蘇利平SU Li-ping；丁茹DING Ru

（內(nèi)蒙古科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，包頭 014010）

0 引言

B 公路工程公司（以下簡稱“B 公司”）是B 市大型國有公路施工一級總承包企業(yè)，是I 省西部地區(qū)從事公路與橋梁建設(shè)的公路施工企業(yè)。公司注冊資金5 億元，主營業(yè)務(wù)包括公路與橋梁工程、隧道工程、市政公用工程、建筑工程、鐵路工程、水利水電工程、機(jī)電工程、環(huán)保工程、公路交通工程。B 公司企業(yè)愿景是“做行業(yè)標(biāo)兵、筑宏偉路業(yè)、讓道路更暢通”，內(nèi)設(shè)十二個部室，下設(shè)五個公路施工分公司，兩個全資子公司。為了確保公司保質(zhì)保量完成各項(xiàng)目標(biāo)管理任務(wù)，充分調(diào)動廣大職工的工作熱情和工作積極性，增強(qiáng)職工的責(zé)任感和使命感，B 公司設(shè)立了相關(guān)績效管理制度。B 公司現(xiàn)有績效考核管理辦法的考核內(nèi)容由職工考核和領(lǐng)導(dǎo)考核組成，每項(xiàng)內(nèi)容均以百分制打分計(jì)算。職工考核主要從被考核職工的出勤情況、工作能力、協(xié)調(diào)配合能力、工作實(shí)績和團(tuán)隊(duì)精神等方面進(jìn)行考核；領(lǐng)導(dǎo)考核主要從德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行考核。

員工作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要執(zhí)行者，有效的績效管理可以為員工工作指明方向，促進(jìn)員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程，提高組織運(yùn)行效率，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。B 公司作為施工企業(yè)，員工管理具有組成復(fù)雜、布局分散且流動性強(qiáng)的特點(diǎn)，具體的組織機(jī)構(gòu)一般是隨著工程項(xiàng)目的變化而變化。結(jié)合這些特點(diǎn)對員工

進(jìn)行績效考核成為施工企業(yè)的績效考核管理難點(diǎn)。因此，公司需要公平公正的員工績效考核體系，通過相應(yīng)的獎懲措施，激發(fā)員工的積極性和主動性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

工程項(xiàng)目是B 公司的核心業(yè)務(wù)，材料物資是工程項(xiàng)目建設(shè)管理的重中之重，物資管理直接影響公司工程項(xiàng)目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、效益。從B 公司現(xiàn)有績效管理情況來看，公司對于員工的考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不全面，存在考核失真、績效考核流于形式、績效管理人才匱乏等問題。如何調(diào)動工程物資管理人員積極性，將基層物資管理崗位人員績效管理與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，構(gòu)建適應(yīng)物資管理人員的績效評價體系成為B 公司所面臨的難點(diǎn)。為此，筆者基于BSC+KPI 視閾探索構(gòu)建了B 公司物資管理人員的績效考核體系，以期為施工行業(yè)公司物資管理人員的績效管理創(chuàng)新提供參考。

1 基于BSC+KPI 的B 公司物資管理人員績效考核體系構(gòu)建

平衡計(jì)分卡理論（Balanced Score Card）立足于企業(yè)戰(zhàn)略，能夠有效地調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)人員與管理層的關(guān)系，既有客觀考評，又有主觀考評，是比較全面的績效評價系統(tǒng)，但實(shí)施難度較高，關(guān)注點(diǎn)數(shù)據(jù)繁多，在上傳下達(dá)方面易出現(xiàn)偏差。而關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator）能夠抓住績效考核的關(guān)鍵和重點(diǎn)，同時與目標(biāo)管理相結(jié)合，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，從而起到價值評估和行為導(dǎo)向的作用，但往往比較注重實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)。因此，綜合應(yīng)用BSC 理論以及KPI 理論，取長補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論對績效評價體系進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)和規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮關(guān)鍵績效指標(biāo)理論的指標(biāo)優(yōu)勢將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化成可量化的、有針對性的、具體的指標(biāo)或目標(biāo)，在關(guān)鍵性指標(biāo)上進(jìn)行重點(diǎn)考核，用較少的人力物力資源完成績效考核工作。

1.1 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效考核基調(diào)

B 公司的企業(yè)愿景是以公路工程建設(shè)施工為基礎(chǔ)，積極拓展相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，做強(qiáng)承包商、做好發(fā)展商、做優(yōu)運(yùn)營商。物資管理人員是公司管理運(yùn)作運(yùn)營的重要參與者，應(yīng)該充分調(diào)動物資管理工作積極性，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將物資管理人員績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。

在平衡計(jì)分卡（BSC）模型的指導(dǎo)下，在對B 公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及工作流程進(jìn)行了解和分析的基礎(chǔ)之上，將B 公司物資管理人員績效考核體系與公司績效考核機(jī)制相結(jié)合，對物資管理人員具體分為三個層級進(jìn)行考核（圖2）。對公司級和部門級考核主要是為了激勵物資管理人員在公司或項(xiàng)目部的物資管理工作管控、決策能力，對其他物資管理人員的考核，用以調(diào)動其工作積極性，將全體人員工作目標(biāo)擰成一股繩，同心協(xié)力提高物資管理工作效果。

1.2 基于BSC+KPI 理論設(shè)置關(guān)鍵成功因素

在員工績效考核指標(biāo)設(shè)置方面，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，對公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解細(xì)化。在進(jìn)行具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)時，不同級別的員工，指標(biāo)評價的比重是有所區(qū)別的，主要的區(qū)別在于結(jié)果和行為兩個方面。對于公司級和部門級物資管理人員來說，其應(yīng)更多地承擔(dān)一段時間職責(zé)范圍工作的成果責(zé)任，所以對于管理人員的績效考核以量化的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）為主。而對于一般員工和業(yè)務(wù)人員來說，其結(jié)果指標(biāo)所占比重較少，考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)更多地是針對崗位工作過程的實(shí)施和工作目標(biāo)執(zhí)行力。在具體確定部門各崗位員工的績效評價方案時，需要結(jié)合部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、員工工作任務(wù)和崗位職責(zé)三方面的內(nèi)容確定?；谄胶庥?jì)分卡（BSC）理論，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度來確定影響B(tài) 公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素。（圖3）

①財(cái)務(wù)維度。在BSC 理論中，財(cái)務(wù)維度評價指標(biāo)主要與企業(yè)獲利情況有關(guān)。對于員工來說，每個崗位工作性質(zhì)不同，在制定崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)時要綜合考慮崗位職責(zé)和當(dāng)期的工作計(jì)劃完成情況。因此，在對物資管理人員進(jìn)行考察時需要將“財(cái)務(wù)維度”轉(zhuǎn)換為“職責(zé)維度”，主要考慮物資管理人員的履職情況。

②客戶維度。在BSC 理論中，客戶維度評價指標(biāo)主要與客戶滿意度、客戶保持率以及市場方面有關(guān)。很多崗位雖然不直接面對客戶，但也需要與其他公司、部門、員工之間配合。除此之外，物資管理人員還要面對工程監(jiān)理人員、質(zhì)檢人員、分包工程隊(duì)伍等，這些群體的評價也關(guān)系到企業(yè)工程質(zhì)量、企業(yè)形象、持續(xù)發(fā)展和是否能獲得內(nèi)外部支持，因此對物資管理人員進(jìn)行考察時需要將“客戶維度”轉(zhuǎn)換為“評價維度”，主要考慮物資管理人員的被評價情況。

③內(nèi)部流程維度。在BSC 理論中，內(nèi)部流程維度主要是指公司應(yīng)當(dāng)不斷優(yōu)化公司內(nèi)部流程，提高公司競爭力。在對員工的考核中，應(yīng)與不同崗位職責(zé)有關(guān)。物資管理人員的職責(zé)為通過物資采購管理、物資倉儲管理、物資運(yùn)輸管理等手段對企業(yè)物資經(jīng)營活動的全過程進(jìn)行核算、監(jiān)督與管理，因此對物資管理人員進(jìn)行考察時需要將“內(nèi)部流程維度”轉(zhuǎn)換為“業(yè)績貢獻(xiàn)維度”，主要對物資管理人員的工作價值進(jìn)行考核。

④學(xué)習(xí)與成長維度。在BSC 理論中，學(xué)習(xí)與成長維度主要與企業(yè)是否充分利用人才優(yōu)勢有關(guān)。對于員工來說，該維度與員工自身能力提升和成長有關(guān)。對于物資管理人員來說，物資管理人員的能力包括人員業(yè)務(wù)技術(shù)水平和自身崗位知識結(jié)構(gòu)。因此對物資管理人員進(jìn)行考察時可以將“學(xué)習(xí)與成長維度”轉(zhuǎn)換為“自我成長維度”，主要側(cè)重于考核員工自我進(jìn)步與提升，實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的融合。

1.3 甄選核心業(yè)務(wù)，初步構(gòu)建KPI 指標(biāo)

KPI 指標(biāo)的初步擬定工作主要采取文獻(xiàn)研究、咨詢領(lǐng)域內(nèi)專家及公司內(nèi)部問卷調(diào)查的三種渠道獲取信息。通過以上三種渠道，通過合理轉(zhuǎn)化BSC 維度，在關(guān)鍵主控因素的規(guī)范下，筆者整理物資管理人員若干關(guān)鍵成功因素按照重要性進(jìn)行篩選（如圖4 所示），提煉出B 公司績效考核KPI 指標(biāo)（如表2、表3 所示）。

1.4 運(yùn)用層次分析法，明確指標(biāo)權(quán)重

在確定了績效考核指標(biāo)后，非常重要的一環(huán)就是給各指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重反映了該指標(biāo)的重要程度，明確物資管理人員績效考核指標(biāo)體系各指標(biāo)權(quán)重是績效考核體系發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)。層次分析法（the analytic hierarchy process，AHP）是目前普遍使用的一種方法，具有系統(tǒng)化、所需信息量少、易操作的特點(diǎn)，通過以定性和定量相互融合的方法，把復(fù)雜的指標(biāo)劃分成一個個層次分明層級矩陣，再通過比較的方式配以簡單的數(shù)學(xué)計(jì)算，以計(jì)算出每一層次每一個指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重?cái)?shù)值，這些權(quán)重?cái)?shù)值的大小都將會直接或間接地影響到最終的績效評價結(jié)論。其系統(tǒng)而明確可量化的特性，使得其非常適合對多目標(biāo)、多期間的目標(biāo)決策。

按照層次分析法，首先需要確定三層次指標(biāo)遞進(jìn)層次結(jié)構(gòu)模型：第一層目標(biāo)層，即物資管理人員績效考核體系指標(biāo)權(quán)重，第二層為準(zhǔn)則層包括BSC 四維度，第三層為方案層，即具體指標(biāo)實(shí)施細(xì)則。第二，建立指標(biāo)判斷矩陣，運(yùn)用層次分析法進(jìn)行不同指標(biāo)比較時，通常采用兩兩比較的方式進(jìn)行指標(biāo)比較，對比時采用“1-5 標(biāo)度法”進(jìn)行衡量，用具體數(shù)量展示不同指標(biāo)之間的重要性程度。

表1 “1-5”標(biāo)度法比較尺度含義

最后通過yaahp（一款層次分析法數(shù)據(jù)分析軟件）快速計(jì)算出判斷矩陣的最大特征根λmax，進(jìn)行一致性檢驗(yàn)：

若CR＜0.1，說明判斷矩陣通過了一致性檢驗(yàn)，表明依據(jù)判斷矩陣得到的最終權(quán)重是合理的，從而確定權(quán)重。（表2、表3）

表2 分管領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目部物資管理負(fù)責(zé)人指標(biāo)分值、權(quán)重

表3 其他物資管理人員指標(biāo)分值、權(quán)重

1.5 考核指標(biāo)依據(jù)及評分方法

職責(zé)維度考核指標(biāo)主要以各級財(cái)務(wù)監(jiān)察、跟蹤審計(jì)、質(zhì)檢、紀(jì)委巡視出具的報(bào)告和工作底稿等為依據(jù)，業(yè)績貢獻(xiàn)維度指標(biāo)主要以公司年初下達(dá)的指標(biāo)為準(zhǔn)，年終以實(shí)際完成情況為考核依據(jù)?；A(chǔ)類指標(biāo)設(shè)定按物資管理人員的不同層級，區(qū)分工作內(nèi)容和著重點(diǎn)，同時結(jié)合公司的生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀和當(dāng)下急需解決的問題，設(shè)定不同的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)分值。另外，對于物資市場情況調(diào)研、風(fēng)險預(yù)警提示、法律訴訟糾紛、合同風(fēng)險等情況設(shè)定加減分項(xiàng)，根據(jù)實(shí)際管理需要和公司戰(zhàn)略目標(biāo)，分別給出各加減分項(xiàng)的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。以上各類考核指標(biāo)根據(jù)不同年度工作重點(diǎn)、集團(tuán)公司的指標(biāo)考核導(dǎo)向及戰(zhàn)略部署等做年度指標(biāo)調(diào)整。

基礎(chǔ)類考核指標(biāo)滿分為150 分，在此基礎(chǔ)上加上加分項(xiàng)得分，減去減分項(xiàng)得分計(jì)算出最終得分。對公司級分管領(lǐng)導(dǎo)考核由考核領(lǐng)導(dǎo)小組直接考核計(jì)算得分，對項(xiàng)目部物資管理負(fù)責(zé)人及其他物資管理人員考核分兩部分進(jìn)行，一是由物資管理人員對所管轄范圍內(nèi)的項(xiàng)目人員進(jìn)行考核評分；二是由公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行考核評分，對兩部分評分，取算術(shù)平均值，確定最終考核評分。對于一人負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目物資管理的情況可以增加設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)調(diào)整總分值。

1.6 實(shí)施考核及考核結(jié)果管理

在績效考核工作推行過程中，應(yīng)盡可能減少人情關(guān)系、考核隨意及其他因素的干擾，嚴(yán)格按照KPI 二級指標(biāo)進(jìn)行考核，確?？己私Y(jié)果的效度和可信度。相關(guān)考核部門完成績效考核后，應(yīng)及時公布考核結(jié)果，并接受質(zhì)詢監(jiān)督，回答疑問。被考核人員若無異議，則嚴(yán)格按照績效考核結(jié)果實(shí)施獎懲，并進(jìn)行認(rèn)真反思總結(jié)；若有異議，則應(yīng)在規(guī)定時限內(nèi)，提起申訴或復(fù)核，被考核人員應(yīng)積極配合相關(guān)部門進(jìn)行復(fù)核，確保考核評價結(jié)果真實(shí)有效，從而完成績效考核工作。

2 結(jié)語

本文將BSC 和KPI 兩種績效考核管理理論方法相結(jié)合，以B 公路工程公司為例，設(shè)計(jì)構(gòu)建了B 公司物資管理人員績效評價體系，規(guī)避單一績效評價方法存在的局限性，從評價、職責(zé)、業(yè)績貢獻(xiàn)、自我成長四個維度，結(jié)合物資管理人員工作特點(diǎn)、考慮物資績效評價內(nèi)容，同時根據(jù)公司結(jié)構(gòu)和管理層級特點(diǎn)設(shè)立三層級考核?；诖?，可以最大程度地將物資管理目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，有效分解關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，有利于促進(jìn)物資管理流程規(guī)范性的提高，提高工作執(zhí)行效率，充分調(diào)動激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)將公司戰(zhàn)略與績效管理有機(jī)結(jié)合、有效管理的過程，確保企業(yè)的經(jīng)營活動以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。