馬艷艷 牟兵兵 聶麗娜 黎謙 羅慧娟

上汽通用五菱汽車股份有限公司 廣西柳州市 545000

1 引言

1.1 研究的背景

1.1.1 評價(jià)主觀

在汽車整車研發(fā)過程中，其周期長，節(jié)點(diǎn)多，產(chǎn)出的交付物類型多，相對獨(dú)立性強(qiáng)。管理人員對研發(fā)人員的評價(jià)主觀性高，研發(fā)人員的晉升缺失客觀數(shù)據(jù)量化。

1.1.2 主動性下降

在經(jīng)濟(jì)增速放緩的大背景下，汽車行業(yè)的競爭加劇，如何精準(zhǔn)捕捉市場機(jī)會，研發(fā)人員需要不斷迭代創(chuàng)新技術(shù)，工作任務(wù)日益繁重，主動性下降，激情明顯不足。

1.1.3 研發(fā)隊(duì)伍年輕化

根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前汽車整車研發(fā)團(tuán)隊(duì)主力軍越來越趨向年輕化。據(jù)調(diào)研國內(nèi)幾大汽車廠家研發(fā)團(tuán)隊(duì)年齡數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前主力軍平均年齡基本在30+左右，多為90后。研發(fā)團(tuán)隊(duì)成員年輕化特點(diǎn)越來越明顯。

1.2 研究的意義與目的

1.2.1 量化交付物，建立智能數(shù)據(jù)庫

發(fā)行虛擬幣，定義每一項(xiàng)交付物幣值，并建立底層交付物智能數(shù)據(jù)庫，以此形成客觀的評價(jià)體系源數(shù)據(jù)，支持管理人員隨取隨用，獲得有力的人員產(chǎn)出評價(jià)實(shí)質(zhì)數(shù)值。

1.2.2 即時激勵，精準(zhǔn)有效

在長期的高負(fù)荷壓力下，將激勵顆粒度細(xì)化，與整車研發(fā)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，階段性的給予認(rèn)可。并結(jié)合底層數(shù)據(jù)庫源數(shù)據(jù)，脫離大鍋飯式激勵模式，捕捉前位優(yōu)秀成員，精準(zhǔn)激勵，拉動團(tuán)隊(duì)主動性。

1.2.3 新奇有趣，游戲化

以互聯(lián)網(wǎng)+、游戲化+為基點(diǎn)，創(chuàng)建新激勵體制，給研發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個新鮮感、公平感、娛樂化良性環(huán)境。

2 研發(fā)賦能管理系統(tǒng)的需求分析及汽車產(chǎn)品研發(fā)流程

2.1 汽車產(chǎn)品研發(fā)流程概述

汽車整車研發(fā)可劃分為四個主要階段，包含如下圖1所示，即為某汽車企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)流程簡圖。

圖1 汽車產(chǎn)品研發(fā)流程簡圖

這四個階段的具體工作內(nèi)容可以簡要描述成：①產(chǎn)品策劃階段：主要進(jìn)行市場調(diào)研，結(jié)合用戶需求，確定項(xiàng)目的可行性分析；②完成新車型的數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)，包含油泥模型、造型設(shè)計(jì)、及總布置、結(jié)構(gòu)、性能、電器等數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)；③樣車試驗(yàn)階段：本階段從P1跨越P5全階段，結(jié)合不同的數(shù)據(jù)階段制造樣車進(jìn)行試驗(yàn)，基本包含性能及機(jī)構(gòu)可靠性試驗(yàn)內(nèi)容等；④投產(chǎn)階段：完成投產(chǎn)前的公告申報(bào)，制定生產(chǎn)制造流程及做好生產(chǎn)爬坡前規(guī)劃。

2.2 研發(fā)賦能管理系統(tǒng)需求分析

2.2.1 現(xiàn)狀分析

選定國內(nèi)一家整車汽車研發(fā)中心，從工程師、科室管理層、部門管理層等多維度開展調(diào)研，數(shù)據(jù)顯示，研發(fā)團(tuán)隊(duì)前位問題大致分為如下四點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目激勵對滿負(fù)荷和輕負(fù)重工作人員差異體現(xiàn)不明顯。（2）針對不同的項(xiàng)目類型，人力資源分配主觀性強(qiáng)，與實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度開展關(guān)聯(lián)性差。如技術(shù)研究項(xiàng)目占據(jù)戰(zhàn)略地位，卻常常需讓步緊張的整車項(xiàng)目業(yè)務(wù)。（3）工程師的晉升沒有數(shù)量化、明顯化的具體要求。（4）研發(fā)交付物體系目前僅限制在項(xiàng)目級交付物，部門級、科室級、子系統(tǒng)、零部件的交付物未能形成一個完整的循環(huán)閉環(huán)，也未能形成系統(tǒng)的交付物管理庫。

2.2.2 明確設(shè)計(jì)需求

根據(jù)如上現(xiàn)狀問題，明確系統(tǒng)設(shè)計(jì)需求。將系統(tǒng)的設(shè)計(jì)需求分為三大類：

3 研發(fā)賦能管理系統(tǒng)總體方案

3.1 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)

系統(tǒng)的設(shè)計(jì)建設(shè)按2期共三個階段推進(jìn)，如圖2所示。這三個階段主要工作內(nèi)容為：

圖2 系統(tǒng)的三個階段

（1）儲備階段。開展需求調(diào)研，細(xì)化需求，定義邊界范圍；同時，完成組織架構(gòu)的搭建，主要分為：系統(tǒng)開發(fā)方，系統(tǒng)需求方，交付物幣值評審團(tuán)隊(duì)成員，并于此制定評審機(jī)制，采用互評、聯(lián)評等方式開展。（2）建設(shè)階段。發(fā)布內(nèi)部虛擬幣值，定義幣值權(quán)衡前位因子，建立幣值計(jì)算公式。選定試點(diǎn)區(qū)域、項(xiàng)目，以點(diǎn)帶線、線帶面逐步推行。（3）提升階段。研發(fā)賦能管理系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)交付物量化、研發(fā)人員產(chǎn)出量化為基礎(chǔ)需求，引入好玩、有趣的概念，迎合年輕人游戲化思維方式拓展迭代功能，確保用戶活躍度，以此實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)持續(xù)穩(wěn)定真實(shí)性。

通過以上三個階段，系統(tǒng)將會實(shí)現(xiàn)如下總體目標(biāo)：

（1）研發(fā)團(tuán)隊(duì)交付物量化體系。研發(fā)人員通過在系統(tǒng)里上傳交付物內(nèi)容，交付物內(nèi)容自動扭轉(zhuǎn)進(jìn)入審批流，審批員通過申請，研發(fā)人員獲得約定的虛擬幣值，該幣值一值兩用，一方面作為戰(zhàn)斗力值累計(jì)員工的產(chǎn)出，另一方面作為消費(fèi)值，進(jìn)入消費(fèi)區(qū)按需消費(fèi)。即實(shí)現(xiàn)了交付物量化，也實(shí)現(xiàn)了即時激勵。

（2）研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)體系。通過交付物幣值的數(shù)據(jù)，呈現(xiàn)員工、科室、部門間的排行榜。管理人員可一鍵獲取底層數(shù)據(jù)，用于權(quán)衡人力投入產(chǎn)出，平衡部門資源，，并用于員工個人效率客觀評價(jià)。（3）智能數(shù)據(jù)庫。系統(tǒng)建成后，推廣至全員參與，覆蓋全部研發(fā)項(xiàng)目，從源頭將整車研發(fā)過程中的交付物進(jìn)行系統(tǒng)性的標(biāo)簽管理分類，建成底層智能數(shù)據(jù)庫。該數(shù)據(jù)可用于支持各類需求分析。同時，數(shù)據(jù)的可視化程度高，突破員工與員工、部門與部門間的溝通壁壘，建立良性的競爭環(huán)境。另外，數(shù)據(jù)庫也能支持員工、科室、部門等人員按需生成工作總結(jié)報(bào)告。設(shè)計(jì)目標(biāo)簡化如圖3所示。

圖3 系統(tǒng)設(shè)計(jì)目標(biāo)

3.2 系統(tǒng)的實(shí)施方案

構(gòu)建新激勵體制，建立賦能系統(tǒng)。以研發(fā)中心項(xiàng)目開發(fā)、項(xiàng)目交付、人力資源溢出、獎項(xiàng)、黨工團(tuán)、懸賞六大領(lǐng)域交付物為數(shù)據(jù)來源。

3.2.1 定義基礎(chǔ)T幣值

（1）根據(jù)工程師的標(biāo)準(zhǔn)工作工時，開展分析一個難度中等的零件，完成數(shù)據(jù)發(fā)布（含畫數(shù)模、問題分析、跨區(qū)域問題解決、ICD輸入輸出等）需要連續(xù)工作單位小時，分析數(shù)據(jù)發(fā)布此項(xiàng)交付物的對應(yīng)項(xiàng)目激勵，預(yù)判一枚T幣相與人民幣的匯率值，并以此為基礎(chǔ)剖析其他工作交付項(xiàng)的價(jià)值。

二是定人員。主題黨日以支部為單位組織，全體黨員（含預(yù)備黨員、流動黨員）參加，各黨支部可根據(jù)當(dāng)月活動主題，拓展參加黨日活動的人員范圍，邀請入黨積極分子和群眾代表參加。各級黨員領(lǐng)導(dǎo)干部要以普通黨員身份，帶頭參加所在黨支部的主題黨日活動。鼓勵不同領(lǐng)域黨支部聯(lián)合開展主題黨日活動，結(jié)合實(shí)際進(jìn)一步探索和深化支部共建。

（2）制定落地計(jì)劃。按照試點(diǎn)期和推廣期進(jìn)行體系落地，同時按照管理、零件、設(shè)計(jì)、研究、制造分類技術(shù)中心功能科室，每類科室確定試點(diǎn)對象。

（3）成立評審委員會。委員會的成員由參與科室自動組成，參與科室越多，委員會組織人員越多，實(shí)現(xiàn)輪值縱橫評審。

（4）制定試點(diǎn)階段。功能科室對科室自身交付物進(jìn)行整理，科室評審?fù)瓿珊?，再進(jìn)行聯(lián)合評審。

（5）先入為主，滾動平衡。運(yùn)行以來，以已評定科室規(guī)則為二次幣值的基礎(chǔ)，在評審的過程中不斷對已有規(guī)則和新入規(guī)則進(jìn)行平衡統(tǒng)一再平衡。

（6）體系規(guī)律逐漸成型。試點(diǎn)科室聯(lián)合評審?fù)瓿?，進(jìn)行體系試行后，整個T幣體系的規(guī)則運(yùn)行已經(jīng)形成一定規(guī)律。如部門公共有規(guī)則，獨(dú)有規(guī)則等。

（7）全員找茬。為了進(jìn)一步達(dá)成科室間的平衡，消除不合理規(guī)則，進(jìn)展了大家來找茬活動，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)塊鏈概念，人人皆是申請者，人人皆是執(zhí)法官、人人皆是評判者，進(jìn)行全線上的規(guī)則質(zhì)疑，目前已收集并修正。

（8）異常數(shù)據(jù)及時糾偏。運(yùn)行期間，以科室為單位，每個月進(jìn)行交付數(shù)據(jù)整理、歸納、分析，發(fā)現(xiàn)和監(jiān)控異常項(xiàng)，并進(jìn)行異常項(xiàng)交付記錄的原因分析。

（9）數(shù)據(jù)階段性回顧優(yōu)化。以半年運(yùn)行數(shù)據(jù)為指導(dǎo)，縱觀研發(fā)體系整體數(shù)據(jù)，根據(jù)數(shù)據(jù)趨勢，分析合理值和偏離值，再次樹立和更新量化標(biāo)準(zhǔn)，對整體規(guī)則進(jìn)行不斷優(yōu)化。

3.2.2 系統(tǒng)功能模塊

基于交付物的汽車研發(fā)賦能管理系統(tǒng)功能模塊主要分為四大部分：權(quán)限管理、過程定義、數(shù)據(jù)監(jiān)控和消費(fèi)娛樂。

（1）權(quán)限管理。權(quán)限管理按照功能分為交付物權(quán)限管理、用戶權(quán)限管理和角色管理權(quán)限。其中，交付物作為汽車研發(fā)過程中衡量研發(fā)工作的關(guān)鍵性指標(biāo)，其種類繁多、數(shù)量大、跨部門多，必須對其權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格管控。如交付物創(chuàng)建者擁有編輯、修改、刪除、預(yù)覽等權(quán)限，上級審核人員只擁有預(yù)覽、輸出權(quán)限、無權(quán)修改和編輯。而非該領(lǐng)域的人員對此交付物無任何權(quán)限。

（2）過程定義。過程定義包括交付物幣值建立、交付物審批流程定義。幣值定義通過評審交付物按規(guī)則等值兌換，而交付物屬性有名稱、所屬領(lǐng)域、編號規(guī)則、類型、重要度、標(biāo)準(zhǔn)等。通過自評、互評、聯(lián)評等多階段建設(shè)幣值兌換通道。交付物審批流程定義是借助角色設(shè)定，不同部門設(shè)定不同的審批角色，用戶通過幣值兌換通道，系統(tǒng)賦予交付物定義的幣值，借助工作流管理機(jī)制，流向區(qū)域管理員，區(qū)域管理員可執(zhí)行通過，退回，或遞交上層管理員操作。通過成功的交付物，系統(tǒng)會賦予申請者對應(yīng)的幣值額度。[2]

（3）數(shù)據(jù)監(jiān)控。設(shè)定對不同單位的數(shù)值額度區(qū)間，如部門級、科室級、個人等。按時間周期主動標(biāo)的異常異動數(shù)據(jù)，用于監(jiān)控單位交付物產(chǎn)出值合理性，或是幣值設(shè)定不合理，或是人員產(chǎn)出單位值不合理，或是人力資源匹配度不合理等因素分析。

（4）消費(fèi)娛樂。該模塊迎合互聯(lián)網(wǎng)、游戲化思維，將本來周期長的研發(fā)激勵顆粒度細(xì)化，員工可消費(fèi)當(dāng)日的產(chǎn)出交付物的幣值，或員工與員工之間的轉(zhuǎn)贈、懸賞任務(wù)發(fā)布等功能。

3.2.3 系統(tǒng)搭建

系統(tǒng)工具的建設(shè)呈現(xiàn)分步走、逐步規(guī)?；内厔?。

（1）體系搭建初期，使用簡單數(shù)字化的工具，運(yùn)用excel和大量的公式運(yùn)算和鏈接，申請者使用郵件發(fā)送申請，審核者接收郵件審核，管理者匯總編輯所有通過的記錄，建立了一個手工excel轉(zhuǎn)化網(wǎng)頁展示。

（2）體系試點(diǎn)進(jìn)行中期，系統(tǒng)正式上線，開始了網(wǎng)絡(luò)化的開端。實(shí)現(xiàn)在線申請、在線審核、科室和部門級的前六排名、所有申請記錄在線可查、個人主頁記錄、商城等功能。

（3）推廣初期，對系統(tǒng)進(jìn)行了更深一步的功能發(fā)掘，增加了榮譽(yù)授予、年度排行榜、總戰(zhàn)績榜、個人排名、科室排名等功能。

（4）系統(tǒng)提升階段，帶入游戲化體感，制定戰(zhàn)斗力攻關(guān)能級區(qū)別福利，一鍵生成工作總結(jié)報(bào)告，發(fā)布一句話評價(jià)等，如，加班時間超越研發(fā)中心90%人員，發(fā)布員工標(biāo)簽人：三月最美風(fēng)險(xiǎn)者等。

4 研發(fā)賦能管理系統(tǒng)的成效

4.1 研發(fā)效率的提升

系統(tǒng)推行上線后，已全部覆蓋所有整車項(xiàng)目，所有發(fā)動機(jī)項(xiàng)目的量化交付物。精準(zhǔn)激勵有效提升項(xiàng)目研發(fā)效率，縮短項(xiàng)目研發(fā)周期，根據(jù)項(xiàng)目類型的不同，時間提升效率約為4%～8%，對全新和重大改進(jìn)項(xiàng)目提升顯著。

4.2 交付物數(shù)據(jù)庫的搭建

建立起研發(fā)體系交付物數(shù)據(jù)庫，在研發(fā)人員履行自激勵任務(wù)的同時，自動自然建立了交付物數(shù)據(jù)庫，未來為研發(fā)體系知識管理開源，通過貼標(biāo)簽分類等多種方法，規(guī)范交付物，為知識庫提供源源不斷的數(shù)據(jù)資源。

4.3 建設(shè)員工績效衡量體系

搭建員工績效衡量體系，實(shí)現(xiàn)了工作成果評價(jià)共識，并持續(xù)對研發(fā)體系優(yōu)秀人員進(jìn)行精準(zhǔn)激勵，保留核心競爭力人才，營造優(yōu)秀工作團(tuán)隊(duì)，打造交付激勵與優(yōu)秀人員良性互動的生態(tài)體系。同時建立人員能級量化支撐體系，人員評級、主管晉升、專家評比等均可從此獲取依據(jù)，搭建研發(fā)人才儲備庫。[3]

5 總結(jié)與展望

在管理學(xué)領(lǐng)域，研發(fā)賦能管理系統(tǒng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，首次系統(tǒng)性為行業(yè)內(nèi)的研發(fā)過程工作建立了量化體系。項(xiàng)目交付是衡量項(xiàng)目實(shí)施過程質(zhì)量的重要標(biāo)尺之一，除貫徹實(shí)施交付物評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行項(xiàng)目管理評審流程等正常操作之外，構(gòu)建研發(fā)過程工作量化體系也同等重要。該系統(tǒng)首次嘗試以汽車研發(fā)體系為載體，結(jié)合研發(fā)項(xiàng)目的類型、研發(fā)人員年齡的趨勢化，研發(fā)任務(wù)的特點(diǎn)和多樣性，運(yùn)用網(wǎng)聯(lián)化、智能化的汽車思維，通過以點(diǎn)帶線，以線帶面的方式，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)交付物量值定義。未來，系統(tǒng)將持續(xù)開展更多功能模塊設(shè)計(jì)，預(yù)期實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的全自動交付物標(biāo)簽分類、歸檔、賦能，致力于管理學(xué)領(lǐng)域的細(xì)分新篇章。