楊聰

（重慶天助水泥〔集團(tuán)〕有限公司，重慶 400000）

一、全面預(yù)算的內(nèi)涵和特點(diǎn)

全面預(yù)算主要有以下三個方面的特點(diǎn)。

（一）具有全員參與的特點(diǎn)

全面預(yù)算要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，重要的基礎(chǔ)條件便是全員參與，也就是全業(yè)務(wù)指導(dǎo)、全人員參與和全過程監(jiān)督，所以要將全面預(yù)算貫徹落實到企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)和流程［1］。

（二）全面預(yù)算管理的關(guān)鍵在于體現(xiàn)價值管理的思想

它不是完全追求管理的剛性和約束力，而是一種更注重參與式的預(yù)算管理工作，重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通、交流與協(xié)調(diào)，從而團(tuán)結(jié)一致，聯(lián)合行動，在此過程中充分推動財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)深度融合。

（三）全面預(yù)算的核心在于充分引入戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算是對宏觀市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行全面客觀的分析，并對企業(yè)自身現(xiàn)階段運(yùn)營管理的具體狀況和特點(diǎn)進(jìn)行綜合分析與評判，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)今后整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略選擇進(jìn)行整體規(guī)劃，是企業(yè)戰(zhàn)略落實到操作層面的具體表現(xiàn)和有效途徑。它可以有效推動企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，進(jìn)而在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下幫助企業(yè)集團(tuán)科學(xué)高效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而達(dá)到長遠(yuǎn)發(fā)展的目的［2］。

二、企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算的重要性

在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算的重要作用主要表現(xiàn)在以下五個方面。

一是可以幫助企業(yè)集團(tuán)更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過科學(xué)合理的全面預(yù)算編制對企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行有步驟、有計劃的分解和細(xì)化，將其與短期的經(jīng)營策略加以具體化，并進(jìn)行有機(jī)融合。

二是可以幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)對內(nèi)部資源的優(yōu)化與科學(xué)合理配置，可以對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行有效優(yōu)化和組合，對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理活動進(jìn)行全面梳理和合理安排，從而推動企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置和最優(yōu)利用。

三是可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營管理的協(xié)調(diào)性。由于全面預(yù)算具有全員參與的特點(diǎn)，因此可以通過全面預(yù)算將企業(yè)集團(tuán)上下各個經(jīng)營管理單位以及各預(yù)算管理環(huán)節(jié)進(jìn)行全面融合。這一方面可以提升企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織的溝通交流效率，另一方面可以優(yōu)化各經(jīng)濟(jì)單位的經(jīng)營管理，明確其發(fā)展目標(biāo)，從而增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的專業(yè)性與合理性，也可以保證各項財務(wù)與業(yè)務(wù)管理活動的合理性。

四是可以幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)更加科學(xué)高效的自我管理和控制。全面預(yù)算可以幫助企業(yè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理實際結(jié)果和預(yù)期之間存在的差距，可以及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)營管理過程中存在的問題，并及時采取相應(yīng)的措施妥善解決，可以有效防范和化解企業(yè)在運(yùn)營管理過程中面臨的經(jīng)營管理風(fēng)險。

五是可以幫助企業(yè)集團(tuán)開展更加科學(xué)、高效的績效考核與評價工作。對內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)落實情況進(jìn)行定期或不定期的考核、監(jiān)督與評價，可以全面了解各職能部門承擔(dān)的工作任務(wù)及落實情況，只有如此，才能開展有效的監(jiān)督與考核，在企業(yè)內(nèi)部形成合力，共同推動企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，在競爭愈加激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)開展全面預(yù)算管理工作對自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和長遠(yuǎn)發(fā)展而言，具有十分積極的現(xiàn)實意義［3］。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算過程中存在的問題

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，涌現(xiàn)出了越來越多的企業(yè)集團(tuán)，迫切需要通過高質(zhì)量的全面預(yù)算管理工作來實現(xiàn)降本增效，加強(qiáng)內(nèi)部控制。但現(xiàn)階段我國一些企業(yè)集團(tuán)對全面預(yù)算管理的研究和運(yùn)用依舊處于初始階段，導(dǎo)致實施全面預(yù)算管理工作難以取得預(yù)期的效果，尤其是對業(yè)務(wù)開展比較多元化，而且管理層級比較多的大型企業(yè)集團(tuán)來說，在開展全面預(yù)算管理的過程中遇到的問題更加復(fù)雜。因此，本文對我國企業(yè)集團(tuán)在開展全面預(yù)算管理過程中存在的主要問題進(jìn)行分析，得出主要有以下幾個方面的表現(xiàn)。

（一）全面預(yù)算設(shè)計過程中存在的問題

對企業(yè)集團(tuán)來說，開展的全面預(yù)算管理工作是在傳統(tǒng)的財務(wù)收支預(yù)算上延伸和變化的，因此或多或少受到傳統(tǒng)財務(wù)收支預(yù)算的影響。但一些企業(yè)集團(tuán)的母公司存在不同程度的財務(wù)集權(quán)管理思維，也就是說，企業(yè)的財務(wù)管理部門設(shè)計了比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)預(yù)算管理內(nèi)容，不僅沒有發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，還難以增強(qiáng)分公司的積極性和主動性，進(jìn)而導(dǎo)致其所設(shè)計的全面預(yù)算管理缺乏有效的參與和配合，自然難以取得預(yù)期效果。

同時，實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)薄弱。一些企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建的時間并不長，在快速發(fā)展的過程中，盡管內(nèi)部各個板塊在不斷優(yōu)化和調(diào)整，但其內(nèi)部的財務(wù)機(jī)制和內(nèi)控機(jī)制缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗積累和足夠的制度保障，因而在不少業(yè)務(wù)中相關(guān)環(huán)節(jié)并沒有得到有效梳理和細(xì)化，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作難以穩(wěn)妥有序地推進(jìn)，再加上所設(shè)計的預(yù)算實施方案過于復(fù)雜煩瑣，一旦遇到新的問題，就不得不反復(fù)修改和調(diào)整，因此難以順利施行，也會引起全面預(yù)算管理參與者的反感，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而降低預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性、科學(xué)性和有效性［4］。

（二）全面預(yù)算編制過程中存在的問題

1.預(yù)算編制的時效性得不到保障

在一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，由于管理層級設(shè)置較多，并且業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化發(fā)展趨勢，業(yè)務(wù)量較大，因此預(yù)算編制花費(fèi)的周期較長，容易對預(yù)算管理的時效性造成不良影響。較長的預(yù)算編制時間，不僅會造成人力、物力資源浪費(fèi)，也會導(dǎo)致預(yù)算編制難以發(fā)揮其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

2.預(yù)算編制的內(nèi)容不夠全面

根據(jù)財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的相關(guān)要求來看，對企業(yè)集團(tuán)而言，全面預(yù)算管理工作應(yīng)包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等。但目前一些企業(yè)集團(tuán)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，不可避免地存在一些短視行為，因此往往更加側(cè)重于對收支盈利類的預(yù)算，沒有對以投融資預(yù)算為主的資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算加以編制，也沒有編制所有者權(quán)益變動的預(yù)算，這就造成預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)融合，自然會對企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展造成不良影響。另外，現(xiàn)階段一些企業(yè)集團(tuán)采取的預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性與合理性。盡管一些企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算編制的過程中會遵循“兩高一低”的原則，即收入和凈利潤必須高于上一年的完成值，收入利潤率也必須高于上一年的完成值，這種做法是以過去的參數(shù)為基礎(chǔ)的編制方法，前提條件必須假設(shè)預(yù)算的執(zhí)行和實施是科學(xué)合理的，但實際情況往往不是這樣。一些企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營朝著多元化的方向發(fā)展，導(dǎo)致一些板塊的預(yù)算難以按照預(yù)計的模式加以編制，如有盈利周期的房地產(chǎn)經(jīng)營板塊，其對收入和成本的確認(rèn)并不能實現(xiàn)完全配比，也就是說，在此情況下盲目采用增量預(yù)算會導(dǎo)致編制的預(yù)算管理方案偏離實際情況，難以起到應(yīng)有的指導(dǎo)作用。

（三）全面預(yù)算實施過程中存在的問題

第一，缺乏全面分析和高效應(yīng)用，難以最大限度發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的作用，即推動企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和優(yōu)化資源配置，提高運(yùn)行管理效率，提升經(jīng)濟(jì)效益，防范和控制風(fēng)險。主要是由于目前一些企業(yè)集團(tuán)在執(zhí)行全面預(yù)算管理的時候，沒有結(jié)合外部市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營管理和各項業(yè)務(wù)管理活動開展的具體狀況搭建預(yù)算分析體系，缺乏必要的全面預(yù)算管理工作具體執(zhí)行情況的分析報告。這容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與管理者難以全面了解全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行情況，最終使得全面預(yù)算流于形式。

第二，預(yù)算考核的目標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性與合理性。一些企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行考核的時候，依然主要側(cè)重于營業(yè)收入和凈利潤這兩個指標(biāo)，導(dǎo)致下屬企業(yè)在編制預(yù)算時，想盡辦法在收入預(yù)算和凈利潤預(yù)算方面打折扣，也就是說，只考慮如何完成自身的經(jīng)營任務(wù)，而忽略了企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)和資本結(jié)構(gòu)，造成的結(jié)果就是一些下屬企業(yè)為了超額完成既定的工作任務(wù)而謊報數(shù)據(jù)，年度預(yù)算目標(biāo)自然也就成了空談。

四、解決企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算現(xiàn)存問題的對策

（一）關(guān)于全面預(yù)算設(shè)計

第一，企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計全面預(yù)算方案的過程中，要重點(diǎn)關(guān)注和全面分析自身行業(yè)特色以及整體的外部發(fā)展環(huán)境。對全面預(yù)算方案來說，沒有絕對的最優(yōu)，只是一個相對的匹配適應(yīng)和循序漸進(jìn)的過程，因此要求企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部統(tǒng)一思想，為全面預(yù)算管理的執(zhí)行打下堅實的內(nèi)部基礎(chǔ)，充分調(diào)動全員參與的積極性，將全面預(yù)算管理更好地貫徹執(zhí)行到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各部門以及運(yùn)營管理的各個環(huán)節(jié)中。這就要求統(tǒng)一各部門、各層級的思想，明確自身在預(yù)算管理過程中的作用，充分發(fā)揮財務(wù)部的組織和牽頭作用，也要發(fā)揮宣傳指導(dǎo)和承上啟下的作用，所以必須加強(qiáng)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通與交流，全面梳理和優(yōu)化各個預(yù)算管理環(huán)節(jié)。

第二，要對預(yù)算管理方案進(jìn)行分級管理和逐一細(xì)化。對企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作來說，必須結(jié)合企業(yè)運(yùn)營管理的具體情況，充分研究企業(yè)集團(tuán)所存在的環(huán)境特點(diǎn)，在制訂總體的預(yù)算目標(biāo)和方案的時候，要與各分公司交流，并且要不斷分析和優(yōu)化目標(biāo)和方案，以此為各子公司擬定一套可操作的具體的實施方案，防止出現(xiàn)權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象［5］。

（二）關(guān)于全面預(yù)算編制

第一，要制定科學(xué)合理的全面預(yù)算編制目標(biāo)，全面落實和反映企業(yè)具體的經(jīng)營管理成果，同時要緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)這一核心，因此選擇的預(yù)算內(nèi)容既要能反映企業(yè)長期資本結(jié)構(gòu)中的資產(chǎn)負(fù)債和所有者權(quán)益變動，也要反映短期盈利能力的投資預(yù)算，防止預(yù)算內(nèi)容過于單一和固化。通常情況下，收支預(yù)算是比較具體的，其數(shù)據(jù)也容易獲得，主要表現(xiàn)為利潤表預(yù)算，以此對企業(yè)的盈利能力加以衡量。

第二，要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化預(yù)算編制方法，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合所處行業(yè)的特點(diǎn)、自身的發(fā)展階段和內(nèi)部管理情況等多方面的因素，采取相對應(yīng)的預(yù)算編制策略。常見的預(yù)算編制方法有零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算等，要對其靈活運(yùn)用，以此增強(qiáng)預(yù)算編制的可操作性和靈活性，如此才能在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部最大限度發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用。

（三）關(guān)于全面預(yù)算實施

第一，要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部加快構(gòu)建并不斷完善全面預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，因為全面預(yù)算管理具有綜合性、全面性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)，貫穿企業(yè)集團(tuán)各項經(jīng)營管理活動的方方面面，因此要對其實現(xiàn)全過程的監(jiān)督和控制。全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜和煩瑣的工作，要根據(jù)預(yù)算管理模式來確定相對應(yīng)的監(jiān)控類型，如果采取的預(yù)算管理的定位在于實現(xiàn)對目標(biāo)的考核，那么就需要對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行比較嚴(yán)格的管控。通常情況下，要采取剛性的預(yù)算控制辦法，如果預(yù)算管理定位在于指導(dǎo)模型，真實地反映企業(yè)計算的各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動信息和數(shù)據(jù)，可以采取彈性預(yù)算和彈性控制的辦法。大型企業(yè)集團(tuán)的管理層級比較多，業(yè)務(wù)行為和管理活動較為多元復(fù)雜，所以必須嚴(yán)格遵循預(yù)算的全面性原則，將剛性預(yù)算和彈性預(yù)算結(jié)合起來加以管控。

第二，要構(gòu)建全面預(yù)算分析機(jī)制，并對其進(jìn)行高效分析，如此才能推動全面預(yù)算成果的高效應(yīng)用，通過定期或不定期對預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題進(jìn)行分析，可以及時發(fā)現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題和偏差，并及時糾正和彌補(bǔ)，從而幫助企業(yè)集團(tuán)全面了解和把握預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，防患于未然，為企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理對企業(yè)集團(tuán)的日常經(jīng)營管理和財務(wù)管理工作至關(guān)重要，企業(yè)集團(tuán)只有加強(qiáng)對全面預(yù)算的設(shè)計、編制、執(zhí)行，才能切實提升全面預(yù)算管理效率，在激烈的市場競爭中保持優(yōu)勢，最終實現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)，提升經(jīng)營管理水平。