文/江捷

【案例背景】

A 集團是一家以工程建設(shè)類業(yè)務(wù)為主的國有企業(yè)，為持續(xù)推動改革，走出具有自身特色的高質(zhì)量發(fā)展之路，集團總部針對定位不清晰、機構(gòu)設(shè)置不完善、流程運轉(zhuǎn)不順暢等問題，帶領(lǐng)中層干部廣泛學(xué)習(xí)，借鑒外部市場化標(biāo)桿企業(yè)的成熟經(jīng)驗，同時結(jié)合自身不同類別業(yè)務(wù)板塊特點，逐步建立起與集團整體發(fā)展階段相匹配、業(yè)務(wù)清晰的管控模式與組織架構(gòu)（見圖1）。

然而，正當(dāng)一系列組織變革舉措推進落地之時，問題卻悄無聲息地出現(xiàn)了：原先不完善的架構(gòu)下尚有人承擔(dān)的職責(zé)，在架構(gòu)優(yōu)化過程中反而突然找不到具體責(zé)任部門（人員）了；原先抱怨職責(zé)受限的部門，權(quán)限范圍切分清晰后仍然怨聲載道；原先清晰的管理權(quán)限與指揮鏈條，伴隨著優(yōu)化的進行反而讓員工感覺越來越看不明白了……A 企業(yè)在組織架構(gòu)落地過程中，究竟忽略了哪些細(xì)節(jié)，以致組織架構(gòu)落地過程中阻礙重重？

厘清關(guān)聯(lián)因素與配套因素

一家企業(yè)要進行組織架構(gòu)調(diào)整，既要觀察外部行業(yè)環(huán)境，也要關(guān)照企業(yè)自身戰(zhàn)略選擇與規(guī)模實力，才能夠較為精準(zhǔn)地將戰(zhàn)略目標(biāo)實實在在地轉(zhuǎn)化到具體業(yè)務(wù)部門。而組織架構(gòu)調(diào)整方案落地過程中，有很多配套因素容易被忽略（見圖2）。

●對標(biāo)外部：組織架構(gòu)須匹配行業(yè)特點

行業(yè)特點不同意味著在組織投入資源、生產(chǎn)過程、技術(shù)要求、市場需求、競爭狀態(tài)、營利模式、服務(wù)方式等諸多方面存在差異，這種差異會對組織職能產(chǎn)生有別于一般要求的特殊要求。對于業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的企業(yè)而言，所處行業(yè)跨度大，每一次變革帶來的產(chǎn)業(yè)鏈的延伸都可能會涉足新領(lǐng)域、新行業(yè)，這就要求組織必須密切關(guān)注行業(yè)動態(tài)，緊密貼合企業(yè)現(xiàn)階段所處行業(yè)特點（可能是多個行業(yè)），對現(xiàn)有組織架構(gòu)進行職能新增、細(xì)化等一系列調(diào)整動作。例如，農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)伴隨產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，需要考慮建立原料生產(chǎn)基地，并基于此新增職能去調(diào)整架構(gòu)。

●審視內(nèi)部：匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)模

組織架構(gòu)調(diào)整須緊密貼合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定為完成戰(zhàn)略目標(biāo)需要建立健全哪些職能，并通過組織架構(gòu)調(diào)整讓戰(zhàn)略得以清晰體現(xiàn)。舉例來說，企業(yè)過去采取低成本戰(zhàn)略，聚焦降低成本職能，但伴隨著差異化戰(zhàn)略的調(diào)整，將關(guān)注重點轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品創(chuàng)新，并在架構(gòu)中進行相應(yīng)的調(diào)整。

除了發(fā)展戰(zhàn)略之外，企業(yè)規(guī)模的變化也會對整個組織設(shè)計產(chǎn)生影響。小規(guī)模的組織，決策過程相對簡單，較容易獲取信息；而規(guī)模較大的組織，其內(nèi)部分工更細(xì)，需要決策的事務(wù)數(shù)量多、情況復(fù)雜，信息獲取成本高。因此，企業(yè)規(guī)模越大，管理層級越多，部門與職務(wù)越多，分權(quán)程度越高，專業(yè)化程度也越高。然而，規(guī)模大的企業(yè)并不會因為具有規(guī)模效益就能夠自動產(chǎn)生高效率，因此，如何通過精簡組織層次、拓寬管理幅度來實現(xiàn)規(guī)模與靈活性的協(xié)調(diào)，正成為現(xiàn)階段眾多超大規(guī)模企業(yè)的必修課。

當(dāng)然，組織架構(gòu)設(shè)計并非一勞永逸。企業(yè)處于不斷發(fā)展變化當(dāng)中，組織架構(gòu)自然也要跟上發(fā)展的步伐。然而，很多企業(yè)在發(fā)展過程中常常陷入“精簡——膨脹——再精簡——再膨脹”的惡性循環(huán)。產(chǎn)生此類現(xiàn)象大多是因為沒有將架構(gòu)設(shè)計與科學(xué)配套有機結(jié)合，導(dǎo)致調(diào)整過于頻繁隨意，缺乏科學(xué)性、合理性，甚至出現(xiàn)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)主觀想法和個人好惡盲目調(diào)整職能與架構(gòu)等問題。

●相關(guān)配套因素

作為組織，企業(yè)既包括有形要素——人、職務(wù)、崗位、工作流程等，也包括無形要素——共同的目標(biāo)、協(xié)作的意愿等。如果沒有經(jīng)過全面、整體的考量和充分的準(zhǔn)備，組織架構(gòu)調(diào)整會陷入“越調(diào)越亂，越亂越調(diào)”的惡性循環(huán)當(dāng)中。最初設(shè)計的組織架構(gòu)圖能否成功落地，過程中務(wù)必會關(guān)聯(lián)到組織橫向結(jié)構(gòu)（部門設(shè)置、職責(zé)澄清）與縱向結(jié)構(gòu)（管理幅度、權(quán)限設(shè)計）的同步完善；人崗匹配度評估等問題也起到至關(guān)重要的作用。因此，畫出合理的組織架構(gòu)圖之后，還需要持續(xù)關(guān)注并解決以下問題以保障良性運轉(zhuǎn)。

剛性層面，要了解橫向結(jié)構(gòu)方面，部門設(shè)置是否調(diào)整到位？各部門職責(zé)是否已經(jīng)澄清？某些部門是分立還是合并？是新增還是強化？對于業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)性極強的職能，需要站在工作內(nèi)容本身的難易程度、專業(yè)技術(shù)要求角度去思考部門或崗位的設(shè)置，以消除由于分工不明造成的工作障礙?？v向結(jié)構(gòu)方面，管理幅度、權(quán)限設(shè)計是否適配組織架構(gòu)設(shè)計？架構(gòu)調(diào)整是否涉及管理幅度的變化？匹配管控模式權(quán)限究竟應(yīng)當(dāng)放權(quán)還是收權(quán)？也可能是關(guān)于“放哪些權(quán)”“收哪些權(quán)”的差異化平衡問題。

柔性角度，因事設(shè)職與人崗匹配之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)平衡？在組織架構(gòu)圖中，每一塊職能都由誰去承接？哪些人具備與職能相匹配的素質(zhì)能力？

檢視與發(fā)現(xiàn)問題

重新將視角切換到A 企業(yè)的場景中，看看如何化解其在組織架構(gòu)調(diào)整落地過程中遇到的那些卡點。

首先，通過檢視發(fā)現(xiàn)與組織架構(gòu)調(diào)整和落地關(guān)聯(lián)的重要因素。

●組織架構(gòu)調(diào)整的關(guān)聯(lián)因素

從對標(biāo)外部與審視內(nèi)部兩個方面看，A 企業(yè)現(xiàn)行方案的行業(yè)匹配性、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性尚可。集團總部現(xiàn)階段正在推進落地的組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案，在尊重企業(yè)發(fā)展階段的同時，充分結(jié)合市場化同行業(yè)、同類型企業(yè)的要求去進行適配設(shè)計。與此同時，結(jié)合中短期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，通過增設(shè)獨立部室對成本管控職能加以強化，細(xì)化項目管理精細(xì)化運營職能并拆分原有部室等（見圖1）。

●組織架構(gòu)落地的配套因素

從全面性方面考量，A 企業(yè)忽略了管控權(quán)限的同步梳理，人崗匹配調(diào)整后的配套動作也不夠完整。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，大多數(shù)戰(zhàn)略會傾向于縱向一體化發(fā)展，因而組織內(nèi)部各部門之間的依賴性增強，從而產(chǎn)生更高的協(xié)同需求，要求響應(yīng)更加靈活、快速。A 企業(yè)整合后剛剛經(jīng)歷了管控模式的變革，尚處于適應(yīng)與磨合階段，而過去本部與子公司并非通過投資形成資產(chǎn)紐帶，而是通過單位改制、行政區(qū)域劃撥等方式連接在一起。因此，集團實際管控傳導(dǎo)力相對偏弱，損耗較大。在職能設(shè)計優(yōu)化過程中，基于職責(zé)切分的管控權(quán)限梳理、指揮鏈條澄清、業(yè)務(wù)流程變更、人員調(diào)整落位等動作未能同步，甚至相對滯后。于是組織架構(gòu)優(yōu)化后，對照組織手冊能找到相應(yīng)的部門，但卻找不到實際責(zé)任人；職責(zé)雖已清晰，卻由于沒有及時變更業(yè)務(wù)流程導(dǎo)致部門協(xié)同推進受阻或管控乏力；領(lǐng)導(dǎo)分管權(quán)限未能伴隨職能優(yōu)化同步調(diào)整、明確，造成事項審批存在交叉等問題。

除此之外，A 企業(yè)在政府政策傾斜或資源扶持上仍有些許優(yōu)勢，即使想要走出舒適圈參與市場化競爭，在短時間內(nèi)也無法改變其核心競爭力薄弱的現(xiàn)狀，甚至有可能造成企業(yè)戰(zhàn)略與組織能力嚴(yán)重脫節(jié)。而能否實現(xiàn)組織設(shè)計優(yōu)化方案中的架構(gòu)調(diào)整高效協(xié)同、人才有序規(guī)劃，人才選、育、用、留的適配度也起到至關(guān)重要的作用。如何將人才培養(yǎng)出組織未來需要的能力與氣質(zhì)，不僅是A 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)階段大多數(shù)具有前瞻性思考能力的組織都要面臨的問題。

剖析與解決問題

組織架構(gòu)調(diào)整看似獨立的動作，但走進企業(yè)實際場景中就會發(fā)現(xiàn)，這其實是牽一發(fā)而動全身的技術(shù)活兒。針對A 企業(yè)現(xiàn)存的諸多風(fēng)險點，首先需要梳理管控權(quán)限與業(yè)務(wù)流程，再從人與事平衡匹配的角度出發(fā)，設(shè)計人才盤點方案，在解決方案層面將散點式問題串聯(lián)起來，逐個擊破。

●統(tǒng)一指揮，權(quán)責(zé)對等

缺乏統(tǒng)一指揮和層次結(jié)構(gòu)的組織很容易成為烏合之眾。對于A 企業(yè)而言，管控模式適應(yīng)期內(nèi)亟須及時配合架構(gòu)調(diào)整的每一個細(xì)微動作，提前做好管理流程與權(quán)限設(shè)計的同步適配，否則很容易出現(xiàn)職責(zé)重合、業(yè)務(wù)盲點或流程交叉，導(dǎo)致 “需要一人管時多人管，需要有人管時沒人管”的狀況。

研討發(fā)現(xiàn)，A 企業(yè)組織架構(gòu)的模糊點都聚焦在原有職責(zé)拆分與新增職能兩個部分。集團本部與分子公司沒有提前做好與組織架構(gòu)匹配的指揮鏈條及權(quán)責(zé)的調(diào)整。鑒于此，重新梳理集團管控手冊和權(quán)限表單中與新架構(gòu)存在沖突和需要補充完善的部分，及時修訂包括工作項目、權(quán)限分配、主辦協(xié)辦單位（部門）、協(xié)同事項辦理流程等在內(nèi)的細(xì)節(jié)，之后通過公開宣貫的形式化解項目推進過程中的困惑與阻礙。

●使工作有人做，能力勝任工作

組織架構(gòu)設(shè)計與調(diào)整更多基于企業(yè)戰(zhàn)略去完成職能逐級拆解，力求完整性與適配性，始終站在事的角度。而調(diào)整是否能夠落地運轉(zhuǎn)則離不開人，尤其是適配的人才。

前龍湖集團執(zhí)行董事房晟陶曾形象生動地概括了人才的重要性：“有人才、有能力，戰(zhàn)略就是任人打扮的小姑娘；沒人才、沒能力，戰(zhàn)略就是從豪言壯語到胡言亂語到不言不語的一場酒戲?！?/p>

對于A 企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)清晰且組織架構(gòu)基本完整，那么現(xiàn)階段的組織能力是否足夠支撐這家老國企繼續(xù)闖出新天地？

為保障架構(gòu)設(shè)計優(yōu)化方案有效落地，A 集團對總部中層、所屬公司中層及核心關(guān)鍵崗位年輕骨干力量進行梳理，從人才過往履歷、績效表現(xiàn)回顧、素質(zhì)能力模型搭建與評估、性格測評等方面，實施全面人才盤點（見圖3、4）。通過系統(tǒng)性盤點，將不同層級人員的現(xiàn)有能力基礎(chǔ)與未來能力要求緊密關(guān)聯(lián)、對標(biāo)找差，打通過去、現(xiàn)在、未來三個時間維度。一方面，評估判斷現(xiàn)有人崗不匹配現(xiàn)象并予以調(diào)整，將匹配新架構(gòu)的人才及時安排到適合的崗位上發(fā)揮作用；另一方面，梳理出參與市場化競爭所需要的核心競爭力，辨別其中哪些能力或崗位能夠通過外部人才引進快速加以提升。內(nèi)外施治，事半功倍（見圖5）。

對于企業(yè)而言，組織策略往往需要比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略先行。HR 無論處于哪個層級，都應(yīng)力求從更廣闊的視野、更高的層面去充分理解企業(yè)戰(zhàn)略意圖與發(fā)展方向，并將這些深度思考內(nèi)化于心、外顯于組織設(shè)計，學(xué)會抓主要矛盾和矛盾的主要方面，使組織形態(tài)與戰(zhàn)略步調(diào)保持一致。