翁序燕

（杭州泰明頓摩擦材料有限公司，浙江 杭州 310018）

一、引言

全面預(yù)算管理既可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，使人力、物力、財(cái)力等資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并輔以監(jiān)督和考評機(jī)制，確保企業(yè)在短期內(nèi)達(dá)到本年度的經(jīng)營目標(biāo)，在長遠(yuǎn)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理經(jīng)過各行各業(yè)的使用，反饋，總結(jié)，如今已從最初計(jì)劃和協(xié)調(diào)生產(chǎn)的功能，發(fā)展到目前具備控制、激勵(lì)、和評價(jià)等很多功能的一種綜合性的戰(zhàn)略管理工具，在提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，促進(jìn)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)；協(xié)調(diào)各部門工作，提高員工的工作積極性；有效監(jiān)控考核，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等各方面都發(fā)揮著重要的作用，所以越來越多的公司引入全面預(yù)算管理。具體而言，全面預(yù)算管理的重要性主要體現(xiàn)在以下方面。

（一）可以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的橋梁

全面預(yù)算管理實(shí)施將戰(zhàn)略目標(biāo)分解、量化；對全面預(yù)算執(zhí)行過程加以監(jiān)管、控制、調(diào)整；并在上述過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。針對潛在的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)管理層便可以預(yù)先采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施；針對新的機(jī)遇和調(diào)整，管理層便可以抓住機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）有助于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通和協(xié)調(diào)

全面預(yù)算管理使各職能部門，各員工都變成了全面預(yù)算管理鏈條上的一部分，在有限的資源下，各職能部門為完成部門小目標(biāo)，需要和其他部門同心協(xié)力，相互協(xié)作。

（三）有助于實(shí)現(xiàn)降本增效

通過全面預(yù)算，各職能部門能清楚掌握自己部門的費(fèi)用，通過預(yù)算和實(shí)際的對比，通過前后年份的對比分析，能清楚知道哪些費(fèi)用能省，從而達(dá)到降本增效，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

（四）有利于健全企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，提高員工的積極性

通過全面預(yù)算，建立起具有可衡量，可操作，可實(shí)現(xiàn)的預(yù)算目標(biāo)，讓員工必須在內(nèi)心上認(rèn)定目標(biāo)，通過改善和創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)，從而激發(fā)員工的積極性。

因此，下文以A汽車零配件企業(yè)為典型案例，在對該企業(yè)實(shí)施了一段時(shí)間的全面預(yù)算管理之后，對呈現(xiàn)出來的問題進(jìn)行分析，從完善企業(yè)全面預(yù)算管理方面提出一點(diǎn)措施和建議，以期促使全面預(yù)算管理的價(jià)值充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

二、A汽車零配件企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的難點(diǎn)和問題

A汽車零配件制造企業(yè)成立于1998年，是一家由中外合資的汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)，A企業(yè)的全面預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，各職能部門分別提交部門成本和費(fèi)用，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)匯總，編制預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表并上報(bào)企業(yè)集團(tuán)審批。

（一）各職能部門不夠重視全面預(yù)算管理

各職能部門不夠重視全面預(yù)算，總認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的工作，主要表現(xiàn)在每年一開始做預(yù)算，各部門紛紛找財(cái)務(wù)部要本年數(shù)據(jù)，從而推斷明年數(shù)據(jù)。這樣不但沒有很好地利用全面預(yù)算管理來管理公司，反而會(huì)鋪張浪費(fèi)。另外，各職能部門覺得集團(tuán)肯定還是會(huì)對各部門的預(yù)算砍一刀，甚至先把這個(gè)差額先考慮在內(nèi)，造成預(yù)算的信息輸入沒有合理可靠的依據(jù)，這些行為直接導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確，失去全面預(yù)算管理的意義。受突發(fā)事件的影響，集團(tuán)對各部門的費(fèi)用大打折扣，這中間缺少了溝通環(huán)節(jié)，決策者缺乏對預(yù)算部門的實(shí)際情況的了解。這樣的審批方式不但缺少依據(jù)，而且還會(huì)打擊各部門的積極性。

（二）作為全面預(yù)算起點(diǎn)的銷售預(yù)算不準(zhǔn)確

1.A企業(yè)主要表現(xiàn)在銷售部同事拿客戶的采購預(yù)測數(shù)據(jù)直接上報(bào)，沒有對市場行情做全面透徹的分析。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場行情千變?nèi)f化，如果作為起點(diǎn)的銷售預(yù)算做的不準(zhǔn)確，直接導(dǎo)致后面物料計(jì)劃不準(zhǔn)確，相關(guān)的成本費(fèi)用不準(zhǔn)確，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系形同虛設(shè)，中看不中用。在后面分析追蹤的過程出現(xiàn)很大的差異或者截然不同的結(jié)果。

2.A企業(yè)銷售預(yù)算不準(zhǔn)確還表現(xiàn)在對市場期望過大，銷售預(yù)算做得比較激進(jìn)，每月的預(yù)測在月結(jié)前一周完成，但在執(zhí)行中通常會(huì)發(fā)現(xiàn)和當(dāng)月的實(shí)際數(shù)據(jù)也有相當(dāng)大的差異。造成這個(gè)局面的原因是在激進(jìn)的銷售預(yù)算的前提下，必將會(huì)有比較樂觀的銷售預(yù)測。這樣，由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，生產(chǎn)計(jì)劃需要不停地變更，容易打亂企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏，導(dǎo)致企業(yè)庫存增加，客戶滿意度下降等一系列的問題。

（三）預(yù)算實(shí)施過程中調(diào)整不及時(shí)或者調(diào)整困難

其主要表現(xiàn)在沒有對突發(fā)事件進(jìn)行預(yù)先考慮，當(dāng)真正需要對預(yù)算調(diào)整的時(shí)候沒有依據(jù)可以執(zhí)行，跟著錯(cuò)誤的預(yù)算管理方向執(zhí)行，不但浪費(fèi)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力，還偏離企業(yè)的年終的經(jīng)營目標(biāo)。

全面預(yù)算調(diào)整困難表現(xiàn)在為了嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，集團(tuán)不允許只能部門內(nèi)部做預(yù)算調(diào)整，比如同樣是固定資產(chǎn)預(yù)算下的機(jī)器設(shè)備和模具，模具的預(yù)算金額不能移作采購機(jī)器設(shè)備，在實(shí)際工作中由于項(xiàng)目的更新?lián)Q代，明確拿到手的項(xiàng)目由于沒有固定資產(chǎn)預(yù)算導(dǎo)致產(chǎn)品不能正常生產(chǎn)。

（四）期末突擊花錢

A企業(yè)各職能部門每年在做預(yù)算的時(shí)候，雖然以明年的銷售預(yù)算作為預(yù)算的基礎(chǔ)，但很大比例還是會(huì)參照當(dāng)年的預(yù)算和去年的實(shí)際花費(fèi)。隨著銷售預(yù)算的增長，各職能部門的預(yù)算不管是固定費(fèi)用還是變動(dòng)費(fèi)用，都水漲水高的往上加預(yù)算。但往往在年底的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算用不完，或者因?yàn)橛行╉?xiàng)目的延期，需要的費(fèi)用也需要延期到下一年。但又擔(dān)心今年的預(yù)算沒有花掉，明年的預(yù)算可能會(huì)被消減的情況出現(xiàn)。這種“過期作廢”的預(yù)算管理模式，必然導(dǎo)致各職能部門突擊花錢，想方設(shè)法把錢花出去，這種突擊花錢的行為，給公司的資金安全帶來了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

（五）預(yù)算管理考評機(jī)制不合理

近年來，全球經(jīng)濟(jì)急劇放緩，加上芯片問題的影響，對國內(nèi)外汽車行業(yè)的影響很大，而A企業(yè)的對員工的考核會(huì)與整個(gè)集團(tuán)的效益掛鉤，即使中國企業(yè)做得很好，也難以扭轉(zhuǎn)整個(gè)集團(tuán)虧損的局面。

三、加強(qiáng)全面預(yù)算管理在A汽車零配件企業(yè)實(shí)施的對策建議

（一）提高認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)人才

提高思想認(rèn)識(shí)，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。培養(yǎng)和提高全面預(yù)算管理人員的能力和心智模式。預(yù)算編制是搞好全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，如何配置資源，如何提升經(jīng)營，讓職能部門和財(cái)務(wù)部門在掌握預(yù)算管理的本質(zhì)和方法的同時(shí)，站在戰(zhàn)略的高度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算編制要以公司董事會(huì)制訂的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為目標(biāo)，以預(yù)算編制大綱為指南，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序編制。即企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)親自搭建預(yù)算管理平臺(tái)，做好預(yù)算管理一把手工程。同時(shí)考慮各職能部門的業(yè)務(wù)路徑和資源路徑，制定出切實(shí)可行的預(yù)算編制方案，從組織上，制度上保障全面預(yù)算編制工作的順利進(jìn)行。

另外，批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)各部門執(zhí)行，各部門將職責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)分解到個(gè)人，做到預(yù)算指標(biāo)層層分解，全面落實(shí)。預(yù)算指標(biāo)分解到個(gè)人了，但很多人不懂什么是全面預(yù)算，所以提升企業(yè)員工全面預(yù)算管理知識(shí)和能力，發(fā)動(dòng)所有的人思考同一個(gè)問題。發(fā)動(dòng)員工勤于動(dòng)腦，善于思考是一個(gè)企業(yè)全面預(yù)算成功與否的關(guān)鍵性因素。因此企業(yè)要不定時(shí)的組織員工進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，為企業(yè)參與全面預(yù)算管理的同事增加專業(yè)的理論知識(shí)，讓員工在不斷學(xué)習(xí)中提升自身能力，將專業(yè)化的理論知識(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)，提高員工全面預(yù)算的能力，從而全面提升企業(yè)全面預(yù)算管理的科學(xué)性和合理性。

（二）加強(qiáng)市場和客戶的聯(lián)系，把銷售預(yù)算做好做準(zhǔn)

根據(jù)客戶提供的采購預(yù)測數(shù)據(jù)，尊重大環(huán)境市場行情的引導(dǎo)，運(yùn)用適合本企業(yè)的銷售預(yù)測方法來預(yù)測企業(yè)本年度和戰(zhàn)略規(guī)劃年度的銷售預(yù)測。要堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，不為了完成目標(biāo)而虛報(bào)多報(bào)銷售，切實(shí)做到不少報(bào)，不漏報(bào)，不虛報(bào)。

落實(shí)責(zé)任，獎(jiǎng)懲掛鉤。不僅是需要對銷售部門的銷售預(yù)測進(jìn)行考核，也要對其他各部門設(shè)立考核機(jī)制，做到與全體員工的獎(jiǎng)懲相關(guān)聯(lián)，從而調(diào)動(dòng)各個(gè)部門編制預(yù)算的積極性和準(zhǔn)確性，從制度上給高質(zhì)量預(yù)算編制起到保駕護(hù)航的作用。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，關(guān)注預(yù)算調(diào)整的必要性

預(yù)算經(jīng)管理層敲定，就需要各個(gè)職能部門嚴(yán)格執(zhí)行，只有將全面預(yù)算管理真正落到各工作崗位，發(fā)揮全面預(yù)算管理上承戰(zhàn)略，下啟績效，中間銜接各單位運(yùn)營的效果 ，否則就會(huì)使全面預(yù)算管理成為擺設(shè)，流于形式，對企業(yè)的發(fā)展毫無意義。

但企業(yè)的經(jīng)營策略、外部的市場環(huán)境也會(huì)發(fā)生不可預(yù)測的事件，當(dāng)有突發(fā)事件或者比較重大的改變時(shí)，原有的預(yù)算已經(jīng)不適應(yīng)實(shí)際情況，這時(shí)候，需要對預(yù)算及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，讓企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)預(yù)算管理方向。

（四）防止突擊花錢，謀求局部和整體共贏

1.針對一些日常性的費(fèi)用預(yù)算，比如差旅費(fèi)，業(yè)務(wù)招待費(fèi)，可以將剩余預(yù)算的30%獎(jiǎng)勵(lì)給例行節(jié)儉的部門和個(gè)人。

2.針對項(xiàng)目資本性支出，需要延期的那就遞延到下一年度，同時(shí)不占用或者影響下一年的預(yù)算額度。

只有從企業(yè)集團(tuán)和管理層上做了改善，從根源上解決各職能部門的難言苦衷，把苦衷轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的局部和整體共贏。

（五）制定符合本企業(yè)的績效評價(jià)體系

針對之前和整個(gè)集團(tuán)公司效益掛鉤導(dǎo)致員工積極性受挫，需要重新制定新的績效評價(jià)體系，讓員工跳一跳能實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，才可能讓員工為了自身的業(yè)績而努力，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)束語

隨著汽車行業(yè)的發(fā)展，汽車的銷售價(jià)格越來越低，主機(jī)廠為了獲得一定的利潤空間，把成本逐級(jí)轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，使得汽車零配件行業(yè)的利潤越來越少。各企業(yè)必須在有限的資源下創(chuàng)新行動(dòng)方案。只有將全面預(yù)算管理的理念落到實(shí)處，從上而下的樹立起科學(xué)的全面的預(yù)算管理理念，設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，通過層層分解預(yù)算指標(biāo)，使全面預(yù)算精神融入每個(gè)員工的血液，才能增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，增強(qiáng)市場競爭力，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的道路上穩(wěn)步前行。