羅進(jìn)輝（博士生導(dǎo)師），李佳霖

一、引言

中國經(jīng)濟(jì)改革開放的40多年，也是國有企業(yè)改革的40多年。黨的十八屆三中全會提出，當(dāng)前國有企業(yè)改革的明確發(fā)展方向是積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，混合所有制改革主要是通過引入民營戰(zhàn)略股東，打破一股獨大的局面并引入外部制衡機(jī)制和市場化機(jī)制，混改的核心并不僅僅是擁有多元化的股東，更在于引入的民營戰(zhàn)略股東是有足夠動力和能力的積極外部股東，從而發(fā)出足夠大的、市場化的聲音。通過外部股東的到位和制衡，促使國資股東到位，形成共挑擔(dān)子的局面，在所有股東間形成“管資本”的理念基礎(chǔ)，同時有效發(fā)揮外部股東的市場化優(yōu)勢，從而能夠長期推動所有資本的積極流動，實現(xiàn)“管資本”和“市場化”。在此戰(zhàn)略框架指引下，各級國有企業(yè)的混合所有制改革正在如火如荼地推進(jìn)，國有企業(yè)混改的相關(guān)問題也成為學(xué)術(shù)界高度關(guān)注的重要研究課題之一。

在推動發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)之前，國有企業(yè)改革先后經(jīng)歷了20世紀(jì)80年代到90年代的放權(quán)讓利階段、20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)初的制度創(chuàng)新階段、2003～2012年的國資發(fā)展階段等三個階段[1]。在這些改革歷程中，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)布局、政企關(guān)系、經(jīng)營機(jī)制以及經(jīng)營績效等方面都得到了優(yōu)化，但是不得不承認(rèn)，目前國有企業(yè)還不能完全適應(yīng)更成熟的市場經(jīng)濟(jì)，仍存在一系列改革不到位的問題。因此，混合所有制改革為解決國有企業(yè)與成熟市場經(jīng)濟(jì)之間的矛盾提供了發(fā)展方向。

現(xiàn)階段，實證研究方面，相關(guān)研究通過股權(quán)多樣性以及民營戰(zhàn)略股東是否委派董事或高管等方式來衡量混改程度，探究國有企業(yè)混改的潛在經(jīng)濟(jì)后果[2-6]，這些研究從高管薪酬、金融化、僵尸企業(yè)、盈余管理、過度負(fù)債等多個方面肯定了國有企業(yè)混改的積極治理作用，但是大樣本的實證研究并不能深入分析混合所有制改革的相關(guān)設(shè)置細(xì)節(jié)，也不能針對性地為國有企業(yè)混改的操作實施提供具體化的方案與建議；案例研究方面，現(xiàn)有多數(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行的是單個案例的研究分析，總結(jié)歸納的研究結(jié)論缺乏普適性，對未來的混改實踐的指導(dǎo)作用有限，而且現(xiàn)實中的混改實踐案例有成功的，也有失敗的，關(guān)于混改模式的匹配選擇問題目前鮮有研究涉及。隨著國有企業(yè)混改的實踐案例逐步豐富起來，多案例研究成為可能，亟需探索國有企業(yè)混改模式選擇的成功經(jīng)驗。

基于上述現(xiàn)實背景和研究現(xiàn)狀，本文采用多案例研究的方法，重點探究國有企業(yè)混改動因與混改模式的選擇匹配問題。具體地，本文從雙元能力理論視角出發(fā)，闡述了國有企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)起混改的動因以及民營戰(zhàn)略股東的優(yōu)勢和參與混改的動因，并根據(jù)國有企業(yè)類別、混改動因以及控制權(quán)的分配情況，進(jìn)一步探索不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)適合匹配不同的混改模式，具體包括國有股東占優(yōu)模式、民營股東占優(yōu)模式和無實際控制人模式等三種混改模式。本文研究發(fā)現(xiàn)，國有股東占優(yōu)模式適合處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)特別是中央國有企業(yè)，民營股東占優(yōu)模式適合處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)，無實際控制人模式適合處于完全競爭行業(yè)但具有其他考量因素的國有企業(yè)。與此同時，本文針對性地選取中國聯(lián)通（國有股東占優(yōu)模式）、舍得酒業(yè)（民營股東占優(yōu)模式）、云南白藥（無實際控制人模式）這三家混改企業(yè)進(jìn)行深入的案例分析，檢驗支持了混改動因與混改模式相匹配的理論研究結(jié)論。

本文可能的研究貢獻(xiàn)在于：首先，補充和豐富了關(guān)于國有企業(yè)混改的研究文獻(xiàn)。近年來，大多數(shù)學(xué)者主要探究了國有企業(yè)混改的潛在經(jīng)濟(jì)影響[7-10]，但是關(guān)于國有企業(yè)混改模式選擇問題的研究非常匱乏。本文基于雙元能力理論視角，分析了國有企業(yè)和民營股東各自的優(yōu)勢與混改動因，探索出不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)適合匹配的混改模式。這些結(jié)論有效補充和豐富了現(xiàn)階段關(guān)于國有企業(yè)混改的相關(guān)研究。其次，本文的研究結(jié)論為國有企業(yè)后續(xù)進(jìn)行混改實踐積累了經(jīng)驗，具有重要的政策啟示意義?，F(xiàn)階段各地區(qū)的國有企業(yè)都在積極進(jìn)行混合所有制改革，但混改的效果有好有壞，很多寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)也亟需總結(jié)。本文的研究結(jié)論探索出了不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)的混改模式的路徑選擇，不同類型的國有企業(yè)要明確自身的混改動因，匹配相應(yīng)的混改模式，這樣才能取得更積極的改革成效，實現(xiàn)混合所有制改革的目標(biāo)。

二、相關(guān)文獻(xiàn)回顧

（一）國有企業(yè)混改的經(jīng)濟(jì)后果

黨的十八屆三中全會確定了國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的方向，國有企業(yè)混改會產(chǎn)生什么樣的經(jīng)濟(jì)后果成為重要的研究內(nèi)容。長期以來，國有企業(yè)相比民營企業(yè)的劣勢或問題主要反映在經(jīng)營效率低下、研發(fā)創(chuàng)新不足、代理問題嚴(yán)重等三個方面，這也成為國有企業(yè)改革亟需解決的主要問題。目前關(guān)于國有企業(yè)混改經(jīng)濟(jì)后果的研究，也主要是從這三個方面展開。

在經(jīng)營效率方面，混改使得國有企業(yè)的全要素生產(chǎn)率有了很大的提升[11]，與此同時，混改也有利于實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的改革目標(biāo)[12]。更為具體地，混合所有制改革能顯著改善國有企業(yè)超額雇員的情況[13]，提升國有企業(yè)現(xiàn)金持有水平[14]，降低國有企業(yè)金融化水平[6]，避免產(chǎn)生過度多元化擴(kuò)張和低效率多元化經(jīng)營問題[9]。在研發(fā)創(chuàng)新方面，Jia等[15]指出，提升研發(fā)創(chuàng)新實力是國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇。李增福等[16]、朱磊等[17]發(fā)現(xiàn)非國有資本參與治理促進(jìn)了國有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。在代理問題方面，國有企業(yè)由于出資人的實際缺位產(chǎn)生了嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問題，蔡貴龍等[2]較早從高管薪酬激勵視角檢驗了國有企業(yè)混改的積極效果，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)高管的“薪酬—業(yè)績敏感性”有所提升。隨后，梁上坤等[18]、毛新述和張博文[5]發(fā)現(xiàn)，混合所有制改革顯著抑制了國有企業(yè)的違規(guī)行為以及真實盈余管理活動。向東和余玉苗[19]發(fā)現(xiàn)混改能夠有效提高企業(yè)的投資效率。湯泰劼等[20]和馬新嘯等[21]則進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)混合所有制改革降低了國有企業(yè)的審計費用和股價崩盤風(fēng)險。與此同時，盧建詞和姜廣省[22]、曹越等[8]發(fā)現(xiàn)混改提升了國有企業(yè)的內(nèi)部控制質(zhì)量和現(xiàn)金股利支付水平，從而能夠在一定程度上強(qiáng)化對管理層的監(jiān)督約束，提升現(xiàn)金股利分配強(qiáng)度以及分配意愿。

（二）國有企業(yè)混改的股權(quán)配置問題

在混改方案的設(shè)計中，國有股東與民營股東的股權(quán)配置是一項重要的決策安排。如何“混”才能使得改革發(fā)揮出更大的治理作用與協(xié)同作用，成為相關(guān)學(xué)者深入探討的問題，但是目前的研究結(jié)論還未達(dá)成一致。

Boubakri等[23]發(fā)現(xiàn)，相比國有控股的企業(yè)，外資控股的企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)能力更強(qiáng)。Chen等[24]發(fā)現(xiàn)，當(dāng)國有企業(yè)將控制權(quán)轉(zhuǎn)讓給民營企業(yè)時，這一舉動對公司績效產(chǎn)生了積極的影響。孫鯤鵬等[25]指出，采用非國有股東控股的方式進(jìn)行混改的企業(yè)績效總體上高于國有股東控股的企業(yè)。盡管非國有股東控股能改善國有企業(yè)在經(jīng)營管理中的諸多弊端，但也有學(xué)者對過多地提高民營股東占比提出了擔(dān)憂。劉漢民等[26]指出，過度提升非國有股東占比和過度降低國有股東占比都不能提高企業(yè)業(yè)績，更為嚴(yán)重的是，在第一大股東和第二大股東都是非國有性質(zhì)的情況下，股權(quán)制衡很難起到積極作用，其他大股東雖然可以對控股股東起到監(jiān)督作用[27]，但也可能與控股股東合謀，共同分享控制權(quán)私人收益[28]。沈紅波等[29]發(fā)現(xiàn)，在民營企業(yè)的大股東缺乏制衡機(jī)制時，過多提高民營股東占比并不會帶來企業(yè)業(yè)績的提升。熊愛華和張質(zhì)彬[30]指出，非國有資本的引進(jìn)可以促進(jìn)國有企業(yè)全要素生產(chǎn)率的增長，但同時也會加重企業(yè)金融化對全要素生產(chǎn)率的擠壓，這是由于非國有股東會以套利為目的，促進(jìn)企業(yè)金融化程度的提升。隨著民營資本與國有資本的融合，民營資本作為第二大股東的實力日益強(qiáng)大，若不能對兩者進(jìn)行合理的權(quán)衡，將會直接導(dǎo)致公司控制權(quán)糾紛，從而降低治理效率[31，32]。沈昊和楊梅英[33]指出，國有資本控股的治理模式并不必然導(dǎo)致效率低下，關(guān)鍵在于讓市場在資源配置中發(fā)揮決定性作用。

（三）文獻(xiàn)評述

通過上述文獻(xiàn)梳理，本文發(fā)現(xiàn)：一方面，引入民營股東是國有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革最主要且有效的方式，引入民營股東并激發(fā)其參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性，能夠提升企業(yè)的競爭活力，改善企業(yè)經(jīng)營效率低下、研發(fā)創(chuàng)新不足等問題；另一方面，民營戰(zhàn)略股東能夠委派董事進(jìn)入公司董事會并參與公司的經(jīng)營決策與治理監(jiān)督，可以彌補由于“所有者缺位”導(dǎo)致的監(jiān)督缺失，從而進(jìn)一步緩解國有企業(yè)的代理問題。這些研究證實了混合所有制改革的積極影響。但是，這些大樣本的實證研究無法針對性地為國有企業(yè)提供具體化的操作建議，現(xiàn)階段進(jìn)行混改的國有企業(yè)呈現(xiàn)大幅增長趨勢，混改的結(jié)果有成功也有失敗，如何為國有企業(yè)在混改的具體實施中提供可行的政策建議，推動混改的成功落地，亟需研究關(guān)注。

與此同時，混改中的國有股東與民營股東的股權(quán)配置問題，還未形成一致結(jié)論，主要疑慮在于民營股東持股比例過高會造成股權(quán)制衡失效，可能會導(dǎo)致控制權(quán)紛爭。實際上，產(chǎn)生這些疑慮的一個重要原因是相關(guān)文獻(xiàn)忽視了不同類型的國有企業(yè)具有不同的混改動因，而且不同類型的國有企業(yè)在股權(quán)配置上所考慮的問題也是不一樣的，從而很大程度上使得現(xiàn)有研究無法肯定回答在混改國有企業(yè)中應(yīng)該是由國有股東還是民營股東掌握控制權(quán)的重要問題。

綜合以上分析，現(xiàn)階段系統(tǒng)探索國有企業(yè)混改模式選擇匹配問題的研究還非常有限，與此同時，近些年各地的國有企業(yè)都在積極推進(jìn)著混合所有制改革，涌現(xiàn)出很多成功且具有代表性的案例，這為探索成功的混改模式提供了研究基礎(chǔ)?；诖?，本文擬通過多案例的研究方法，探索不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)混改模式的選擇匹配問題，以期補充和豐富國有企業(yè)混改的相關(guān)研究，也為后續(xù)國有企業(yè)混改實踐提供有價值的可行的決策參考。

三、理論分析與研究命題

（一）理論分析框架

國有企業(yè)所推進(jìn)的混合所有制改革，是國有股東與民營股東之間互相學(xué)習(xí)、資源互補、充分吸收對方知識優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上共同探索企業(yè)未來發(fā)展新方向的過程。本文基于組織間合作雙元能力理論，探討混合所有制改革中國有股東與民營股東各自的優(yōu)勢及混改動因，并探索混改模式的選擇匹配問題。組織間合作雙元能力（Cooperative Ambidexterity Competency）指的是組織間的合作利用和合作探索兩種學(xué)習(xí)活動的能力，這兩種能力伴隨著組織間的合作利用學(xué)習(xí)活動和合作探索學(xué)習(xí)活動的開展而產(chǎn)生。合作利用學(xué)習(xí)活動是指，合作伙伴對現(xiàn)有知識、技能和技術(shù)的提煉、直接使用和擴(kuò)展；而合作探索學(xué)習(xí)活動則是通過全新的探索或開拓在組織間獲取新的知識、技能和技術(shù)[34，35]。合作利用學(xué)習(xí)活動可以促進(jìn)組織間各方相互轉(zhuǎn)移和吸收對方知識，使現(xiàn)有知識技能的潛在價值得到最大化發(fā)揮；合作探索學(xué)習(xí)活動能夠使得雙方共同探索，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展機(jī)會，創(chuàng)造更大的企業(yè)價值。組織間的合作利用學(xué)習(xí)活動與合作探索學(xué)習(xí)活動互為補充：合作利用學(xué)習(xí)活動提供了堅實的認(rèn)知基礎(chǔ)，能夠為合作探索學(xué)習(xí)活動提供幫助；合作探索學(xué)習(xí)活動則會產(chǎn)生新的知識，通過合作利用學(xué)習(xí)活動來進(jìn)行利用[36]。與此同時，組織間合作雙元能力能夠調(diào)動、協(xié)調(diào)和整合兩類學(xué)習(xí)活動所需的不同組織結(jié)構(gòu)、合作過程和合作文化，是組織層面的動態(tài)能力[37]。

在國有股東與民營股東的合作中，組織間合作雙元能力發(fā)揮著重要作用，國有企業(yè)與民營股東具有各自的優(yōu)勢與混改動因。因此，在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的大背景下，國有股東與民營股東會積極合作、取長補短，不斷提升組織間合作利用學(xué)習(xí)能力。進(jìn)一步地，在股權(quán)混合的基礎(chǔ)上，混改雙方也在積極探索混改模式選擇匹配的成功路徑，不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)需要選擇匹配相應(yīng)的混改模式，在這一過程中能夠進(jìn)一步提升組織間合作探索學(xué)習(xí)能力，有利于混改的積極效果實現(xiàn)最大化與持久化。具體的理論分析框架如圖1所示。

圖1 雙元能力視角下國有企業(yè)混改動因與模式匹配的理論分析框架

1.國有企業(yè)的優(yōu)勢。中國堅持社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，國有企業(yè)又是公有制經(jīng)濟(jì)中的重要力量，是社會主義國家性質(zhì)的重要體現(xiàn)，在提升國家綜合實力和人民利益方面發(fā)揮著巨大的作用[38]。國有企業(yè)具有以下優(yōu)勢：（1）國有企業(yè)擁有發(fā)展所需的重要資源，在高新技術(shù)和國家戰(zhàn)略安全領(lǐng)域，在壟斷、公益性以及提供重要公共產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)等領(lǐng)域占據(jù)絕對優(yōu)勢；（2）國有企業(yè)因其產(chǎn)權(quán)的特殊性，往往會受到與非國有企業(yè)顯著不同的對待，在經(jīng)營管理中也因此獲得某些“競爭優(yōu)勢”。張?zhí)烊A和張少華[39]指出，相對于非國有企業(yè)，國有企業(yè)在經(jīng)營中享受了各種偏向性政策，包括直接的干預(yù)與幫扶，還包括更低的稅費、金融抑制等形式的暗補。然而，這些區(qū)別對待容易造成國有企業(yè)產(chǎn)能過剩、效率低下，不利于公平的市場秩序的構(gòu)建，但是現(xiàn)階段這些的確是客觀存在的，并且相對于民營企業(yè)來說，是需要付出一定努力才能夠獲得的“競爭優(yōu)勢”。

2.國有企業(yè)的混改動因。在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的背景下，國有企業(yè)進(jìn)行混改的動因主要有以下幾個方面[40，41]：（1）國有企業(yè)需要提高經(jīng)營效率。國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)往往具有多重性，國有企業(yè)除了發(fā)展業(yè)務(wù)獲取盈利，還需要保持就業(yè)、稅收增長、官員政治升遷和維護(hù)社會穩(wěn)定。在多目標(biāo)約束下，國有企業(yè)很難準(zhǔn)確地進(jìn)行自我定位及戰(zhàn)略布局，這也加劇了國有企業(yè)經(jīng)營效率難以提升的嚴(yán)重程度。（2）國有企業(yè)需要緩解代理問題。國有企業(yè)面臨較為突出的所有者缺位問題，缺少有效的監(jiān)督，國有企業(yè)的經(jīng)理人可能會逐漸忽視所應(yīng)承擔(dān)的勤勉誠信責(zé)任。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)國有企業(yè)高管利用不好手中的權(quán)力時，為了爭取自身利益的最大化，他的行為決策就會發(fā)生扭曲，出現(xiàn)道德風(fēng)險傾向，腐敗問題就會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致國有企業(yè)資產(chǎn)和利潤被侵吞的嚴(yán)重后果。（3）國有企業(yè)需要增強(qiáng)市場導(dǎo)向。由于國有企業(yè)存在經(jīng)營目標(biāo)多重性及所有者缺位等問題，這也導(dǎo)致國有企業(yè)在經(jīng)營管理過程中較為保守，沒有主動性去尋求突破創(chuàng)新，對于市場變化的洞察能力與抗風(fēng)險能力不足，選人用人、激勵監(jiān)督等機(jī)制缺乏有效性，因而在激烈的市場競爭中，缺乏核心競爭優(yōu)勢與發(fā)展活力。

3.民營股東的優(yōu)勢。民營企業(yè)的崛起加速了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而民營股東是民營經(jīng)濟(jì)與民營企業(yè)中的靈魂主體，在發(fā)展混合所有制的背景下，民營股東具有以下優(yōu)勢[42，43]：（1）民營股東堅持市場導(dǎo)向，注重研發(fā)投入與創(chuàng)新，關(guān)注消費者需求的變化，始終將公司利潤最大化作為發(fā)展目標(biāo)，并且對企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營決策、風(fēng)險避讓都更加敏感，能適時做出相應(yīng)的反應(yīng)和調(diào)整，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力和應(yīng)變能力；（2）民營股東的激勵較為充分，民營股東按照所擁有的股份享有相應(yīng)的權(quán)益，職權(quán)與利益的匹配較為清晰明確，這使得其在企業(yè)的經(jīng)營管理中具有較高的積極性和主動性，同時通過制定有效的監(jiān)督激勵機(jī)制以及靈活的發(fā)展機(jī)制，增強(qiáng)監(jiān)督的有效性，有利于企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

4.民營股東參與混改的動因。民營股東積極進(jìn)行混改主要有以下幾個方面的動因[44，45]：（1）民營股東參與混改有利于其突破行業(yè)壁壘。壟斷行業(yè)具有較高的行業(yè)壁壘，關(guān)鍵資源往往掌握在國有企業(yè)手中，民營股東面臨較大的進(jìn)入困難，而民營股東通過混改成為國有企業(yè)的股東，就能相對容易地進(jìn)入壟斷行業(yè)，進(jìn)一步突破行業(yè)壁壘，開拓新的發(fā)展領(lǐng)域。（2）民營股東參與混改有利于獲取稀缺資源。國有企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域往往掌握著重要的發(fā)展資源，這對民營股東來說是稀缺的，而民營股東通過混改成為國有企業(yè)的股東，能夠接觸這些稀缺資源，從而有利于推動形成核心競爭優(yōu)勢，應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中。（3）民營股東參與混改有利于分享改革紅利。混合所有制改革是現(xiàn)階段國有企業(yè)改革的發(fā)展方向，民營股東通過混改成為國有企業(yè)的股東，擁有分享國有企業(yè)剩余利潤的權(quán)利，從而能夠分享國有企業(yè)混改的紅利，這也激勵民營股東積極地參與國有企業(yè)的經(jīng)營管理，有利于發(fā)揮混改的積極作用。

（二）國有企業(yè)混改的模式劃分

本文將國有企業(yè)劃分為處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)和處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)，并針對不同的混改動因，進(jìn)行混改模式的劃分，圖2展示了國有企業(yè)混改模式匹配，具體如下。

圖2 國有企業(yè)的混改模式匹配

1.模式一：國有股東占優(yōu)模式。國有股東占優(yōu)模式是國有企業(yè)將部分股份轉(zhuǎn)讓給民營股東，但在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面國有股東仍保持控股地位。對于處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)特別是中央國有企業(yè)來說，國有股東鼓勵民營股東參與企業(yè)的經(jīng)營管理，但這種類型企業(yè)的主要業(yè)務(wù)一般都是與國家安全或國家資源密切相關(guān)的，其肩負(fù)著國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的重任，并不會完全追求企業(yè)的盈利性。當(dāng)面臨重要決策或是民營股東們采取一致行動時，國有資本需要有效發(fā)揮制衡作用，穩(wěn)定企業(yè)的發(fā)展局面，把握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，防止國有資產(chǎn)流失。因此，處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)特別是中央國有企業(yè)適合選擇國有股東占優(yōu)模式。與此同時，為了更大限度地激發(fā)民營股東的積極性和主動性，在董事會結(jié)構(gòu)方面，國有股東可以超額委派民營戰(zhàn)略股東方的董事進(jìn)入董事會，賦予其一定的決策權(quán)，鼓勵其參與企業(yè)的經(jīng)營管理，提高國有企業(yè)經(jīng)營效率、完善激勵監(jiān)督機(jī)制等。

2.模式二：民營股東占優(yōu)模式。民營股東占優(yōu)模式是在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，民營股東絕對控股，成為國有企業(yè)的實際控制人。對于處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)來說，盈利是公司的主要目標(biāo)，而且其更需要民營戰(zhàn)略股東的優(yōu)勢資源來與自身形成互補，進(jìn)一步提升自身的市場化程度，所以國有股東愿意出讓更多的股權(quán)，給予民營股東更多的控制權(quán)，同時也讓民營股東的自身利益與企業(yè)業(yè)績綁定得更加緊密，有利于維持較為長期的合作關(guān)系，持久地發(fā)揮自身的優(yōu)勢。因此，處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)適合選擇民營股東占優(yōu)模式。但是在這一模式下，國有股東也不能完全地退出企業(yè)的經(jīng)營管理，仍需在企業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營決策等方面具有大局意識，發(fā)揮自身的作用，在董事會結(jié)構(gòu)方面，國有股東也應(yīng)有代表在董事會中擔(dān)任一定職務(wù)，積極參與公司治理。

3.模式三：無實際控制人模式。無實際控制人模式是在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，國有股東與民營大股東之間的持股比例互相持平、互相制約，從而形成無實際控制人的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于處于完全競爭行業(yè)但并不完全追求盈利性的國有企業(yè)來說：一方面，它們面臨較為激烈的競爭，急切需要民營戰(zhàn)略股東所具備的優(yōu)勢資源，所以國有股東愿意給予其更多的股權(quán)，使得民營股東的利益與企業(yè)業(yè)績形成緊密的聯(lián)系，從而民營戰(zhàn)略股東能積極地參與到企業(yè)經(jīng)營管理與監(jiān)督中；另一方面，這種類型的企業(yè)并不完全追求盈利性，而是有其他考量因素，例如企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)可能涉及國家高新技術(shù)、重要數(shù)據(jù)、專利配方等，國有股東需要通過一定的制衡來保障自身決策話語權(quán)。因此，處于完全競爭行業(yè)但具有其他考量因素的國有企業(yè)適合選擇無實際控制人模式。

四、案例公司介紹

（一）中國聯(lián)通

1.企業(yè)簡介。中國聯(lián)通的全稱為中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信股份有限公司，由中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡稱“聯(lián)通集團(tuán)”）控股，中國聯(lián)通在紐約（CHU.N）、香港（00762.HK）、上海（600050.SH）均成功上市。其主要業(yè)務(wù)包括移動通信業(yè)務(wù)、固定通信業(yè)務(wù)、通信設(shè)施服務(wù)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)、衛(wèi)星國際專線業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)接入業(yè)務(wù)、各類電信增值業(yè)務(wù)以及通信信息業(yè)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)等。中國聯(lián)通致力于基礎(chǔ)通信服務(wù)，在國家重點項目、人民日常生活以及各行業(yè)中都有中國聯(lián)通的身影，具有基礎(chǔ)性、支柱性、戰(zhàn)略性與先導(dǎo)性的基本功能與地位作用。

2.混改歷程。中國聯(lián)通的混改方案是向具有協(xié)同效應(yīng)的民營戰(zhàn)略股東非公開發(fā)行約90.37億股股票，包括中國人壽、京東三弘、阿里創(chuàng)投、騰訊信達(dá)、蘇寧云商、百度鵬寰、淮海方舟、光啟互聯(lián)、興全基金等；向歸屬于國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的結(jié)構(gòu)調(diào)整基金轉(zhuǎn)讓約19億股；向核心員工發(fā)布限制性股票8.48億股。在此次混改之前，聯(lián)通集團(tuán)擁有中國聯(lián)通62.74%的股份，聯(lián)通集團(tuán)的子公司北京聯(lián)通興業(yè)科貿(mào)有限公司、聯(lián)通進(jìn)出口有限公司擁有0.01%的股份，其余37.25%是公眾持股。混改后，在引入780億元資金的同時，中國聯(lián)通的股權(quán)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，聯(lián)通集團(tuán)擁有中國聯(lián)通36.67%的股權(quán)，新引入的戰(zhàn)略投資者擁有35.19%的股權(quán)，核心員工擁有2.73%的股權(quán)，剩余25.41%股權(quán)由公眾持有，如圖3所示。目前，聯(lián)通集團(tuán)在中國聯(lián)通的持股比例為36.67%，降低了26.07%，但依然對其掌握絕對控制權(quán)。

圖3 中國聯(lián)通混改前后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布

（二）舍得酒業(yè)

1.企業(yè)簡介。舍得酒業(yè)股份有限公司（600702.SH）原名四川沱牌舍得酒業(yè)股份有限公司，是“中國名酒”企業(yè)，也是川酒“六朵金花”之一。早在1940年，四川沱牌酒廠正式成立。1951年，射洪縣政府在進(jìn)行公有制改造的過程中，成立射洪縣實驗曲酒廠，沱牌曲酒自此得到了新生。公司于1996年在上海證券交易所上市，主要業(yè)務(wù)為白酒產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，并構(gòu)建了以“舍得”“沱牌”為兩大核心品牌，“天子呼”“吞之乎”“陶醉”為培育性品牌的品牌矩陣。

2.混改歷程。2015年8月19日，四川沱牌舍得集團(tuán)有限公司（簡稱“沱牌舍得集團(tuán)”）最終確定天洋控股集團(tuán)有限公司（簡稱“天洋控股”）作為國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓及增資擴(kuò)股的受讓方。射洪縣政府轉(zhuǎn)讓所持有的沱牌舍得集團(tuán)38.78%的國有股權(quán)給天洋控股，轉(zhuǎn)讓價款為人民幣1037.53百萬元，同時天洋控股以自有資金和銀行借款的方式對沱牌舍得集團(tuán)新增注冊資本118.44百萬元，增資價款為2784.53百萬元，權(quán)益變動所需總資金為3822.06百萬元。至此，射洪縣政府不再控制沱牌舍得集團(tuán)。沱牌舍得集團(tuán)持有上市公司舍得酒業(yè)股份有限公司（簡稱“舍得酒業(yè)”）29.85%股權(quán)，在天洋控股成為沱牌舍得集團(tuán)的實際控制人后，也間接持有舍得酒業(yè)29.85%的股份，成為舍得酒業(yè)的實際控制人。2016年7月，沱牌舍得集團(tuán)與天洋控股正式完成相關(guān)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓。圖4反映了舍得酒業(yè)引入天洋控股前后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布。值得關(guān)注的是，射洪縣政府是在沱牌舍得集團(tuán)層面引入民營戰(zhàn)略股東，而非上市公司舍得酒業(yè)層面，這樣更有利于減少不確定性和時間成本，實現(xiàn)改革的系統(tǒng)性和徹底性。

圖4 舍得酒業(yè)第一次混改前后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布

2020年8月，舍得酒業(yè)公告稱天洋控股挪用上市公司資金，原天洋系高層被公安機(jī)關(guān)立案調(diào)查，管理層開始重組，以張樹平、蒲吉洲為首的舍得系人上陣穩(wěn)定局面。天洋控股未能按時還款，因此沱牌舍得集團(tuán)70%股權(quán)對應(yīng)的表決權(quán)和管理權(quán)等轉(zhuǎn)移到射洪縣人民政府。2020年12月，射洪縣政府拿到表決權(quán)和管理權(quán)后，緊鑼密鼓地排出股權(quán)拍賣日期，最終復(fù)星旗下上海豫園旅游商城（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱“豫園股份”）用45.3億元的資金拍下沱牌舍得集團(tuán)70%股權(quán)。圖5是豫園股份接手舍得酒業(yè)后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布。2021年4月，舍得酒業(yè)的資金占用問題已解決，ST舍得申請摘帽。

圖5 豫園股份接手后舍得酒業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布

（三）云南白藥

1.企業(yè)簡介。云南白藥（000538.SZ）創(chuàng)立于1902年，入選首批國家創(chuàng)新型企業(yè)，是中國馳名商標(biāo)，中華老字號品牌，也是云南省大型工商醫(yī)藥企業(yè)之一、中國中成藥五十強(qiáng)之一。云南白藥具有悠久的發(fā)展歷史，在周恩來總理的指示下，1971年開始建廠，1993年成為云南省第一家上市公司，1996年注重品牌管理實現(xiàn)統(tǒng)一，2005年注重產(chǎn)品創(chuàng)新與研發(fā)，不斷豐富產(chǎn)品類型，2010年開始布局發(fā)展大健康產(chǎn)業(yè)。云南白藥主要經(jīng)營原生藥材及養(yǎng)生產(chǎn)品、藥品及醫(yī)療器械、茶品和大健康產(chǎn)品等四個板塊，每個板塊相互獨立又相互支撐，建立了全產(chǎn)業(yè)鏈的市場價值體系以及產(chǎn)業(yè)融合、各板塊互利發(fā)展的經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈。

2.混改歷程。云南白藥首先在集團(tuán)層面通過增資擴(kuò)股的方式引入兩個民營戰(zhàn)略投資者，后經(jīng)證監(jiān)會核準(zhǔn)，由云南白藥集團(tuán)股份有限公司（簡稱“云南白藥”）吸收合并云南白藥控股有限公司（簡稱“白藥控股”），實現(xiàn)整體上市，具體過程如下。

2016年12月，新華都參與到云南白藥的混改中，投入資金254億元，并占有白藥控股50%的股份，同時限制新進(jìn)入的股東6年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓股權(quán)?；旄那昂笤颇习姿幍墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)分布如圖6所示。

圖6 云南白藥引入新華都前后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布

云南省國資委引入戰(zhàn)略投資者是在白藥控股這一層面進(jìn)行操作的，而不是在上市公司云南白藥層面。直接在上市公司層面操作由于需要證監(jiān)會的審批，增加了很大的不確定性以及時間成本，而且戰(zhàn)略投資者如果能同意入股流動性較差的白藥控股，說明其有長期合作的意愿，能保證改革的徹底性。新華都引進(jìn)后，國有股東和民營股東在“去行政化”條款方面達(dá)成一致意見，取消云南白藥高管的行政性職級，遵循市場化的職業(yè)經(jīng)理人選用原則。

2017年6月，白藥控股又引入新的戰(zhàn)略投資者江蘇魚躍。江蘇魚躍投入資金56.38億元，并占有白藥控股10%的股權(quán)。最終，云南省國資委、新華都及江蘇魚躍在白藥控股的持股比例分別為45%、45%、10%，如圖7所示。

圖7 云南白藥引入江蘇魚躍后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布

圖8展示了云南白藥吸收合并白藥控股后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布?；旄暮螅捎谠鲑Y擴(kuò)股的安排，母公司白藥控股擁有了巨量資金，但這與上市公司云南白藥相對集中化的業(yè)務(wù)之間在一定程度上產(chǎn)生資源沖突與同業(yè)競爭，而且集團(tuán)（白藥控股）和上市公司（云南白藥）具有重復(fù)的管理架構(gòu)，這也不利于資源的有效整合。因此，云南白藥吸收合并集團(tuán)進(jìn)行整體上市，這種獨特路徑使得白藥控股與上市公司云南白藥之間的資源沖突得到緩解，資源得到有效整合。

圖8 云南白藥吸收合并后的股權(quán)結(jié)構(gòu)分布

五、案例分析與討論

（一）案例企業(yè)的混改模式選擇

1.中國聯(lián)通的國有股東占優(yōu)模式。

（1）混改動因。中國聯(lián)通進(jìn)行混改的動因可以從兩個方面說起：一方面，中國聯(lián)通作為中央國有企業(yè)，其進(jìn)行混合所有制改革是對這一發(fā)展方向的積極探索，能為后續(xù)進(jìn)行混改實踐的國有企業(yè)積累經(jīng)驗；另一方面，中國聯(lián)通自身發(fā)展動力存在不足，關(guān)鍵技術(shù)更新不及時，重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)短板，盈利能力不足。

具體來說，中國聯(lián)通由于自身4G業(yè)務(wù)發(fā)展較為緩慢，而且在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和市場營銷方面存在不足，相比中國移動、中國電信，在4G新增用戶量以及4G用戶總量方面都不具有競爭優(yōu)勢。2016年，中國聯(lián)通新增4G用戶60.40百萬戶，4G用戶總量為104.55百萬戶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于中國移動新增4G用戶223.00百萬戶，4G用戶總量535.00百萬戶，也小于中國電信新增4G用戶63.41百萬戶，4G用戶總量122.00百萬戶。盈利情況方面，中國聯(lián)通不具有競爭優(yōu)勢。三大運營商在2016年的盈利情況如圖9所示。中國聯(lián)通營業(yè)收入為2742.00億元，凈利潤為6.30億元，相比同期分別下降了1.00%和94.10%；中國移動的營業(yè)收入為7084.00億元，凈利潤為1087.00億元，相比同期分別增長了1.00%和94.10%；中國電信的營業(yè)收入和同期增長率分別為3522.85億元和6.40%，凈利潤達(dá)到180.04億元，相比同期降低了10.20%。綜合以上分析可以發(fā)現(xiàn)，中國移動與中國電信的盈利情況較好于中國聯(lián)通。

圖9 三大電信運營商2016年盈利情況對比

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會結(jié)構(gòu)。確定引入民營戰(zhàn)略股東的具體對象后，中國聯(lián)通在股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會結(jié)構(gòu)方面的安排如下：首先，在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面國有股東掌握了控制權(quán)，占有絕對優(yōu)勢。具體地，雖然聯(lián)通集團(tuán)持有的中國聯(lián)通股權(quán)占比由62.74%減至36.67%，引入的戰(zhàn)略股東共持有中國聯(lián)通約35.19%股份，但是在14家戰(zhàn)略投資者中，中國人壽和結(jié)構(gòu)調(diào)整基金也是國有企業(yè)，持股比重分別達(dá)到10.30%和6.10%，這樣國有股東占比超過了50%，最終中國聯(lián)通實現(xiàn)了國資控股、多家戰(zhàn)略投資者分散持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。其次，在董事會結(jié)構(gòu)方面，混改后中國聯(lián)通一共有8名非獨立董事席位，其中，聯(lián)通集團(tuán)占3名席位，騰訊、百度、阿里、京東各派出1名非獨立董事。若遵循公平公正的原則，按照持股比例來分配8名非獨立董事席位，擁有一名董事會席位需要股東至少持有12.5%的股份，而這四家民營股東分別持有股份5.18%、3.30%、2.04%、2.36%，并沒有達(dá)到12.5%；但現(xiàn)實情況下這四家公司卻能向中國聯(lián)通各委派一名董事，這體現(xiàn)了國有企業(yè)非常愿意與民營企業(yè)達(dá)到深度合作，希望在企業(yè)管理中推進(jìn)其先進(jìn)的管理方法與創(chuàng)新理念，從而超額委派民營股東擔(dān)任國有企業(yè)董事，賦予其決策權(quán)。圖10展示了中國聯(lián)通混改后的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。

圖10 2017年中國聯(lián)通混改后的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)

（3）混改模式匹配。綜合以上分析，中國聯(lián)通選擇了國有股東占優(yōu)的混改模式。國內(nèi)三大電信運營商之一的中國聯(lián)通與實力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)民營股東合作，雙方都具有較為突出的資源優(yōu)勢，在合作過程中能夠通過一系列的合作利用學(xué)習(xí)活動，利用現(xiàn)有的知識資源合作互補，建立起良好的合作利用學(xué)習(xí)能力。進(jìn)一步地，在混改模式的選擇匹配中，中國聯(lián)通基于自身的企業(yè)類型與混改動因，選擇了國有股東占優(yōu)的混改模式，合適的混改模式能夠最大限度地取得混改的積極效果，在這一過程中也建立起良好的合作探索學(xué)習(xí)能力。

具體地，中國聯(lián)通作為國內(nèi)三大電信運營商之一，在行業(yè)領(lǐng)域具有一定的壟斷地位，并且擔(dān)負(fù)著國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展的重要職責(zé)。因此，中國聯(lián)通在進(jìn)行混改時，國有資本仍需掌握控制權(quán)，這種控制權(quán)能夠保證在未來與民營股東合作的過程中，國有股東掌握資源配置的權(quán)力，把握企業(yè)發(fā)展的主要方向，保證國有資產(chǎn)不受侵犯。然而要想讓民營股東發(fā)揮積極作用，則需要賦予其一定的決策權(quán)力。所以在董事會結(jié)構(gòu)方面，超額委派了民營股東方面的董事進(jìn)入中國聯(lián)通的董事會，給予其一定的決策權(quán)，使其能夠在治理與監(jiān)督、技術(shù)創(chuàng)新等方面發(fā)揮民營股東的優(yōu)勢，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；而且當(dāng)出現(xiàn)不利于雙方實現(xiàn)共贏的決策時，民營股東能夠在董事會投票中進(jìn)行否決，充分發(fā)揮民營股東的決策作用，這種混改模式同時保障了國有股東的控制權(quán)與民營股東的決策權(quán)。

類似地，像中國巨石、中鹽集團(tuán)以及航天科工火箭技術(shù)公司等也選擇了國有股東占優(yōu)的混改模式，這些國有企業(yè)積極引入民營戰(zhàn)略股東，但國有股東仍然把握控制權(quán)。中國巨石是中國建材股份有限公司發(fā)展玻璃纖維業(yè)務(wù)的重要企業(yè)，其擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的窯爐技術(shù)以及純氧燃燒技術(shù)等，生產(chǎn)較為高端的玻璃纖維及復(fù)合材料，混改后，中國建材集團(tuán)持股26.97%，仍然作為中國巨石的第一大股東兼實際控制人；中鹽集團(tuán)負(fù)責(zé)全國食鹽的生產(chǎn)經(jīng)營，保障國家合格碘鹽供給，引入了13家戰(zhàn)略投資者，混改后，中鹽集團(tuán)持有股份63.28%，仍具有絕對控制權(quán)；航天科工火箭技術(shù)公司主要業(yè)務(wù)是研發(fā)和應(yīng)用專業(yè)化火箭，經(jīng)營商業(yè)航天發(fā)射業(yè)務(wù)，是中國航天三江集團(tuán)的子公司，引入了8家戰(zhàn)略投資者，混改后，中國航天三江集團(tuán)持股69.29%，仍然掌握企業(yè)的實際控制權(quán)。以上三家公司都是處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)，而且其控股的國有股東都是中央國有企業(yè)，它們提供的服務(wù)關(guān)系到國家安全與戰(zhàn)略發(fā)展，但在商業(yè)化的過程中面臨著發(fā)展動力不足、發(fā)展資金不足、公司治理能力不足等問題，在進(jìn)行混合所有制改革后，國有股東仍掌握控制權(quán)。這也進(jìn)一步驗證了本文提出的混改模式一：國有股東占優(yōu)的混改模式更適合處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)，特別是中央國有企業(yè)。

2.舍得酒業(yè)的民營股東占優(yōu)模式。

（1）混改動因。中國白酒市場規(guī)模以上企業(yè)，絕大部分都是國有企業(yè)，國資扎堆，產(chǎn)品又極度市場化，競爭的激烈程度不言而喻。舍得酒業(yè)具有悠久的歷史，擁有家喻戶曉的“沱牌”品牌，但是混改前舍得酒業(yè)并沒有專業(yè)人員進(jìn)行品牌管理與運營，而且收入規(guī)模以及盈利情況并不理想。圖11展示了混改前舍得酒業(yè)2011～2015年的盈利情況，可以發(fā)現(xiàn)，營業(yè)收入由12.69億元下降到11.56億元；凈資產(chǎn)收益率也出現(xiàn)了較大幅度的下降，最高時可達(dá)到16.94%，但2015年只有0.32%。舍得酒業(yè)進(jìn)行混改的動因，是希望在引入戰(zhàn)略投資者的同時引進(jìn)卓越的管理人才，進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)、激勵與監(jiān)督機(jī)制的變革，進(jìn)一步發(fā)展壯大舍得酒業(yè)這一品牌，進(jìn)而解決企業(yè)目前品牌運營問題以及盈利能力不足的問題。

圖11 舍得酒業(yè)混改前2011～2015年的盈利情況

在戰(zhàn)略投資者的選擇方面，射洪縣政府首先選擇了天洋控股。天洋控股的經(jīng)營范圍包括項目投資、投資管理、投資咨詢、信息咨詢等，天洋控股成為舍得酒業(yè)的實際控制人后，通過剝離非主業(yè)資產(chǎn)、品牌梳理、價格調(diào)整和市場運作，推動高端系列核心產(chǎn)品高速發(fā)展，實施的中高端市場定位戰(zhàn)略對營業(yè)收入的拉動效果十分明顯。一段時間之內(nèi)，舍得酒業(yè)的盈利表現(xiàn)喜人。如圖12所示，營業(yè)收入從2016年的14.62億元增長到2019年的26.50億元，年均復(fù)合增長率為21.93%；凈資產(chǎn)收益率從2016年的3.51%增長到2019年的18.08%，年均復(fù)合增長率為72.72%。但好景不長，天洋控股因近13億元并購貸款至今未還清而被訴訟，后又爆出天洋控股挪用上市公司資金，天洋控股直接持有的四川沱牌舍得集團(tuán)有限公司70%股權(quán)被凍結(jié)，公司可能存在實際控制人變更的風(fēng)險。

圖12 舍得酒業(yè)混改后2016～2019年的盈利情況

值得一提的是，舍得酒業(yè)引入天洋控股失敗的原因并不是混改模式存在問題，而是天洋控股自身存在一定的危機(jī)隱患。一方面，射洪縣政府對于天洋控股的投入資金來源審核不夠充分深入，其中來自銀行貸款的資金不超過人民幣22.90億元，然而查詢天洋控股的資產(chǎn)情況發(fā)現(xiàn)，截至2015年6月30日，天洋控股總資產(chǎn)為87.47億元，凈資產(chǎn)僅為27.34億元，天洋控股收購股份是一項超出自己能力范圍的決策，為后續(xù)的資金占用問題埋下隱患。另一方面，天洋控股成為舍得酒業(yè)實際控制人后，將公司的核心發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，在2015年年報中，公司強(qiáng)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略是以酒業(yè)為產(chǎn)業(yè)核心，通過降低成本、提高效率、尋求差異化競爭的方式，專注產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益和生態(tài)效益的并重發(fā)展；而在2016年年報中，公司戰(zhàn)略為“在調(diào)整結(jié)構(gòu)中把握發(fā)展趨勢，優(yōu)化生產(chǎn)，顛覆營銷，積極發(fā)展白酒主業(yè)，穩(wěn)步推進(jìn)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，將公司建設(shè)成為酒業(yè)相關(guān)多元化發(fā)展的企業(yè)”?？梢钥闯?，天洋控股更注重產(chǎn)品營銷以及多元化擴(kuò)張發(fā)展，與射洪縣政府規(guī)劃的以酒業(yè)為產(chǎn)業(yè)核心的發(fā)展戰(zhàn)略相悖。

隨后，復(fù)星集團(tuán)旗下的豫園股份拍下了沱牌舍得集團(tuán)70%的股權(quán)，豫園股份在運營品牌方面具有豐富經(jīng)驗，而且現(xiàn)階段豫園股份也開始在白酒板塊發(fā)力，與豫園股份的合作，在一定程度上能夠助力舍得酒業(yè)的核心業(yè)務(wù)，改善企業(yè)品牌運營與盈利能力不足等問題。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會結(jié)構(gòu)。舍得酒業(yè)在引入天洋控股后，混改以失敗告終，隨后，復(fù)星旗下的豫園股份拍下了沱牌舍得集團(tuán)70%的股權(quán)，成為舍得酒業(yè)實際控制人，股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置沒有發(fā)生較大變化；在董事會結(jié)構(gòu)方面，舍得酒業(yè)在天洋控股控制下，一共有6名非獨立董事席位，其中只有1名董事來自沱牌舍得集團(tuán)，董事長為來自天洋控股方的周政。圖13展示了天洋控股加入后沱牌舍得集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。在舍得酒業(yè)轉(zhuǎn)手復(fù)星后，公司章程顯示董事會有4名非獨立董事來自豫園股份，2名非獨立董事來自沱牌舍得集團(tuán)，其中張樹平擔(dān)任董事長，蒲吉洲擔(dān)任副董事長。圖14展示了豫園股份加入后沱牌舍得集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。

圖13 2016年天洋控股加入后沱牌舍得集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)

圖14 2020年豫園股份加入后沱牌舍得集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)

通過圖13和圖14可以看出，相比天洋控股，豫園股份入主舍得酒業(yè)后，沱牌舍得集團(tuán)開始注重國有股東代表在董事會中的布局安排，具體地，其中6名非獨立董事中占有2名董事席位，并且由國有股東方面的董事?lián)味麻L和副董事長。這說明國有股東認(rèn)識到在第一次混改時沒有積極有效地參與公司經(jīng)營管理決策的問題，第二次混改時加強(qiáng)了對董事會決策權(quán)的控制。這也表明國有企業(yè)混改后，國有股東不能放任不管，而是要在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下按照市場化規(guī)則實現(xiàn)治理型管控，確保國有股東方面董事的經(jīng)營管理行為體現(xiàn)出資人意志，保持國有資本的控制力。

（3）混改模式匹配。綜合以上分析，舍得酒業(yè)選擇了民營股東占優(yōu)的混改模式。具有深厚歷史底蘊的舍得酒業(yè)與正在白酒板塊布局的豫園股份合作，雙方的優(yōu)勢資源互補，在合作過程中能夠通過一系列的合作利用學(xué)習(xí)活動，利用現(xiàn)有的知識資源合作互補，建立起良好的合作利用學(xué)習(xí)能力；進(jìn)一步地，在混改模式的選擇匹配中，舍得酒業(yè)基于自身的企業(yè)類型與混改動因，選擇了民營股東占優(yōu)的混改模式，合適的混改模式能夠最大限度地取得混改的積極效果，在這一過程中也建立起良好的合作探索學(xué)習(xí)能力。

具體地，近年來白酒行業(yè)的大部分利潤都集中在頭部公司，購買者的消費能力與品牌意識都在不斷增強(qiáng)，中高檔白酒消費額度大幅增長，低檔白酒品牌化速度加快，對個性化產(chǎn)品的需求也在不斷增加。舍得酒業(yè)在這個完全競爭的領(lǐng)域面臨相當(dāng)激烈的競爭，所以對處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)來說，混改模式市場化程度可以更高。舍得酒業(yè)選擇放棄實際控制人身份，將70%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給民營戰(zhàn)略股東，同時民營戰(zhàn)略股東委派了4名董事進(jìn)入舍得酒業(yè)，占董事會非獨立董事人數(shù)的66.67%。這些舉措賦予了民營股東相對較大的控制權(quán)和決策權(quán)，讓民營股東的利益與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)得更加緊密，使其更有動力參與到國有企業(yè)的經(jīng)營管理與監(jiān)督中。但是引入民營戰(zhàn)略股東后國有股東并不是無所作為，仍應(yīng)積極參與企業(yè)的管理決策，所以國有股東派出兩名董事?lián)喂镜亩麻L和副董事長，保證公司的經(jīng)營管理決策不偏離發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，持久地獲得混改帶來的積極效應(yīng)。

類似地，像天津建材集團(tuán)、天津振津和華都釀酒等也選擇了民營股東占優(yōu)的混改模式，這些國有企業(yè)積極引入民營戰(zhàn)略股東后，放棄了原有的實際控制人身份，讓民營戰(zhàn)略股東成為企業(yè)的實際控制人。天津建材集團(tuán)主要經(jīng)營建筑材料研發(fā)及生產(chǎn)、貿(mào)易與物流、房地產(chǎn)開發(fā)等三大業(yè)務(wù)，原是津誠資本的全資子公司，混改后，金隅集團(tuán)持股55%、津誠資本持股45%；天津振津作為天津渤海文化產(chǎn)業(yè)投資有限公司的全資子公司，也是天津市水電工程行業(yè)的核心企業(yè)，混改后，由中建六局持股70%、渤海文化持股30%；華都釀酒是北京地區(qū)唯一一家具備醬香、濃香、清香三種香型白酒生產(chǎn)能力的企業(yè)，也是北京紅冶匯新的全資子公司，混改后，北京糖業(yè)集團(tuán)持股70%、北京紅冶匯新持股30%。以上三家公司都是處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)，它們所經(jīng)營的業(yè)務(wù)大都處于現(xiàn)階段較為成熟、競爭較為激烈的領(lǐng)域，而且存在核心競爭力不足、創(chuàng)新能力匱乏等問題，亟需民營戰(zhàn)略股東的加入，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升企業(yè)創(chuàng)新活力，完善監(jiān)督激勵機(jī)制。與此同時，在進(jìn)行混合所有制改革后，民營股東掌握了控制權(quán)，這也進(jìn)一步驗證了本文提出的混改模式二：民營股東占優(yōu)的混改模式適合處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)。

3.云南白藥的無實際控制人模式。

（1）混改動因。云南白藥在云南當(dāng)?shù)匕l(fā)展較好，是云南瑰寶級的優(yōu)質(zhì)國有企業(yè)。但是，由于受到地域限制以及新技術(shù)、大健康等新模式的影響，云南白藥未來發(fā)展面臨巨大挑戰(zhàn)。不可忽略的是，云南白藥自身的盈利能力不斷下降，急需通過改革增強(qiáng)企業(yè)活力。圖15展示了混改前云南白藥2012～2016年的盈利情況，營業(yè)收入規(guī)模雖然是逐年上升，但凈資產(chǎn)收益率從25.16%下降到20.03%。與此同時，云南白藥缺乏市場化經(jīng)驗，在產(chǎn)品宣傳推廣、產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面都不具有競爭優(yōu)勢，需要技術(shù)支持與資金支持，才能進(jìn)一步將云南白藥在藥品、保健品、中藥材料和醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢資源有效整合，提升公司盈利能力和發(fā)展能力，推進(jìn)云南白藥成為具有較強(qiáng)核心競爭力的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)上市平臺。

圖15 云南白藥混改前2012～2016年的盈利情況

云南白藥根據(jù)市場形勢和公司自身發(fā)展的需要，做好了充足的準(zhǔn)備和規(guī)劃，開始了混合所有制改革。通過控股層面增資擴(kuò)股引入新華都與江蘇魚躍，設(shè)計出45%∶45%∶10%的股權(quán)結(jié)構(gòu)；與此同時，新華都和江蘇魚躍的加入有利于發(fā)揮其在零售業(yè)、銷售渠道以及產(chǎn)品創(chuàng)新營銷推廣方面的優(yōu)勢，彌補云南白藥在這些方面的不足，推動云南白藥混改目標(biāo)的快速實現(xiàn)。

（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)與董事會結(jié)構(gòu)。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，國有股東與新華都均持股45%，江蘇魚躍持股10%，這種安排使得民營大股東與國有資本保持一樣的持股比例，雙方都無法實現(xiàn)對公司的單獨控制，另一個民營小股東在企業(yè)決策過程中也能夠起到制衡作用，最終企業(yè)沒有實際控制人。在董事會結(jié)構(gòu)方面，白藥控股、新華都各派2人，江蘇魚躍向董事會派出1人，打破了原有的董事會成員各一半、很難形成董事會決議的僵局，形成了看似均衡卻又存在一定制衡的董事會結(jié)構(gòu)。這種董事會結(jié)構(gòu)不僅賦予了民營戰(zhàn)略股東一定的決策權(quán)力來參與公司治理與監(jiān)督，也能保證國有股東對一些關(guān)鍵事項的決策具有一定的話語權(quán)，有效制衡民營戰(zhàn)略股東。圖16展示了混改后白藥控股集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)。

圖16 2017年白藥控股集團(tuán)混改后的股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會結(jié)構(gòu)

值得關(guān)注的是，在混改方案中設(shè)置了6年的股權(quán)鎖定期，將各方股東利益在較長時期內(nèi)綁定在一起，避免了短期套利行為。同時還明確引入了非國有資本合作方必須遵守“配方的所有權(quán)屬于國家、使用權(quán)屬于白藥控股”的規(guī)定，不得以任何方式謀求獲得配方或?qū)⑹褂脵?quán)轉(zhuǎn)移至白藥控股之外的任何一方，配方的使用也要嚴(yán)格遵守國家保密配方的有關(guān)規(guī)定。這些安排與設(shè)計也與無實際控制人這一具有約束制衡性質(zhì)的控制權(quán)安排相呼應(yīng)，體現(xiàn)了國有股東對于保密配方、國有資產(chǎn)的保護(hù)與考量。

（3）混改模式匹配。綜合以上分析，云南白藥選擇了無實際控制人的混改模式。具有國家保密配方的云南白藥與在零售業(yè)、醫(yī)療器械業(yè)發(fā)展較好的新華都、江蘇魚躍合作，能夠互相助力，在合作過程中能夠通過一系列的合作利用學(xué)習(xí)活動，利用現(xiàn)有的知識資源合作互補，建立起良好的合作利用學(xué)習(xí)能力；進(jìn)一步地，在混改模式的選擇匹配中，云南白藥基于自身的企業(yè)類型與混改動因，選擇了無實際控制人的混改模式，合適的混改模式能夠最大限度地取得混改的積極效果，在這一過程中也建立起良好的合作探索學(xué)習(xí)能力。

具體地，云南白藥目前已發(fā)展成為具有藥品、中藥資源、健康品和省醫(yī)藥四大業(yè)務(wù)板塊，同時向醫(yī)美、骨傷科領(lǐng)域拓展的綜合醫(yī)藥企業(yè)，在健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)面臨著激烈的競爭。對于完全競爭的國有企業(yè)來說，混改模式可以更加市場化，國有股東可以轉(zhuǎn)讓更多的股權(quán)給戰(zhàn)略投資者，使戰(zhàn)略投資者自身利益與公司業(yè)績形成密切聯(lián)系，更有動力參與國有企業(yè)的經(jīng)營管理與監(jiān)督；但是由于云南白藥具有國家保密配方，國有股東擔(dān)負(fù)著保護(hù)配方不被侵犯盜用的責(zé)任，因此需要與民營戰(zhàn)略股東形成一定的制衡，保障國有股東對這方面的特殊考量，保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。因此，無實際控制人的混改模式既能夠給民營戰(zhàn)略股東一定的改革空間，也能使國有股東與民營股東形成一定的制衡，對企業(yè)的一些特殊考量進(jìn)行保障，確保企業(yè)穩(wěn)定持久發(fā)展。

類似地，像重慶商社、格力電器和天津農(nóng)商銀行等也選擇了無實際控制人的混改模式，這些國有企業(yè)積極引入民營戰(zhàn)略股東后，公司股權(quán)進(jìn)行重新分配，最終表現(xiàn)為無實際控制人的股權(quán)結(jié)構(gòu)。重慶商社作為中國西部最大的商貿(mào)流通集團(tuán)，是大型的國有傳統(tǒng)零售企業(yè)，是重慶市國資委的全資子公司，混改引入了物美集團(tuán)和步步高集團(tuán)，混改后，重慶市國資委和物美集團(tuán)各持有45%的股權(quán)，步步高集團(tuán)持有10%的股權(quán)，無實際控制人；格力電器在中央空調(diào)、家用空調(diào)、熱水器等暖通家電領(lǐng)域表現(xiàn)出色，是珠海市國資委的全資子公司，混改引入了高瓴資本旗下的珠海明駿，而董明珠持股超過九成的格力管理層實體也是珠海明駿的GP股東，混改后，格力集團(tuán)擁有3.22%的股份，珠海明駿擁有15%的股份，其他投資者合計持股81.78%，這樣的安排使得格力電器形成了無實際控制人的股權(quán)結(jié)構(gòu)；天津農(nóng)商銀行是一家由地方國資控制的現(xiàn)代商業(yè)銀行，下轄經(jīng)營機(jī)構(gòu)429家，混改引入了四川交投產(chǎn)融控股，混改后，各個股東持股都不超過10%，而且前四大股東持股份額相同。以上三家公司都是處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)，但在進(jìn)行混改后，都沒有實際控制人，這是因為國有股東具有其他的考量因素。例如，重慶商社的國有股東混改后參與意愿更強(qiáng)，格力電器形成了以企業(yè)家為核心的治理模式，天津農(nóng)商銀行的發(fā)展涉及廣大人民群眾的民生問題，這些因素使得國有股東需要掌握一定的控制權(quán)與話語權(quán)，能夠?qū)γ駹I戰(zhàn)略股東進(jìn)行制衡，因此，在進(jìn)行混改后，形成了無實際控制人的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這也進(jìn)一步驗證了本文提出的混改模式三：無實際控制人的混改模式適合處于完全競爭行業(yè)但具有其他考量因素的國有企業(yè)。

（二）案例企業(yè)的混改成效

1.中國聯(lián)通的混改成效。

（1）關(guān)鍵技術(shù)得到提升。中國聯(lián)通進(jìn)行混改后，與民營股東展開了較為深入的合作，對雙方的優(yōu)勢資源進(jìn)行充分的發(fā)掘和整合，使之優(yōu)勢互補、互利共贏，有效推動重點業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展融合，為公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新變革提供新動力。通過與阿里、騰訊、京東、滴滴、百度等的深入合作，精準(zhǔn)有效地發(fā)展新用戶。2018年是中國聯(lián)通進(jìn)行混改后的第一年，年內(nèi)2I2C①用戶凈增44百萬戶，總數(shù)約94百萬戶。內(nèi)容聚合方面，與騰訊、愛奇藝、百度等優(yōu)質(zhì)視頻輸出者合作，提升網(wǎng)絡(luò)電視與手機(jī)視頻業(yè)務(wù)等領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。大數(shù)據(jù)方面，在騰訊的合資支持下，建立智慧文旅公司，在全國已經(jīng)開展很多重點項目；在京東的投資下，建立智慧足跡合營公司，現(xiàn)已成長為規(guī)劃和人口統(tǒng)計大數(shù)據(jù)領(lǐng)域方面位列國內(nèi)第一的服務(wù)商。物聯(lián)網(wǎng)方面，實現(xiàn)各個領(lǐng)域的智能連接，包括出行服務(wù)、移動支付和智能穿戴等。中國聯(lián)通借助戰(zhàn)略投資者的優(yōu)勢資源，布局發(fā)展新的技術(shù)與服務(wù)，進(jìn)行差異化競爭。

（2）經(jīng)營績效穩(wěn)健提升。表1列示了中國聯(lián)通混改前后的經(jīng)營績效變化情況。具體地，營業(yè)收入與凈利潤逐年遞增：營業(yè)收入從2015年的2770.49億元增長到2021年的3278.54億元；2021年度凈利潤達(dá)到144.16億元，相比2020年的凈利潤水平增長15.10%。盈利能力方面，營業(yè)利潤率保持穩(wěn)定的增長，2015年為2.06%，2021年增長到5.40%；凈資產(chǎn)收益率存在一定的波動，近三年保持在4%左右的水平，2021年凈資產(chǎn)收益率為4.32%。發(fā)展能力方面，營業(yè)收入增長率具有一定的波動性，但能夠看出，營業(yè)收入增長率的增長幅度從2018年開始大大提高，近兩年保持穩(wěn)定，2021年營業(yè)收入增長率為7.90%。綜合來看，在混合所有制改革后，中國聯(lián)通的營業(yè)收入與凈利潤規(guī)模有了穩(wěn)定提高，企業(yè)盈利能力與發(fā)展能力也表現(xiàn)為增長趨勢，企業(yè)的經(jīng)營績效得到了一定提升。

表1 中國聯(lián)通混改前后的經(jīng)營績效變化情況 單位：億元

2.舍得酒業(yè)的混改成效。

（1）品牌管理不斷強(qiáng)化。舍得酒業(yè)引入天洋控股后，提出“與世界分享舍得智慧”“打造老酒品類第一品牌”“傳播中國白酒文化”等新的管理理念與戰(zhàn)略思考，更加注重產(chǎn)品品質(zhì)與產(chǎn)品營銷，不斷強(qiáng)化品牌形象。隨后，豫園股份入主舍得酒業(yè)，豫園股份現(xiàn)階段也開始在白酒板塊發(fā)力，2020年8月已成為金徽酒新控股股東，這說明白酒是豫園股份戰(zhàn)略布局中不可或缺的資源。舍得酒業(yè)有了豫園股份的加入，對于舍得酒業(yè)全國化和高端化發(fā)展將有直接助力，并對舍得酒業(yè)未來的發(fā)展有一定加持。舍得酒業(yè)2021年度經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品銷售收入從產(chǎn)品檔次、銷售渠道等方面相比同期都有了大幅增長。如圖17所示，2021年度的主營業(yè)務(wù)收入合計49.34億元，同比增長125.08%。從產(chǎn)品檔次來看，中高檔酒的營業(yè)收入達(dá)到38.74億元，低檔酒的營業(yè)收入達(dá)到7.03億元，相比同期分別增長了81.94%和218.66%，玻瓶類的營業(yè)額為3.57億元，同比增長6.61%；從銷售渠道來看，主要以批發(fā)代理為主，營業(yè)收入達(dá)到41.75億元，相比同期增長了91.98%，電商銷售額達(dá)到了4.02億元，同比增長129.43%，直銷額為3.57億元，同比增長6.61%。

圖17 舍得酒業(yè)2021年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)情況

（2）經(jīng)營績效穩(wěn)健提升。表2列示了舍得酒業(yè)混改前后的經(jīng)營績效變化情況，可以看出，混改后，企業(yè)的營業(yè)收入與凈利潤都有所提升，營業(yè)收入從2015年的11.56億元增長到2021年的49.69億元，凈利潤也從2015年的0.07億元增長到2021年的12.71億元。盈利能力方面，企業(yè)的營業(yè)利潤率和凈資產(chǎn)收益率都呈現(xiàn)大幅度增長趨勢，營業(yè)利潤率從2015年的2.35%增長到2021年的33.69%，凈資產(chǎn)收益率從2015年的0.32%增長到2021年的28.95%。發(fā)展能力方面，雖然營業(yè)收入增長率存在一定的變動，但混改后一直保持正向增長，2021年營業(yè)收入增長率高達(dá)83.80%。綜合來看，在企業(yè)進(jìn)行了混合所有制改革后，企業(yè)的經(jīng)營績效有了很大的改善，企業(yè)自身的盈利能力與發(fā)展能力也得到了一定提高。

表2 舍得酒業(yè)混改前后的經(jīng)營績效變化情況 單位：億元

3.云南白藥的混改成效。

（1）戰(zhàn)略合作不斷強(qiáng)化。云南白藥混改完成后，云南白藥與新華都和江蘇魚躍深入合作，市場活力進(jìn)一步迸發(fā)，新華都具有較為成熟的營銷推廣能力，江蘇魚躍具有較為成熟的醫(yī)療設(shè)備研發(fā)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等能力以及銷售渠道。云南白藥將與民營戰(zhàn)略股東進(jìn)行深入戰(zhàn)略合作，持續(xù)深耕藥品、健康、中藥資源、醫(yī)藥商業(yè)等四大業(yè)務(wù)板塊，不斷創(chuàng)新營銷方式，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高研發(fā)技術(shù)，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)積極探索大健康、醫(yī)療康復(fù)等領(lǐng)域存在的潛在價值和市場。

具體地，藥品板塊方面，依據(jù)“聚焦—管控—分享”的銷售方針，不斷開發(fā)大IP場景化的營銷模式，努力構(gòu)建“器械+電商+新媒體”的營銷組合；健康板塊方面，智慧工廠項目取得有效成果，在沒有人看守的情況下，第一支牙膏試生產(chǎn)成功，同時研發(fā)護(hù)膚面膜等系列產(chǎn)品，不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)合作，積極開發(fā)全球市場；中藥資源板塊方面，將“豹七三七”品牌形象融入各個環(huán)節(jié)，包括基地種植、生產(chǎn)加工、銷售流通、學(xué)術(shù)研究等，積極布局產(chǎn)業(yè)鏈前端與后端的銷售，推進(jìn)以“白藥生活+體驗店”為主導(dǎo)的新零售模式；醫(yī)藥商業(yè)板塊方面，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，研發(fā)出“滇醫(yī)寶”醫(yī)藥流通的智慧協(xié)同平臺，醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)高效協(xié)同、追溯管理，并連接醫(yī)藥零售的供應(yīng)端與客戶端，構(gòu)建藥品新零售平臺與藥品零售生態(tài)圈。

（2）經(jīng)營績效保持穩(wěn)定。表3列示了云南白藥混改前后的經(jīng)營績效變化情況。可以看出，在混合所有制改革后，營業(yè)收入與凈利潤具有相對穩(wěn)定的增長趨勢，營業(yè)收入2015年為207.38億元，2020年增長到327.43億元，凈利潤從2015年的27.56億元增長到2020年的55.11億元。2021年營業(yè)收入有所增長，為363.74億元，但凈利潤下降到27.96億元，主要是由于云南白藥加大了研發(fā)投入，加之所投資的交易性金融資產(chǎn)出現(xiàn)大幅度的價值貶損。盈利能力方面，營業(yè)利潤率比較穩(wěn)定，主要在15%左右波動，2020年出現(xiàn)了較大幅度的增長，達(dá)到了20.80%，但2021年出現(xiàn)了大幅下降，為9.58%；凈資產(chǎn)收益率表現(xiàn)為下降趨勢，2021年凈資產(chǎn)收益率為7.28%，這些情況與公司加大研發(fā)投入以及交易性金融資產(chǎn)的價值貶損有一定的關(guān)系。發(fā)展能力方面，營業(yè)收入增長率有所波動，但從2017年開始表現(xiàn)為增長趨勢，2021年營業(yè)收入增長率為11.09%。綜合來看，云南白藥進(jìn)行混合所有制改革后，企業(yè)的營業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，盈利能力與發(fā)展能力方面有所波動，混改帶來的經(jīng)營績效變化并不明顯，可能需要繼續(xù)觀察，未來進(jìn)行更長的時間窗口檢驗。

表3 云南白藥混改前后的經(jīng)營績效變化情況 單位：億元

六、研究結(jié)論與實踐啟示

近年來，關(guān)于混合所有制改革的實踐案例越來越多，有成功的也有失敗的，這凸顯了總結(jié)提煉國有企業(yè)混改成功經(jīng)驗的重要性和緊迫性，其中關(guān)于混改模式選擇的經(jīng)驗顯得最為關(guān)鍵，然而目前卻鮮有研究涉及?；诖?，本文基于雙元能力理論視角，分析闡述了國有企業(yè)和民營股東各自的優(yōu)勢和混改動因，并根據(jù)國有企業(yè)類別、混改動因以及控制權(quán)的分配情況，探索出不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)三種混改模式：國有股東占優(yōu)模式，該模式適合處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)特別是中央國有企業(yè)，例如中國聯(lián)通的混改實踐；民營股東占優(yōu)模式，該模式適合處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)，例如舍得酒業(yè)的混改實踐；無實際控制人模式，該模式適合處于完全競爭行業(yè)但具有其他考量因素的國有企業(yè)，例如云南白藥的混改實踐。需要強(qiáng)調(diào)的是，無論國有股東是否掌握國有企業(yè)的控制權(quán)，國有股東仍需積極參與公司的經(jīng)營管理，始終掌握公司發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略，并在一定程度上保持對國有資本的控制。

本文的研究結(jié)論具有重要的實踐啟示。第一，處于壟斷行業(yè)的國有企業(yè)特別是中央國有企業(yè)在進(jìn)行混合所有制改革時適合選擇國有股東占優(yōu)的混改模式，這種混改模式能夠讓國有股東掌握國有企業(yè)的資源配置等重要權(quán)力，也能夠讓民營股東參與公司的經(jīng)營管理。第二，處于完全競爭行業(yè)的國有企業(yè)適合選擇民營股東占優(yōu)的混改模式，這種類型的企業(yè)市場化程度較高，讓民營股東掌握企業(yè)的控制權(quán)，能夠更大程度上提升其參與企業(yè)經(jīng)營管理的積極性，解決國有企業(yè)在經(jīng)營管理與公司治理中的問題。第三，處于完全競爭行業(yè)但具有其他考量因素的國有企業(yè)適合選擇無實際控制人的混改模式，這種混改模式不僅保障了民營股東能夠擁有一定的控制權(quán)或是決策權(quán)，而且也為國有股東的一些顧慮與考量設(shè)置了保障，使得處于不同位置的各方代表能夠互相合作又互相制衡，有利于取得混改的積極效果。第四，無論國有股東是否掌握國有企業(yè)的控制權(quán)，都需要積極參與國有企業(yè)的經(jīng)營管理與決策，在企業(yè)經(jīng)營管理決策中發(fā)揮積極的作用，保持國有資本控制力，形成相互制衡、相互促進(jìn)、相互融合的良好關(guān)系。

需要指出的是，本文的研究也存在一定的不足。首先，本文探索的不同類型以及具有不同混改動因的國有企業(yè)適合選擇匹配的混改模式有待更多的混改實踐案例進(jìn)行檢驗，未來可以通過整理分析更多的混改案例，對混改模式進(jìn)行檢驗和完善。其次，本文重點探討了國有企業(yè)混改模式的匹配選擇問題，為混改實踐最初階段如何設(shè)置安排提供了相關(guān)實踐啟示，但是對于混改過程中雙方合作博弈的問題還未涉及，未來研究可以聚焦于混改過程中雙方合作或是博弈的具體操作，提出有價值的政策啟示。

【注 釋】

①通過與互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新開展的精準(zhǔn)營銷合作，借助互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大數(shù)據(jù)分析能力和線上客戶觸點優(yōu)勢，延伸業(yè)務(wù)覆蓋范圍，以內(nèi)容應(yīng)用服務(wù)優(yōu)勢，精準(zhǔn)營銷客戶的商業(yè)模式。