文/胡振（內蒙古鄂爾多斯電力冶金集團股份有限公司）

近年來，業(yè)財融合作為一種全新的管理模式，強調對企業(yè)內部流程的優(yōu)化，在激烈的市場競爭中財務只有實現(xiàn)與業(yè)務的緊密協(xié)作，將企業(yè)財務工作延伸到業(yè)務一線，才能為業(yè)務提供良好的服務和決策支持，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。但實際工作中許多企業(yè)的業(yè)財融合成為難啃的硬骨頭，長期無法實現(xiàn)真正的融合，因此本文針對企業(yè)如何實施業(yè)財真正有效的融合進行討論。

一、相關概念

業(yè)財融合是指企業(yè)的業(yè)務與財務相互配合、高效協(xié)同，財務主動參與到業(yè)務各環(huán)節(jié)，為業(yè)務的成功開展賦能，對資源的優(yōu)化配置提供建議與支持，幫助企業(yè)提高整體管理水平。

二、業(yè)財融合角度下財務管理的問題

（一）企業(yè)運營模式的先天缺陷

企業(yè)運營模式一般分為：法人實體模式、事業(yè)部模式。法人實體模式是常見的模式，按企業(yè)會計制度或稅務要求獨立核算、自負盈虧，初創(chuàng)企業(yè)一般會在法人實體中按生產(chǎn)、營銷、財務等職能分設部門；發(fā)展到一定階段后，按產(chǎn)品、生產(chǎn)線或地域設置法人、分公司、分廠等實體，每個實體下設立職能部門。企業(yè)在經(jīng)歷過法人實體模式帶來的結構冗余、內部交易和定價復雜等困難后，大都會選擇事業(yè)部模式，歸并法人實體，砍掉重復建設，但事業(yè)部間資源流動不暢，仍容易造成重復投資，內部資源使用效率低，難以實現(xiàn)力往一處使。

（二）財務缺乏對企業(yè)各環(huán)節(jié)的參與

業(yè)務和財務是不同的部門，財務的主要精力放在各類會計核算工作上，未深度參與到企業(yè)的營銷、供應鏈等一線環(huán)節(jié)中，必定缺乏對業(yè)務的深入服務，例如企業(yè)的預算管理沒有融入業(yè)務動因的關鍵效率指標；在供應鏈業(yè)務中，財務忽視了生產(chǎn)計劃、作業(yè)環(huán)節(jié)和時長的成本管理；在營銷業(yè)務中，財務沒有參與到其中開展產(chǎn)品定價管理、盈利能力管理。由于財務和業(yè)務二者相互獨立，導致企業(yè)的管理效率受到較大影響。

（三）信息化建設滯后

很多企業(yè)的信息系統(tǒng)建設存在明顯的滯后，既有底層數(shù)據(jù)基礎的問題，也有財務和業(yè)務系統(tǒng)之間需要不斷優(yōu)化的問題，財務無法及時獲取各環(huán)節(jié)的業(yè)務信息，無法有效提高企業(yè)數(shù)據(jù)獲取的效率。

三、業(yè)財融合角度下的財務管理轉型建議

（一）以責任中心為核心的企業(yè)運營模式優(yōu)化

企業(yè)的基本訴求是簡化組織結構以適應未來發(fā)展的需要，但往往由于企業(yè)性質、高層認識、客觀條件等原因并不能大刀闊斧的實施，所以在不同的企業(yè)運營模式下，搭建以責任中心為核心的企業(yè)運營新模式，成為組織優(yōu)化的有效舉措。責任中心，是指承擔一定的經(jīng)濟責任并享有一定權利的企業(yè)內部責任單位，責任中心是企業(yè)運營系統(tǒng)有效運作的基礎，可根據(jù)業(yè)務線條設置投資、成本、費用、利潤、收入等責任中心，立足于企業(yè)戰(zhàn)略，按行業(yè)、產(chǎn)品、產(chǎn)線、地域等維度進行分層授權，采購、營銷、研發(fā)、財務、人力等職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段以“集中+分布”進行配置。只有對外遵從時，比如政府監(jiān)管、納稅、銀行融資等，才以法人實體的口徑出現(xiàn)。

（二）“財務專業(yè)一體化，業(yè)務服務模塊化”的財務工作體制

企業(yè)財務工作需兼顧責任中心和法人實體的需求。責任中心對財務工作的需求多為預測、計劃、預算、分析能力，法人實體對財務工作的需求為專業(yè)、合規(guī)能力。

“財務專業(yè)一體化”：企業(yè)財務需按企業(yè)會計制度、稅收及金融等監(jiān)管規(guī)范從事法人實體的相關財務工作。核算和管理基礎體系設計和數(shù)據(jù)口徑、財稅政策應用、法人實體會計業(yè)務處理、稅收和金融等監(jiān)管規(guī)范運作和披露、資金收支等方面較為適合一體化運行，數(shù)據(jù)和核算承載的是責任中心和法人實體的訴求，各個維度的核算和分析數(shù)據(jù)支撐法定報告、業(yè)務判斷、績效評價等需求。企業(yè)財務的財務專業(yè)一體化職能以“經(jīng)”線特征垂直貫穿于企業(yè)上下各組織，發(fā)揮“底座”和“數(shù)據(jù)處理中心”功能，財務專業(yè)一體化內部可根據(jù)專業(yè)線條設置分組。

“業(yè)務服務模塊化”：企業(yè)財務除貼身到責任中心處理常規(guī)事項外，需進一步理解企業(yè)高層、業(yè)務層決策動態(tài)，以財稅風險防范和價值創(chuàng)造視角指引業(yè)務路徑，主動轉化為財務管理目標，落實責任中心財務工作，才能真正做到對責任中心的服務和引領。業(yè)務動態(tài)協(xié)同，包括預測業(yè)務數(shù)據(jù)、編制業(yè)務計劃、下生產(chǎn)現(xiàn)場、下庫房、下項目、見客戶、見承包商；業(yè)務體系建設，包括成本管理體系建設、全面預算落地體系等。業(yè)務服務模塊化為保障業(yè)務端目標的實現(xiàn)提供快捷、準確、有序的財務管理服務，因為業(yè)務需要承擔風險，所以財務需在服務和支持業(yè)務的過程中同時履行管理與監(jiān)控職責?；趽碛写罅控攧蘸蜆I(yè)務數(shù)據(jù)的分析和決策，從業(yè)務伙伴逐步成長成為價值挖掘者、整合者。各業(yè)務服務模塊共用“底座”，一套數(shù)據(jù)基礎之上按業(yè)務服務場景、管理主體、法人主體對財務專業(yè)一體化提出個性化數(shù)據(jù)處理需求，支持業(yè)務端營運和價值挖掘。服務模塊化以“緯”線特征融入業(yè)務組織，可根據(jù)業(yè)務組織設置分組，當業(yè)務組織有向下拆開的子組織時，分組隨之也做拆分。同時，把服務責任中心的財務負責人納入責任中心決策層，更有利于財務和業(yè)務的融合。

“財務專業(yè)一體化”與“業(yè)務服務模塊化”相輔相成，以專業(yè)促進模塊的規(guī)范、高效，各模塊貼身、延伸在業(yè)務領域，使專業(yè)有效落地，相互解析補給，從不同維度共同服務業(yè)務。

（三）業(yè)務財務模塊化融合場景的列舉

1.財務融入營銷戰(zhàn)線中

為了提高企業(yè)財務對營銷工作的支持，幫助企業(yè)實現(xiàn)對各類風險的防范，在營銷責任中心的管理層中任命財務成員。

第一，財務需要加入客戶和合同管理中。首先，財務通過客戶的各類信息資料，動態(tài)更新客戶的情況，分析款項結算情況，評估客戶盈利能力、支付能力等信息，結合公司信用政策，為營銷責任中心提供有價值的意見，避免呆壞賬損失。其次，財務需為合同管理提供專業(yè)化的支持。在合同中明確結算方式、交付方式、涉稅條款、違約責任等，確保合同內容細致規(guī)范。在合同履約的過程中，財務需對合同履約的進度進行跟進，當客戶沒有及時回款就需要對客戶的情況進行跟進并加強催收。

第二，財務為產(chǎn)品定價提供支持，提高營銷費用的使用效果。在產(chǎn)品定價時，需要分析產(chǎn)品出廠價、零售價等，在此基礎上分析各類產(chǎn)品的盈利情況，判斷不同售價模式下銷量和利潤的關系，制定最佳售價，幫助責任中心提高產(chǎn)品價值。財務還需要對營銷責任中心的營銷費用分區(qū)域、品類等維度開展服務和管理，提高營銷費用的投入產(chǎn)出比。對營銷費用開展統(tǒng)籌規(guī)劃，通過分析營銷費用資源的實際使用情況，避免投入未產(chǎn)生預期效果，確保營銷費用投入到具有價值的產(chǎn)品和市場中[2]。

第三，財務跟進應收賬款管理。在賒銷過程中，財務與營銷的業(yè)務環(huán)節(jié)緊密相關，財務需要協(xié)同營銷責任中心業(yè)務人員實現(xiàn)對應收賬款的管控，防范逾期及呆壞賬風險。

2.財務參與供應鏈成本管理

財務服務于企業(yè)供應鏈的各環(huán)節(jié)，為企業(yè)供應鏈提供支持，參與到成本管理、研發(fā)工作等方面，幫助企業(yè)提高供應鏈管理水平，需在供應鏈責任中心的管理層中任命財務成員。

第一，健全供應鏈的成本管理體系。企業(yè)的財務要為企業(yè)供應鏈提供支撐，幫助企業(yè)改進供應鏈管理機制，分析企業(yè)各管理環(huán)節(jié)工作中存在的問題，并針對存在的不足之處改進管理規(guī)劃，結合企業(yè)的實際分析管理工作中存在的不足，并幫助企業(yè)提高對成本的管理水平。

第二，財務需要建立采購價格標準體系。首先，結合企業(yè)的采購價格情況參與到供應商招標的過程中，在了解市場行情的基礎上，分析各類采購價格的變動給企業(yè)利潤帶來的影響，幫助企業(yè)優(yōu)化采購管理體系。其次，財務需要服務生產(chǎn)責任中心，幫助生產(chǎn)活動環(huán)節(jié)控制成本，提高企業(yè)產(chǎn)能利用效率，分析影響生產(chǎn)成本的各類支出情況，并結合實際制定最佳的生產(chǎn)計劃。再次，財務需要參與到物流運營過程中，細致了解物流的行情，通過對物流成本進行分析，預測判斷各類運輸路線給企業(yè)利潤帶來的影響，幫助企業(yè)降低運輸過程的成本，開展物流環(huán)節(jié)管控，提高物流管理效率。

第三，開展研發(fā)成本管理。財務在開展產(chǎn)品分析的基礎上，需要針對產(chǎn)品的生命周期進行研究，并明確企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)工作的重點，結合企業(yè)產(chǎn)品的定位以及各類產(chǎn)品的毛利率明確企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃。

（四）財務管理工具在業(yè)財中的應用

企業(yè)的財務要融合到業(yè)務過程中，還要依靠全面預算、財務分析等工具，實現(xiàn)業(yè)務財務的統(tǒng)籌。

第一，改進業(yè)財融合下的全面預算管理。首先，企業(yè)需要優(yōu)化預算管理組織體系。預算深入到責任中心前線，直接開展預算編制、執(zhí)行、考核等方面的工作，確保財務和業(yè)務之間緊密配合。明確各層級業(yè)務組織預算工作的分工體系，結合業(yè)務計劃，對資源合理配置，確保業(yè)務和財務都參與到預算管理的過程中。其次，優(yōu)化預算編制機制。在預算編制時需要針對不同的責任中心采用恰當?shù)木幹品椒?，確保企業(yè)的預算目標在編制環(huán)節(jié)能夠分解落實到每個責任中心。企業(yè)在每年9月末，需要對企業(yè)下一年度的發(fā)展規(guī)劃進行分析，由每個責任中心的財務成員結合發(fā)展規(guī)劃將預算目標分解到各業(yè)務端，各業(yè)務端需要了解自身的預算目標，結合自身的工作實際落實歸口的管理原則，例如企業(yè)的銷售部門需要結合下一年度銷售規(guī)劃、市場情況、與客戶談判情況等方面因素編制銷售收入預算、銷售費用預算等方面的預算。預算匯總提交預算管理委員會，預算管理委員會進行統(tǒng)籌協(xié)調之后下達執(zhí)行。再次，強化預算的執(zhí)行控制機制。企業(yè)在預算管理的過程中，需要落實控制制度的具體要求，確保預算工作得到更為高效的管控，實現(xiàn)對財務指標和業(yè)務指標的統(tǒng)籌管理。企業(yè)需要實現(xiàn)對業(yè)務情況的動態(tài)跟蹤，判斷業(yè)務的變動情況，并結合企業(yè)的實際不斷優(yōu)化企業(yè)預算安排。企業(yè)可以建立滾動預算的機制，按照每月或每季的業(yè)務實際對企業(yè)預算管理機制進行調整，合理安排企業(yè)的資源規(guī)劃，從而讓企業(yè)的預算能夠更加符合企業(yè)業(yè)務發(fā)展實際。以季度、月度為周期，能夠結合企業(yè)的經(jīng)濟實際對預算進行動態(tài)調整，并不斷改善企業(yè)資源配置規(guī)劃，促使預算管理更加高效。最后，改進預算考核機制。為了促使企業(yè)的預算考核更加細致，企業(yè)需要重視業(yè)務指標和財務指標，可以通過平衡計分卡設計評價維度，在可量化的原則下充分分析財務和業(yè)務的實際，從而達成財務和業(yè)務相互配合的目標。

第二，優(yōu)化業(yè)財融合下的財務分析。業(yè)財融合下的財務分析要求全面分析企業(yè)的財務信息和非財務信息。為促使企業(yè)的財務分析機制更加高效，需要提高企業(yè)對財務數(shù)據(jù)解讀能力和分析能力，精確挖掘各項財務數(shù)據(jù)背后的價值，為企業(yè)的經(jīng)營管理工作提供支持。財務分析不僅需要關注財務信息的變動，還需要找出財務背后的業(yè)務動因，通過業(yè)務動因發(fā)掘能夠有效解決傳統(tǒng)模式下僅注重財務指標而忽視業(yè)務實際的問題，為業(yè)務工作提供支持。業(yè)財融合下的財務分析機制不僅能夠為企業(yè)的業(yè)務工作提供支持，還能夠幫助企業(yè)的管理層了解業(yè)務工作的實際，從而確保企業(yè)的財務分析工作發(fā)揮應用的價值[1]。首先，盈利能力分析。盈利能力分析要求立足于企業(yè)供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的收入、成本、費用等對企業(yè)利潤帶來的影響進行分析，判斷企業(yè)在經(jīng)營過程中是否存在問題，結合企業(yè)的實際分析改進企業(yè)管理工作的方法，并針對管理工作的問題提出改進企業(yè)盈利能力的方法，幫助企業(yè)有效提高企業(yè)的管理水平。其次，營運能力分析。營運能力分析要求分析經(jīng)營中的不足之處，結合企業(yè)經(jīng)營管理的風險，判斷企業(yè)在經(jīng)營過程中是否存在產(chǎn)品滯銷、應收賬款沒有及時收回等問題。再次，產(chǎn)品分析。產(chǎn)品分析是管理層關注的重點，通過產(chǎn)品分析能夠幫助企業(yè)掌握產(chǎn)品發(fā)展情況，根據(jù)產(chǎn)品分析的結果能夠形成對企業(yè)產(chǎn)品的判斷，結合企業(yè)產(chǎn)品的策略制定企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃以及產(chǎn)品推廣規(guī)劃等，為企業(yè)的產(chǎn)品推廣提供支持。例如A企業(yè)在營運能力分析的過程中，通過營運能力分析判斷A企業(yè)營運能力變動情況，并結合A企業(yè)營運能力的情況判斷企業(yè)未來的發(fā)展重點，為企業(yè)管理決策提供支持（表1）。

通過A企業(yè)的營運能力分析可知，A企業(yè)的應收賬款周轉率在2022年6月明顯下降，表明A企業(yè)在2022年6月存在應收賬款管理不當?shù)膯栴}。但與此同時A企業(yè)的存貨周轉率有了明顯的提升，表明企業(yè)在2022年6月為了進一步提高企業(yè)的市場份額，采用了更為激進的賒銷政策。A企業(yè)在未來需要結合自身的實際，合理采用賒銷方式，避免過于依賴賒銷導致企業(yè)呆壞賬過高的問題。同時，A企業(yè)在2022年6月流動資產(chǎn)周轉率有了明顯提升，營運資本周轉率也有了明顯改善，因此A企業(yè)總體的營運能力有了一定提高，在未來需要進一步控制企業(yè)的應收賬款周轉率，從而全面提高企業(yè)的營運能力。

表1 A企業(yè)營運能力分析表

（五）加強信息技術建設

企業(yè)開展業(yè)財融合需要實現(xiàn)財務信息和業(yè)務信息的一體化，通過建立統(tǒng)一的信息管理平臺，提高企業(yè)財務管理工作的及時性和效率[3]。企業(yè)需要結合自身的發(fā)展規(guī)劃打造完善的信息化管理機制，形成以ERP等信息系統(tǒng)為核心的系統(tǒng)，集成企業(yè)的信息化管理平臺，提高信息管理工作的效率。通過財務一體化的垂直建設，統(tǒng)一財務與業(yè)務的語言、口徑、數(shù)據(jù)標準，搭建高效的數(shù)據(jù)管理機制，為企業(yè)管理工作的開展提供支持，從而打破企業(yè)的數(shù)據(jù)壁壘；通過業(yè)務服務模塊化職能的發(fā)揮，讓企業(yè)的財務能夠及時獲取各類有價值的信息，形成多維度的分析數(shù)據(jù)，確保各類數(shù)據(jù)能夠得到高效傳遞。

四、結語

業(yè)財融合是新時代下財務管理轉型的方向，通過業(yè)財融合能夠幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢。企業(yè)高層在組織轉型、財務管理轉型的過程中，需要進一步重視財務對業(yè)務的支持，實施有效的業(yè)財融合，才能徹底解決傳統(tǒng)背景下企業(yè)財務和業(yè)務相互脫節(jié)的問題，具備企業(yè)財務能夠挖掘業(yè)務、為業(yè)務工作開展提供支持的基礎，進而大幅提高企業(yè)的管理水平，以業(yè)財真正融合幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。