yīng)、彼得困境以及暈輪效應(yīng)等限制。首先，彼得困境即企業(yè)內(nèi)部有很多業(yè)務(wù)能力出色但其自身不滿于現(xiàn)有待遇與工作現(xiàn)狀，過于盲目地追求職位晉升，以致被安排至與自身能力和水平無法匹配的崗位，大幅度降低工作效率。企業(yè)人力資源管理者在日常工作中需合理規(guī)避上述現(xiàn)象，充分考慮企業(yè)所需崗位人員需求或職位空缺等因素來配置人員，在此過程中明確工作人員的綜合素質(zhì)、專業(yè)能力、條件、發(fā)展規(guī)劃以及志向等，結(jié)合職位與崗位對人員實(shí)際要求與需求，科學(xué)合理選用工作人員。與此同時(shí)，在內(nèi)部管理中，企業(yè)應(yīng)做到減少人員重復(fù)，簡化機(jī)構(gòu)組織，降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本，切實(shí)提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。其次，馬太效應(yīng)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)者的能力會(huì)日漸雄厚，弱者則越來越弱。企業(yè)在人力資源管理中需轉(zhuǎn)變“論資排輩”的固有思想，由此才能破除因馬太效應(yīng)產(chǎn)生的一系列損失與影響。構(gòu)建科學(xué)完善的考核評價(jià)體系并設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，為有責(zé)任擔(dān)當(dāng)、表現(xiàn)突出、有理想、實(shí)力強(qiáng)以及創(chuàng)新意識(shí)旺盛的人才提供自我表現(xiàn)與發(fā)展的機(jī)遇。除此之外，企業(yè)可采取競爭上崗方式，調(diào)動(dòng)員工潛在的危機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)與競爭意識(shí)，以及工作積極性、主動(dòng)性，提升工作效率，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值［4］。

3.2 健全完善激勵(lì)和崗位評價(jià)制度

企業(yè)人力資源管理者在工作中需不斷健全完善制度體系。第一，完善激勵(lì)制度。人們有著多樣性和多元化的需求，不同層級(jí)員工有著不同的訴求與需求。企業(yè)在激勵(lì)中需充分把握和了解員工需求，最大限度保證激勵(lì)制度的針對性與契合性。此外，企業(yè)還需在遵循適度、效率以及公平原則的基礎(chǔ)上運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、晉升激勵(lì)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)和物質(zhì)激勵(lì)等多種激勵(lì)方式，激發(fā)企業(yè)員工良性競爭心理，并增強(qiáng)員工對企業(yè)和所在工作崗位的歸屬感。第二，完善崗位評價(jià)制度。企業(yè)在日常工作中需做好崗位評價(jià)工作并根據(jù)評價(jià)結(jié)果制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，建立科學(xué)合理的工作等級(jí)結(jié)構(gòu)，保證分配公平性與合理性。實(shí)施崗位評價(jià)有利于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效能與管理水平，因?yàn)槠髽I(yè)員工能對自身所處崗位的工作性質(zhì)、職責(zé)、目標(biāo)以及內(nèi)容等形成準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，所以企業(yè)需要最大限度保證員工的資格條件、能力水平符合崗位要求。同時(shí)，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置科學(xué)合理的崗位評價(jià)指標(biāo)，綜合性分析評價(jià)員工所在崗位的工作量、技術(shù)難度、崗位職責(zé)、學(xué)歷要求以及心理壓力等，促使員工結(jié)合自身情況持續(xù)完善和提升自我，切實(shí)提升工作效率。最后，完善人員選拔、聘用制度。企業(yè)需對人才選拔與錄用制度機(jī)制進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和完善，嚴(yán)格根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)開展工作，保證企業(yè)員工的聘用做到平等與公開［5］。

3.3 建立合理的績效考核體系

績效考核的根本目的在于考核員工的工作內(nèi)容完成情況。對新入職員工進(jìn)行考核時(shí)需給予公平公正的對待，嚴(yán)禁以熟識(shí)度與印象為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)員工能力，做到績效考核工作趨于合理、公正與科學(xué)。同時(shí)，績效考核工作能促使企業(yè)管理者深度挖掘員工的潛能和優(yōu)勢，激發(fā)員工積極性，促使員工形成強(qiáng)烈的工作責(zé)任心并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。鑒于此，企業(yè)需要建立合理的績效考核體系。首先，管理者在績效管理中需結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲措施，對績效考核表現(xiàn)突出的員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神表揚(yáng)，而對績效考核個(gè)人表現(xiàn)較差的員工給予懲罰，以此激發(fā)員工工作潛能，使員工可以全身心投入工作，為企業(yè)高效發(fā)展貢獻(xiàn)更多力量。其次，定期公示人力資源績效考核結(jié)果可以體現(xiàn)出企業(yè)對人力資源績效考核工作的高度重視，同時(shí)鞭策和激勵(lì)員工，促使員工清晰且具體地了解自身工作表現(xiàn)，保持在工作中的優(yōu)勢，及時(shí)改正和調(diào)整在工作中的不足［6］。再次，對人力資源績效考核結(jié)果進(jìn)行公示，在一定程度上能避免出現(xiàn)暗箱操作事件，有利于企業(yè)基于民主、客觀、積極的立場為員工提供交流反饋不同意見和建議的平臺(tái)，企業(yè)管理者在此過程中可與員工溝通交流績效考核中的不同意見，通過有效交流，雙方能消除潛在誤會(huì)與隔閡，使績效考核制度與工作流程更加客觀與公正。

3.4 營造良好的企業(yè)文化氛圍

隨著市場快速發(fā)展，人才也在加速流動(dòng)。當(dāng)前，發(fā)展企業(yè)文化是提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效能，推動(dòng)企業(yè)管理走向市場化的必然要求。很多企業(yè)歷經(jīng)數(shù)十年發(fā)展，沉淀了寶貴的文化財(cái)富，但并非所有文化均適用于現(xiàn)代企業(yè)，需要企業(yè)對這些文化加以改良，在營造企業(yè)良好文化氛圍時(shí)努力分辨與選取先進(jìn)、優(yōu)秀文化，從而助力企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。首先，人力資源管理者在選聘人才階段可引入企業(yè)價(jià)值觀念，與企業(yè)各個(gè)部門共同制定人才選用標(biāo)準(zhǔn)，明確價(jià)值取向，持續(xù)完善和修改企業(yè)招聘方案，選取符合企業(yè)發(fā)展需求以及發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人才。其次，在“育人”中也需體現(xiàn)企業(yè)文化需求，人力資源部門要在人才培訓(xùn)中不斷宣傳企業(yè)文化，重視對新入職員工的企業(yè)文化教育，增加新員工的集體榮譽(yù)感。現(xiàn)代企業(yè)考核人力資源管理成效的重要指標(biāo)之一即人力流失率，人力資源部門在挽留人才時(shí)需充分發(fā)揮企業(yè)文化優(yōu)勢，在自身能力范圍內(nèi)滿足人才物質(zhì)與精神要求，盡可能降低人才流失率，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

新時(shí)期，園林企業(yè)需進(jìn)行改革和創(chuàng)新，高度重視人力資源優(yōu)化管理工作的實(shí)施，結(jié)合實(shí)際情況優(yōu)化人力資源管理方式，樹立全新的思想觀念，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)配置與高效利用企業(yè)內(nèi)部人才，促使員工發(fā)揮潛能，最大限度提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。