戰(zhàn)鵬 吳云海 李靜波

(浙江省建筑設(shè)計研究院，浙江 杭州 310006)

0 引言

建筑業(yè)是促進國民經(jīng)濟增長、推進新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、保障和改善人民生活水平的重要產(chǎn)業(yè)之一?！笆濉逼陂g，我國建筑業(yè)發(fā)展成效顯著，全國建筑業(yè)增加值年均增長5.1%[1]。目前，EPC總承包模式在政府投資工程項目中得到廣泛應(yīng)用。政府投資工程項目具有投資大、工期緊等特點，對項目設(shè)計、施工、采購各環(huán)節(jié)串聯(lián)和融合的要求更高[2]。在EPC工程總承包模式下，總承包商負責項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等各環(huán)節(jié)，并對工程的質(zhì)量、安全、工期等負責[3]，有助于縮短項目工期，節(jié)本增效效果明顯。而以設(shè)計院牽頭的EPC項目聯(lián)合體模式已成為設(shè)計院轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向[4-5]。因此，分析設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體在政府投資工程項目中的優(yōu)勢、劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，提出有針對性的發(fā)展策略，有助于促進設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級，提升設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目管理水平。

1 設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體架構(gòu)

EPC聯(lián)合體通常是指由參與方授權(quán)代表組成的聯(lián)合體管理委員會，負責對接業(yè)主單位需求，領(lǐng)導和調(diào)配聯(lián)合體各方成員，整合各方資源，按合同要求向業(yè)主交付滿足使用功能、符合經(jīng)濟效益和社會效益的工程項目。

設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體是指由設(shè)計院作為牽頭單位，一家或多家施工單位作為被牽頭單位(參與單位)的工程總承包模式。在該模式中，設(shè)計院是項目總承包管理的責任方，在聯(lián)合體中具有主導作用。設(shè)計院與施工單位授權(quán)代表組建聯(lián)合體管理委員會，在設(shè)計院的領(lǐng)導下開展工作，對聯(lián)合體的重大問題進行決議。聯(lián)合體管理委員會下設(shè)聯(lián)合體項目部，負責工程項目的具體實施。項目經(jīng)理由聯(lián)合體管理委員會任命，通常由聯(lián)合體牽頭單位選派。設(shè)計院牽頭的EPC項目聯(lián)合體架構(gòu)如圖1所示。

圖1 設(shè)計院牽頭的EPC項目聯(lián)合體架構(gòu)

2 設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目聯(lián)合體SWOT分析

SWOT分析法是一種戰(zhàn)略分析方法，能夠較為客觀地分析市場主體的內(nèi)外部競爭環(huán)境和態(tài)勢。其中，優(yōu)勢(S)和劣勢(W)代表主體內(nèi)部的積極因素和消極因素，屬于內(nèi)部因素；機遇(O)和挑戰(zhàn)(T)代表主體所處外部環(huán)境的有利因素和不利因素，屬于客觀或環(huán)境因素。

SWOT方法通過選擇具有可比性的競爭對象，對企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，進而明確企業(yè)發(fā)展策略。當前，工程項目管理模式主要包括設(shè)計-招標-建造(DBB)、項目管理(PM)、設(shè)計-建造(DB)、項目管理承包(PMC)、設(shè)計-采購-建設(shè)(EPC)等。通過梳理和分析相關(guān)研究文獻，本文選取設(shè)計-招標-建造(DBB)以及施工單位牽頭的EPC聯(lián)合體作為設(shè)計院牽頭的EPC項目聯(lián)合體的比較分析對象。

2.1 優(yōu)勢(S)

(1)積累豐富行業(yè)經(jīng)驗。設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體在政府投資工程項目中具有較強的經(jīng)驗優(yōu)勢[3]。設(shè)計院通常具有渾厚的設(shè)計底蘊，往往在項目前期已介入綜合規(guī)劃工作，掌握了項目的一手資料，對項目建設(shè)有著深入的理解；設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗和資源，能夠更好地獲得業(yè)主信任。

(2)有機集成行業(yè)資源。設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體可以實現(xiàn)行業(yè)資源的有機集成，滿足政府投資EPC項目對技術(shù)水平和管理水平的更高要求。設(shè)計院牽頭的聯(lián)合體不僅具備設(shè)計院豐富的科研資源、充足的人才資源、創(chuàng)新的設(shè)計理念、成熟的設(shè)計經(jīng)驗，而且集合了施工單位豐富的技術(shù)資源和人力資源，有助于實現(xiàn)前沿科技成果的轉(zhuǎn)化，推動新材料、新設(shè)計和新方案的應(yīng)用，提升聯(lián)合體的綜合管理實力。

(3)精準控制工程造價。通過分析相關(guān)數(shù)據(jù)可知，在工程項目建設(shè)費用中，設(shè)計費僅占2%左右，但對工程造價的影響達75%以上[6-7]，因此，設(shè)計費是工程造價管理的重點。相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，設(shè)計-施工一體化模式可以降低14%左右的項目成本[4]。由此可見，設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體可對項目進行全生命周期優(yōu)化，在前期規(guī)劃、項目投標、項目實施等各環(huán)節(jié)將設(shè)計和施工有機結(jié)合，制訂切實可行的施工方案，更加精準地控制項目成本。

(4)有效提升管理效率。在設(shè)計院牽頭的EPC工程總承包模式下，以設(shè)計引領(lǐng)施工，在設(shè)計階段充分考慮采購、施工等各環(huán)節(jié)要求，實現(xiàn)項目勘察、設(shè)計、施工、采購各環(huán)節(jié)的有機銜接，并可根據(jù)施工現(xiàn)場情況及時優(yōu)化設(shè)計方案，最大限度地縮短工期，避免設(shè)計變更處理不及時造成的工期延誤或費用損失，實現(xiàn)對項目工期的有效控制。

2.2 劣勢(W)

(1)風險承擔能力較弱。政府投資EPC項目通常合同金額較大且涉及環(huán)節(jié)較多，存在諸多不確定性。而工程總承包通常采用固定總價合同，對總承包商的人力、財力和物力要求極高。因此，設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目抗風險能力較弱。

(2)內(nèi)部機制不健全。為了避免工作權(quán)責混亂，設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目通常采取松散型聯(lián)合體組織形式[3]。各單位通過聯(lián)合體協(xié)議聯(lián)合投標，在項目前期對設(shè)計優(yōu)化費用、收益分配及其他條款進行明確規(guī)定，共同對業(yè)主負責。如果采取松散型組織形式，本質(zhì)上與設(shè)計-招標-建造(DBB)模式差別不大，不利于設(shè)計院發(fā)揮協(xié)調(diào)管理作用。

(3)盈利能力不足。由設(shè)計院牽頭組建EPC聯(lián)合體開展工程總承包業(yè)務(wù)起步較晚，加之設(shè)計院在工程施工和項目管理方面經(jīng)驗不足，容易出現(xiàn)管理疏漏、工程變更頻繁[8]等問題，導致項目利潤率較低，在“高投入、低盈利”現(xiàn)象[9]。

2.3 機遇(O)

(1)政策環(huán)境持續(xù)向好。為實現(xiàn)建筑業(yè)從數(shù)量擴張向質(zhì)量提升轉(zhuǎn)型發(fā)展，國家出臺了一系列指導政策和文件。2022年，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《“十四五”建筑業(yè)發(fā)展規(guī)劃》(建市〔2022〕11號)，提出要以裝配式建筑為重點，鼓勵和引導建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的工程項目優(yōu)先采用工程總承包模式，支持工程總承包單位做優(yōu)做強，提高項目管理、資源配置、風險管控等綜合服務(wù)能力[1]。這為設(shè)計院牽頭政府投資EPC項目創(chuàng)造了有利的政策環(huán)境。

(2)規(guī)范體系不斷完善。自2005年開始，政府相關(guān)部門發(fā)布了《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2005)、《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》(GB 50500—2014)、《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2017)等一系列規(guī)范性文件。上述各類規(guī)范性文件和標準從管理組織、策劃、設(shè)計、采購、施工、試運行等17個方面對工程總承包管理進行了規(guī)范，提升了設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目規(guī)范化程度。

(3)市場需求日益擴大。在傳統(tǒng)的項目管理模式下，業(yè)主需要與采購方、監(jiān)理方、施工方等進行溝通，協(xié)調(diào)難度較大，容易導致工期延誤。而在聯(lián)合體承接的政府投資EPC項目中，聯(lián)合體共同向業(yè)主承擔連帶責任，責任主體更加明確，減少了組織協(xié)調(diào)的工作量，進而降低了項目風險。

2.4 挑戰(zhàn)(T)

(1)投標風險較大。設(shè)計院牽頭的EPC項目聯(lián)合體在投標時需要綜合考慮成本投入和風險因素，投資風險較大[6]。EPC模式是在項目概預算批復確定的情況下，采用初步設(shè)計的形式進行招標。初步設(shè)計精度等問題可能導致概算工程量與施工圖預算工程量之間存在較大差異。而EPC項目通常采用總價合同，批復的可研投資估算是項目總投資的限額。一旦在項目前期出現(xiàn)費用超預算問題，設(shè)計單位將很難調(diào)動施工單位積極性，存在工期延誤風險。

(2)市場競爭激烈。由施工企業(yè)牽頭的EPC項目聯(lián)合體是工程總承包的一種重要模式。施工企業(yè)資金雄厚、風險承擔能力強、在施工管理上具有較強的優(yōu)勢，是設(shè)計院在工程總承包領(lǐng)域的主要競爭對手。因此，設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目面臨較大的市場競爭和挑戰(zhàn)。

3 設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目聯(lián)合體發(fā)展策略分析

通過對設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢、外部機遇和挑戰(zhàn)進行梳理和分析，構(gòu)建SWOT分析模型，如圖2所示。

圖2 設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目聯(lián)合體SWOT模型

3.1 優(yōu)勢發(fā)展型戰(zhàn)略(SO)

SO策略的目標是充分利用政策環(huán)境持續(xù)向好、規(guī)范體系不斷完善、市場需求日益擴大的外部機遇，選擇合適的施工單位，發(fā)揮聯(lián)合體自身優(yōu)勢，集中資源，提升社會認可度，加快業(yè)務(wù)布局，提高市場占有率。

3.2 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)

WO策略的目標是抓住外部機遇的利好條件，彌補自身風險承擔能力較弱、內(nèi)部機制不夠健全、盈利能力略顯不足的劣勢。設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目聯(lián)合體應(yīng)進一步細分目標市場，完善內(nèi)部管理機制，提高聯(lián)合體盈利能力。

3.3 優(yōu)勢防御型策略(ST)

ST策略的目標是利用聯(lián)合體自身優(yōu)勢，扭轉(zhuǎn)或減輕外部環(huán)境的威脅。設(shè)計院應(yīng)選擇合適的施工單位組建聯(lián)合體，完善EPC總承包項目管理制度，拓展EPC項目全過程咨詢領(lǐng)域，持續(xù)增強抗風險能力。

3.4 防御型策略(WT)

WT策略的目標是扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢，同時規(guī)避外部環(huán)境威脅。設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目聯(lián)合體應(yīng)強化設(shè)計業(yè)務(wù)能力，深挖客戶潛力，在條件允許的情況下適當承攬EPC項目。

4 對策與建議

4.1 完善聯(lián)合體管理制度

政府投資EPC項目聯(lián)合體通常由設(shè)計院牽頭，聯(lián)合一家或多家成員單位共同組建。為降低項目運行風險，聯(lián)合體成立時應(yīng)完善管理制度，明確牽頭單位與參與單位職責，規(guī)范聯(lián)合體協(xié)議和分包合同，厘清工作界面、利益界面和風險界面，切實保障項目順利運行。

4.2 建立合理的項目組織架構(gòu)

根據(jù)聯(lián)合體協(xié)議要求、項目建設(shè)要求以及項目實施具體情況，聯(lián)合體應(yīng)設(shè)置聯(lián)合體項目部、施工單位項目部等職能部門，配備符合項目要求的管理人員，搭建合理的組織架構(gòu)；聯(lián)合體管理委員會應(yīng)對項目重大問題進行充分研究，科學決策；聯(lián)合體各方應(yīng)根據(jù)聯(lián)合體項目部分工，建立暢通的信息溝通渠道，完善管理運行機制。

4.3 重視人力資源保障

工程總承包項目管理包括設(shè)計管理、采購管理、施工管理以及成本管理等，對人才的專業(yè)水平要求較高。設(shè)計院牽頭的EPC聯(lián)合體可采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進相結(jié)合的方式加強人才隊伍建設(shè)。人才能力培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重項目策劃能力、風險識別能力、溝通協(xié)調(diào)能力以及造價控制能力，以滿足工程總承包項目的管理要求。

4.4 提升聯(lián)合體盈利能力

首先，充分發(fā)揮設(shè)計院自身優(yōu)勢，以效益為導向，從前期咨詢、項目方案設(shè)計、施工圖設(shè)計優(yōu)化、變更結(jié)算、運行維護等多個方面提升項目盈利能力；其次，積極參與前期規(guī)劃，及早進行商務(wù)策劃，從設(shè)計、施工、造價等角度提出設(shè)計優(yōu)化方案，為項目盈利打好基礎(chǔ)；最后，根據(jù)EPC項目特點，確定合理的采購模式，適當提高自主采購比例。

5 結(jié)語

本文主要研究結(jié)論如下：

(1)設(shè)計院作為牽頭單位組建EPC聯(lián)合體承接政府投資EPC項目，已成為設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級的重要方向，是未來建筑市場的主流模式之一。

(2)設(shè)計院牽頭的政府投資EPC項目既存在內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，也存在外部環(huán)境機遇與挑戰(zhàn)。設(shè)計院應(yīng)發(fā)揮自身優(yōu)勢，將設(shè)計與施工深度融合，以項目建設(shè)質(zhì)量、經(jīng)濟效益和建設(shè)效率為導向，充分發(fā)揮參建單位優(yōu)勢和潛力，實現(xiàn)設(shè)計院與各參建單位共贏、聯(lián)合體與業(yè)主單位共贏。

(3)應(yīng)持續(xù)完善聯(lián)合體管理制度，構(gòu)建科學的項目組織架構(gòu)，重視人力資源保障，提升聯(lián)合體盈利能力，促進政府投資EPC項目可持續(xù)發(fā)展。