夏心軍

(揚州市教育科學研究院， 江蘇 揚州 225007)

隨著現(xiàn)代教育發(fā)展的日益復雜，學校發(fā)展不能單單憑借校長的智慧與努力，校長治校面臨更加艱巨的挑戰(zhàn)；2022年中共中央辦公廳印發(fā)《關于建立中小學校黨組織領導的校長負責制的意見(試行)》(以下簡稱《意見》)，對校長治校提出了新要求。校長治校必須分享治校權力，實現(xiàn)治理效益最優(yōu)化，促進學校內(nèi)涵式發(fā)展。

所謂分享力是指校長在學校黨組織的領導下，

根據(jù)學校教育發(fā)展需求和現(xiàn)狀，立足于教育事件治理需求與改革發(fā)展趨勢，共同開發(fā)治理資源，共享治理信息，共商治理策略，分配下屬治校權力，共同承擔治理后果和成效，改進學校治校權實踐樣態(tài)，優(yōu)化治校效益和治校能力。

一、校長分享力的現(xiàn)實解讀

分享是新時代教育改革的應然取向，分享是學校發(fā)展的重要路徑，是校長治校的特殊教育智慧。分享力形成和發(fā)展是學校在發(fā)展過程中與校長專業(yè)成長過程中逐步形成的，必須基于學校的發(fā)展實際進行科學定位，滿足一定的教育要求。

分享力是校長治校的一種能力。《意見》明確指出：“校長在學校黨組織領導下，依法依規(guī)行使職權，按照學校黨組織有關決議，全面負責學校的教育教學和行政管理等工作。”[1]現(xiàn)代化教育理念的學校治校是一個復雜系統(tǒng)，校長不可能一個人包打天下，更要有一個治理團隊的精誠合作。實施治理的本質是一種制度的變革與創(chuàng)新[2]。分享需要校長對治校權有一個全局性認知，對學校治理工作有一個系統(tǒng)化教育理解與建構，分享需要校長有足夠的勇氣解放自己的權力，關注治理事件本身的教育要求和可行路徑，需要校長對自己的治理能力有一個清晰的判斷和準確的把握，也需要校長對全體成員有一個正確的預估和定位。

分享力是校長的治校態(tài)度。在治校認知上，學校治理是一項公共事業(yè)，校長應以一種開放態(tài)度實施學校治理，關注學校治理的人文取向，克服急功近利思維；在治校情感上，校長不應將自己定位在學校特殊地位，學校也不是校長私有，必須在黨組織的統(tǒng)一領導下積極開展工作，必須進行有效的角色轉換，而作為學校發(fā)展共同體的一員與師生共同努力促進學校發(fā)展，為學校內(nèi)涵建設貢獻自己的力量，為治理事件的落實和處理貢獻自己的智慧；在治校取向上，進一步關注教育服務，為師生發(fā)展服務，為學校影響力服務，為學校內(nèi)涵建設服務，增強學校內(nèi)聚力，提升治校效益；在治校效益上，進一步關注學校內(nèi)涵發(fā)展、學生的可持續(xù)發(fā)展和教師專業(yè)發(fā)展，進一步關注治理事件對學校教育發(fā)展中的作用和意義，進一步解析何人更適合做什么樣的事，為學校和諧發(fā)展進行科學設計和整體把握。

分享力是校長的治校方式。治校分享力實際上是一種治理權力在橫向和縱向重新分部領導方式?？ㄉ?Carson，2007)認為，分享力建立后已經(jīng)超過自我管理團隊等集體領導方式和合作領導方式。分享力是一種基于學習型學校建設的校長治校方式，團隊成員可以參與治理過程。在橫向上，為了完成分享治理目標，在領導團隊的層面上建立領導能力，團隊成員之間相互促進，共同發(fā)展，加強合作和資源交換，這也是團隊的財富；在縱向上，必須向學校黨組織負責，選用適合解決治理事件的人參與治理，分享治理的權力，分享事件本身帶來的教育成果，分享教育治理事件本身的價值和意義。

分享力是校長的治校責任。分享力是校長治校過程中表現(xiàn)出來的力量，是校長治校責任，校長有義務根據(jù)任務和學校成員個性優(yōu)勢，共同分享治校權利與義務。要建立穩(wěn)定協(xié)商秩序，堅持多主體平等參與和溝通協(xié)調(diào)，堅持全面反映組織所代表的群體的利益，尊重我們建基其上的共同價值，審慎地參與學校公共事務并進行監(jiān)督[3]。校長應強化分享力，關注學校教育治理過程中各項工作與分工，強化人人可參與的意識，事事有分工的意識。校長應提升分享能力，關注學校治理任務的推送方式，關注治理成效共享機制，關注治理過程共同協(xié)商機制，提升治校效益；校長應完善分享機制，分享不是校長的恩惠，而是基于學校治理事件的目標和任務進行機制有效重建，提升治校效益。

二、校長分享力的主要內(nèi)容

分享力是校長基于治校效益的應然選擇，分享不是將校長治校權進行簡單分割，而是基于治校的目標性和治理事件的現(xiàn)實性需要，確保師生應該知曉的信息和參與機會，提升治校智慧。信息化、聯(lián)盟化、復雜性和動態(tài)性的特點決定了分享力模式將成為領導模式發(fā)展趨勢的決定性因素。

學校發(fā)展關鍵事件。關鍵事件是對學校性質產(chǎn)生重大影響、對全體成員產(chǎn)生重大意義、改變學校發(fā)展方式或對學校教育生態(tài)產(chǎn)生根本性影響特殊的事件。《意見》要求對事關師生員工切身利益的重要事項，應當通過教職工大會(教職工代表大會)或其他方式，廣泛聽取師生員工的意見和建議。關鍵事件影響著全體成員教育生活方式以及成長方式，校長既要關注關鍵事件性質，也要關注成員對事件治理的認同程度，以及事件會給師生帶來的改變，并能對事件后果進行有效評估，通過有效路徑指導師生參與，吸納多方教育意見進行消化和評估，最后形成有效教育決策。

學校治理重要訊息。學校治理是校長常規(guī)工作，對于治理過程中出臺相關的政策、規(guī)章與制度，或針對個人與小團體出臺治理政策，以及上級教育行政部門的要求和任務，《意見》要求校長應當在調(diào)查研究基礎上提出建議方案，經(jīng)學校領導班子成員特別是黨組織書記與校長充分溝通且無重大分歧后提交會議討論決定。對信息中核心要義應該準確無誤地傳遞到師生，并能對相關信息進行意見報告學校黨組織，并通過科學方式修正重要信息表達，確保信息的受眾能夠接受，師生能夠認同，社會能夠支持，確保學校治理政策和規(guī)定為實現(xiàn)學校治理現(xiàn)代化奠定基礎。

學校治理典型成果。學校在發(fā)展過程中師生共同努力會形成若干建設成果，校長應創(chuàng)建平臺確保師生分享成果給師生成長帶來的積極影響，既包括學校的創(chuàng)建，也包括學校核心項目的推進，還包括杰出師生代表取得的成績，確保成果為學校內(nèi)涵建設作出有益貢獻，加強成果轉化，指導成果在學校落地生根，為改進師生的教育教學行為尋找適合學校文化的路徑和策略。

治理過程參與機制。學校治理是一項系統(tǒng)工程，不僅依賴于校長個人領導力，也得益于全體師生對治理的認同和參與程度，建立一套規(guī)范的師生參與機制，確保學校治理工作有師生參與，確保學校治理留有師生參與的影子。因此，治理過程需要對治理事件進行科學分析和準確把握，對治理事件的性質、難度、功能、影響以及需要參與人員素養(yǎng)要求進行科學判斷和安排，校長治校必須創(chuàng)造機會，安排適合每一位師生參與治理崗位，提升廣大師生參與性與獻計獻策，提升學校治理實效性。

學校治理方式選擇。學校發(fā)展是學校治理的永恒主題和目標，教師作為學校重要主體，學校如何發(fā)展不僅影響教師成長方式，更會影響教師社會生活方式?！兑庖姟分忻鞔_提出：“校長應當在廣泛聽取與會人員意見基礎上，對討論研究的事項作出決定?！睂W校治理是學校內(nèi)外部治理主體對學校公共事務通過參與、協(xié)商、談判和合作等互動方式解決問題的過程[4]。校長應吸納廣大教師意見改進內(nèi)涵發(fā)展方式，強化自主發(fā)展和特色發(fā)展，分享學校治理中集體智慧，克服簡單模仿，促進學校整體發(fā)展，通過集體商議和研討，梳理提高質量為核心的發(fā)展觀，探尋適合學校特質的發(fā)展方式，優(yōu)化和調(diào)整教育結構，融入現(xiàn)代教育元素，提升教育實效，提高教育質量，努力形成發(fā)展經(jīng)驗。

三、校長分享力實施的條件分析

分享力是校長的治校智慧，也是學校內(nèi)涵發(fā)展的重要資源，是學校民主建設的重要支柱，也是校長自身專業(yè)發(fā)展應然取向，是校長在專業(yè)治校與專業(yè)成長過程中逐步形成，必須基于學校發(fā)展實際進行科學定位，滿足一定的教育條件：

確保校長愿意分享治校權利。這不僅關乎校長的治校風格，也關乎校長治理水平和心態(tài)，有的校長不愿意或者拒絕分享權力，怕影響自己的教育權威，怕別人干不好事情，怕別人違背自己的教育意向，怕別人以權謀私等，導致校長事無巨細都是自己親自上陣，治理效果也可想而知了。校長治校工作是一項系統(tǒng)工程，在各個環(huán)節(jié)都需要進行整體布局和系統(tǒng)規(guī)劃，確保治理事件有益于學校發(fā)展，有益于師生發(fā)展，也有益于校長的專業(yè)發(fā)展，在分享治理權的過程中，要強化治理權與教育責任共存(當然，校長必須要有足夠的勇氣和格局承擔不良后果)，校長要學會授治理權，應該保持積極心態(tài)面對分享治理權力，確保校長將會有更多時間處理戰(zhàn)略治理。校長作為學校的領導者要根據(jù)現(xiàn)時的教育任務厘清學校教育方向，建構學校的教育愿景，加強教育合作、對外教育交流與發(fā)展的思考，探究適合學校的發(fā)展路徑和策略。

明晰分享力帶來的教育價值。治校權不是校長私權，也不是校長權力的施舍，科學分享不是校長為了推卸治理責任，也不是治理能力弱化，而是基于學校共同體的治理認知和治理事件的特質和要求，是基于校長對學校治理文化理解和師生的共同擔當。學校治理不僅涉及學校多元主體不同層次的多樣化需要，而且內(nèi)蘊著主體的多樣化需要同學校治理活動各要素和紛繁復雜的屬性之間的關系網(wǎng)絡[5]。分享是現(xiàn)代化學校治理分工的需求，也是學校高質量發(fā)展的應然取向，更是學校教育民主發(fā)展的應然結果。

關照學校文化對分享力的取向。學校文化是學校全體成員在學習生活中存在的基本樣態(tài)和成長方式，也是學校全體成員內(nèi)化于心的學校辦學哲學。分享力是學校文化建設重要的保障，使得全體成員對學校文化的認識和理解能夠形成教育共識，校長必須將治校理念融入學校文化中，積極探究適合學校發(fā)展的方式與路徑，改進學校管理決策方式，開放溝通、透明度和建設性反饋，滿足學校文化建設對治理機制的應然需求和治理指向，分享治理權應對任何人開放，幫助師生尋找適合的治校崗位與方式，為豐富學校治理文化貢獻教育智慧。

健全分享式組織機制。《意見》指出：“建立學校黨組織書記和校長定期溝通制度。黨組織書記和校長要及時交流思想、工作情況，帶頭維護班子團結?！被诜窒淼膶W校組織機制已經(jīng)超過自我管理團隊等集體領導方式和合作領導方式。校長在學校治理中處于核心地位，但在學校的組織結構中，既有學校的黨組織，還有協(xié)助校長治校的副校長、教務主任、學生處主任、辦公室主任、總務處主任、班主任，還有領導工會、共青團、婦女組織、少先隊等群團組織和教職工大會(教職工代表大會)等高層管理者和職能管理者，建構分享式的組織機制是推進和完善分享力的重要保障，遇事要有牽頭的分管校長和職能部門介入，形成自覺的分享機制，職能明確、分工明晰、人員到位、資源統(tǒng)整諸方面既是一種分享，也關乎校長的整體協(xié)調(diào)機制的建構和責任確認，建構扁平化的組織網(wǎng)絡實現(xiàn)分享。

克服學校治校權力距離。權力距離就是某種文化的成員對于權力分配不平等情況的接受和期望程度，學校權力距離要避免校長把治校權力與師生距離拉得太遠?！兑庖姟分赋觯骸鞍l(fā)揮教職工大會(教職工代表大會)和群團組織作用，健全師生員工參與民主管理和監(jiān)督的工作機制?！毙ｉL是學校治理的教練和推動者，而不是簡單發(fā)號施令，而應積極打通分享治理權力的渠道和路徑，確保教師的知情權與參與權，享受學校治理的福利和收益，關注學校教育改革的重要成果，幫助學校規(guī)劃發(fā)展中的重要決策，并對自己的決策和學校戰(zhàn)略設計進行負責和承擔必要的教育后果。

獎勵機制反映團隊質態(tài)。對于在學校治理中有突出貢獻的團隊要予以獎勵，這樣有利于整個團隊戰(zhàn)斗力的形成。分享不能只關注治理事件的結果，也應關注團隊對學校內(nèi)涵建設貢獻和作用，有利于成員對于自己融入到這個團隊為榮，積極參與到學校教育改革進程中，以實現(xiàn)學校整體性發(fā)展。

四、分享力隱含的教育機理

分享力是現(xiàn)代校長治校的應然發(fā)展取向，也是現(xiàn)代治理理論在學校教育改革中的一種有效驗證和特色性落實，分享力在學校治理體系里有著特有的教育機理。

分享力是校長治校順應大數(shù)據(jù)社會發(fā)展的結果。隨著現(xiàn)代社會發(fā)展日趨開放和大數(shù)據(jù)來襲，作坊式學校治理已經(jīng)不能適應現(xiàn)代教育發(fā)展的需求。大數(shù)據(jù)正在顛覆傳統(tǒng)的、線性的、自上而下的經(jīng)營決策機制，逐步走向非線性的、去中心化的、自下而上的、發(fā)揮群體智慧的決策模式轉型[6]。分享力是校長現(xiàn)代化治校的重要表征，根據(jù)治理事件的性質分享適合對象，分享力為廣大師生參與學校教育治理成為可能；大數(shù)據(jù)為師生參與學校治理提供了必要的技術平臺，實現(xiàn)了學校治理信息開放化、網(wǎng)絡化，師生校長與廣大師生站在同一平臺共同思考和分享學校的教育發(fā)展與改革。

分享力是以校長治校權力為基本前提。分享力不是削弱校長治校權的一種手段，而是基于現(xiàn)代化教育治理需求有效完善校長治理機制的重要保障，分享力強化校長做校長應該做的大事，具體事務性工作通過一定的治理機制確保廣大師生參與學校治理的可能性和實踐性，并建構科學的考核機制和補償機制，實現(xiàn)學校和諧發(fā)展。校長承擔協(xié)調(diào)者職責。校長是學校治理系統(tǒng)的“大腦”，對全校教育教學工作不僅承擔著治理和相應責任之外，還必須基于學校人際關系和工作需要，強化教育協(xié)調(diào)作用，幫助職能部門解決實際困難，幫助教師解決教育教學工作的困惑，積極關心學校的教育質量科學發(fā)展。

分享力是完善學校職能部門之間的協(xié)統(tǒng)機制。學校職能部門設置主要是基于學校的教育愿景和職能分工，各部門負責人必須本著學校治理一盤棋的取向進行教育合作，并能形成教育合力，克服各自為政的狹隘本位主義，積極圍繞學校階段發(fā)展目標和工作任務，積極完善部門的協(xié)調(diào)工作，并能根據(jù)學校的教育愿景，加強部門彼此之間教育合作，協(xié)調(diào)各自責任，承擔各自義務，協(xié)助其他部門有序開展工作，以實現(xiàn)學校教育目標。

分享力是激發(fā)廣大師生主體意識的重要機制?，F(xiàn)代學校治理要切實提高學校管理效率和公平，提升每個學生、教師及家長的實際獲得感，將學校建設成學生喜愛、教師幸福、家長滿意、社會認可的學校[7]。分享不是一種教育施舍，而是基于現(xiàn)代教育治理理念的一種系統(tǒng)建構，分享力是發(fā)揮廣大師生主體創(chuàng)造性平臺和機制，因為有了分享機會，師生有了展示自身治理能力的平臺，有了加強教育合作與交流的機制，分享力會激發(fā)廣大師生的教育智慧，提升學校內(nèi)涵建設的品質。

分享力方式有利于提高治校效率。分享力更強調(diào)校長在治校過程中關注分享方式和路徑，在學?，F(xiàn)代化進程中如何關注分享，關注師生的教育幸福，關注適合學校發(fā)展方式，關注學校的教育文化，這就需要校長必須基于自身的教育職責，對學校教育過程中的分享進行合理定位。校長在學校治理過程中實施分享式治理，不僅是對校長教育權力的一種分享，更應是校長治校過程中的“酸甜苦辣”的一種分享，是一種教育共同體的分享，是一種教育資源的分享，是一種教育智慧的分享，也是一種教育責任的分享和承擔，這對校長雙責制從人文機制上進行科學定位和理性建構起著重要的教育促進作用，有利于校長自身專業(yè)素養(yǎng)的完善。

五、校長分享力應厘清的關系

分享力是一項系統(tǒng)工程，不僅源于校長自身的治校素養(yǎng)，還需要學校廣大師生員工對學校治理工作理解和支持，校長分享力是學校治理的重要組成部分。

分享力配置受眾與任務適切性。分享力是校長治校權的衍生力，如果確保分享治校權能夠達到預期的教育效益，實現(xiàn)教育治理質量提升，校長應根據(jù)治理事件和任務遴選適合的人或團隊去執(zhí)行和落實。分享應堅持因事定人的基本原則?！兑庖姟芬髮κ玛P師生員工切身利益的重要事項，應當通過教職工大會(教職工代表大會)或其他方式，廣泛聽取師生員工的意見和建議。克服“小圈子”“自己人”思維，應基于任務配置合適完成任務的人去完成。

分享力源頭的主動與被動統(tǒng)一性。隨著現(xiàn)代學校治理的復雜性和教育分工日益細化，校長如何理解治校權分享則是基礎，有的治校權源于學校治理實際需要，有的源于校長對治校權的判斷和分析，有的源于校長自身專業(yè)素養(yǎng)的限制，有的源于學校教育資源的有限性等。因此，校長必須科學判斷分享力的主動推送與被動選擇，既要關注主動分享權力的監(jiān)督，也要確保被動分享力的實施。既要有前瞻性的教育理念，更要有全校一盤棋的格局，科學而系統(tǒng)地分享治校權。

分享力結構的科層與扁平交互性。分享力結構是一個多元化的結構體系，校長分享治校權不是簡單地將任務分配給副校長或部門就萬事大吉，從校長治校權結構來看，既要有副校長和部門跟蹤推進，也應實現(xiàn)扁平化推進。根據(jù)治理事件的性質決定是科層還是扁平化實施，如果需要系統(tǒng)民意基礎的事件則需要層級性推進，而對于個性化事件應基于處在事件的最近區(qū)域為宗旨進行扁平化推送，確保治理事件效益。因此，分享力應完善具體實施人員的應然責任和權利，提升校長分享力的結構更具有輻射性和指向性。

分享力實施的過程與跟蹤效益性。分享力實施不是校長一種解脫，也不是一種治校權的放任。分享力實施應根據(jù)事件任務和目標，尊重執(zhí)行人在治校過程中的自主性和創(chuàng)造性，也要遵循學校辦學的基本要求，校長應及時跟蹤和把握治理任務執(zhí)行的狀態(tài)和實施過程中出現(xiàn)的問題，并能及時采取必要的補救措施來彌補執(zhí)行人在實施過程中的困難，提升治校實效。

分享力使得全體成員享受到更多的教育機會和發(fā)展的機會，使得校長治理學校不是停留在控制層面，更強化了教育合作和教育發(fā)展，強化了教育機會，能夠對學校發(fā)展的方式和路徑有了共同的理解，對校長治校的內(nèi)涵有了更為廣闊的定位，對推動學校文化的內(nèi)涵建設有了更為豐富的視角。