張華見

（江蘇省農墾農業(yè)發(fā)展股份有限公司，江蘇 南京 210019）

S公司是一家省屬國有企業(yè)，下屬單位20余家，公司總部部門設置齊全、職能完善、流程清晰，是一家典型的運營管控型企業(yè)。S公司圍繞現代農業(yè)，實施全產業(yè)鏈一體化經營，是一家傳統(tǒng)農業(yè)企業(yè)，經濟效益來源于規(guī)模優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，參與市場競爭的意識不強、積極性不高。隨著資源優(yōu)勢的充分釋放，近年來，公司的經濟效益呈現出增長放緩趨勢，如果公司要提高市場競爭力實現跨越發(fā)展，亟待尋求機制突破。S公司以作為“小雙百企業(yè)”改革試點單位為契機，在全面推行經理層成員任期制和契約化管理、完善薪酬分配制度等方面取得了一系列成果。但是，公司內部尚未達到“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的改革整體目標，與之相配套的考核激勵機制有待優(yōu)化。

一、國企改革中績效管理的作用

(一)有助于企業(yè)做好思想引導工作

當前很多國有企業(yè)處于全面深化“改革創(chuàng)新、轉型升級”的階段，在這個關鍵時期，績效管理工作發(fā)揮了重要的引導作用?？冃Ч芾砥鸬郊~帶的作用，能夠將國企工作與戰(zhàn)略目標連接到一起，幫助企業(yè)明確發(fā)展方向，完成對于企業(yè)職員的思想引導工作，讓其工作能力以及思想有所提升，進而達到提前制定好的工作目標。并且績效管理的優(yōu)化，能夠讓國企的發(fā)展思路與上級部門保持一致，為績效管理工作提供相應的參考依據。

(二)有助于促進企業(yè)經營目標的實現

企業(yè)經營效益作為組織長遠發(fā)展的基礎指引和戰(zhàn)略方向，至關重要，牽動全局。因此，全面看齊企業(yè)經營目標并以此為主要依據，有助于引領企業(yè)制定更加明確和積極的部門績效目標和員工個人績效目標。公司可以通過對企業(yè)的經營目標進行層層分解，形成各部門績效目標，在此基礎上，部門再把其績效目標分解成每個員工的績效目標。企業(yè)利用績效管理手段，及時跟蹤評估部門或員工的工作完成情況，從中及時發(fā)現問題并提出指導性建議，從而有助于員工在組織的監(jiān)督指導下加強自我解決問題的能力，企業(yè)人力資源運轉機制也隨之步入良性循環(huán)發(fā)展模式中，企業(yè)經營目標的達成更加順暢。

(三)有助于提升企業(yè)市場競爭力

績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，只有績效管理才能產生真正的執(zhí)行力，從而使企業(yè)有真正的競爭力。通常情況下，企業(yè)規(guī)范化的績效管理工作，有流程、分步驟，包括如下幾個重要環(huán)節(jié)：績效指標確認、績效溝通、任務調整、工作完成情況績效評分及評優(yōu)獎勵。依托以上重點績效管理措施，有助于增進績效考核的可操作性和實用性，從而助力企業(yè)業(yè)務效率的整體提升，實現企業(yè)利益最大化。

(四)有助于促進各層級和各部門間的溝通

績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，員工和部門領導、部門領導和公司領導在績效管理過程中的溝通和反饋是非常重要的。具體來說，績效管理需要提高員工的參與度，譬如參與績效指標的確認。作為員工的直接上級則有責任幫助員工理清思路，設立目標。在員工執(zhí)行工作任務時遇到問題、提出問題、尋求幫助時，直接上級應根據情況，適時調整工作任務?？傊ㄟ^績效溝通，讓員工有參與感，幫助員工明確目標、發(fā)現問題、提升能力，同時提供情感和工作交流的契機，從而創(chuàng)造良好的工作氛圍。

(五)有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成

績效指標的設計是企業(yè)價值觀和經營理念的具體化和強化，績效管理能夠激發(fā)員工的積極性，提升工作效率，開發(fā)團隊潛能，是強化企業(yè)文化的管理方法。同時，績效管理能夠有效提高員工的工作滿意度，改善團隊績效，形成良性競爭的工作氛圍，建立學習型的企業(yè)文化。

二、基于國企深化改革的S國企績效管理問題分析

(一)公司總部績效考核體系行政化色彩濃

作為一家運營管控型企業(yè)，公司總部在推行國企改革進程中完善總部績效考核體系能起到引領示范作用。S公司在構建總部員工績效評價體系時，還在沿用“德、能、勤、績、廉”傳統(tǒng)定性評價，對所有人員采用相同的評價內容進行360度打分，沒有結合各自的崗位進行指標設計，量化或具體化程度低，主觀性強，參與考核主體較多、過程復雜，考核效果差，最終導致考核失去公信力、流于形式。

(二)考核體系未能有效承接公司戰(zhàn)略目標

績效管理有助于激勵員工，提高員工工作積極性。但長遠看，需要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持高度一致，才能從根本意義上成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現的催化劑。而績效考核是績效管理的重要組成部分，是績效管理的重點環(huán)節(jié)和關鍵環(huán)節(jié)，它往往能突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標導向性。目前，S公司的績效考核重視經濟指標，輕視創(chuàng)新發(fā)展指標，短期看，S公司的績效考核是有成效的，追求經濟指標，經濟效益不斷提高，但是從長遠看，特別是企業(yè)進入到發(fā)展瓶頸期時，就不利于公司戰(zhàn)略目標的實現。

(三)缺乏及時績效溝通

S國企績效考核的實施往往因缺乏有效溝通，導致出現一些不必要的問題。譬如：一方面考核主體與考核對象雙方對考核中出現的問題把握不準，調整滯后，影響到考核結果評估和考核效果；另一方面一場正式的績效考核項目及測評結束后，考核組不能及時將結果反饋給接收考核一方，導致績效考核結果的激勵作用得不到充分發(fā)揮。

(四)考核結果運用不充分

全面應用績效考核結果，在人力資源規(guī)劃、薪酬分配、人員流動、人才培養(yǎng)、培訓開發(fā)、選拔任用、退出機制等方面全體系互通。S公司將考核結果在價值評價層面廣泛運用，例如作為績效薪酬發(fā)放、評優(yōu)評先、職務晉升的依據，但是在促進員工績效改進方面運用不充分，沒能將考核結果作為員工培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃的依據，沒有很好地幫助企業(yè)挖掘員工潛力，提升員工的績效。

(五)考核指標設置不科學

S國企在績效考核準備階段，對考核指標的設計和思考，不能盡可能做到因地制宜，缺乏理論指導性、實踐衡量性、客觀判斷性和專業(yè)推導性，可能還伴有主觀臆斷，有時還會背離SM A R T原則。例如：S國企績效考核的內容涉及“德、能、勤、績、廉”的方方面面，其中就包括態(tài)度和行為等一些無法量化的內容，所以，只有具備SM A R T化的指標才能具有可實施性，才能體現員工真實績效和工作態(tài)度。

(六)激勵手段存在單一落后性

S企業(yè)績效激勵方式單一，主要以增加獎金和工資為基本形式，精神激勵少，未能堅持“以人為本”理念，物質只是員工實現自我價值的一個方面但并非是最重要的方面，員工個除了追求金錢物質之外，還追求個人能力、綜合素質的提高以及歸屬感等精神層面的東西。S企業(yè)激勵的重點是當期的經營業(yè)績，屬于短期激勵，缺乏股票期權、員工持股等長期激勵，可能誘發(fā)經營者的短期行為而損害公司根本利益。

(七)績效管理運行機制不健全

一是考核周期過長不利于過程監(jiān)督。S公司實行年度考核，考核周期長，忽視了季度考核、月度考核等過程考核的重要性。二是績效政策宣傳少不利于績效考核氛圍的形成?？冃Э己诵麄鞑坏轿唬恍┎块T對績效管理理念認識不夠深刻，認為績效考核工作只是人力資源部門的職責，參與程度不高。三是缺少指導、保障、監(jiān)督考核有效運行的專門績效管理團隊，組織保障體系不健全。

三、基于國企深化改革的S國企績效管理優(yōu)化策略

(一)明確優(yōu)化目標，創(chuàng)新考核機制

1.明確績效管理目標

圍繞深化改革這一主線，以市場化為導向，堅持抓重點、補短板、強弱項，進一步激發(fā)企業(yè)活力、提高企業(yè)經營效率，進一步促進公司改革發(fā)展高效聯動，進一步夯實國企高質量發(fā)展體系，加快提升產業(yè)經營和資本運營水平。通過以市場化為中心的績效管理體系構建，形成干部員工蓬勃向上、效率明顯提升的發(fā)展態(tài)勢。

2.樹立全面績效管理思想

績效管理是一項系統(tǒng)性、長期性的任務，績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)，有效的績效溝通和反饋也非常重要。應為員工構建起高效的反饋和建議渠道，重視雙向溝通反饋，提高績效考核存在問題溝通、反饋和持續(xù)改進工作的完整性，變績效考核為真正的全面績效管理。

3.創(chuàng)新績效考核激勵機制

以高質量考核賦能高質量發(fā)展，不斷提升考核激勵的精度、力度和效度。實施下屬企業(yè)考核全覆蓋，突出收入保底和上不封頂，確保足夠職業(yè)安全感的同時，以業(yè)績論英雄，充分調動和激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。以模擬事業(yè)部制為理念和協(xié)同一體化為抓手，創(chuàng)新出臺績效考核辦法。引導擴大職業(yè)經理人試點范圍，形成人才良性競爭的氛圍。探索實施超額利潤分享機制，對有突出貢獻的重要子企業(yè)及關鍵崗位核心人才，實施特殊激勵的薪酬激勵方式。

(二)明確優(yōu)化方向，創(chuàng)新考核體系

1.基于戰(zhàn)略目標創(chuàng)新考核體系

首先，考核體系設計以及考核指標的選取上要體現出企業(yè)戰(zhàn)略目標，S公司“十四五規(guī)劃”宏偉藍圖已經構建，在考核體系設計時要體現S公司的戰(zhàn)略意圖，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，建立部門和個人的子目標，形成戰(zhàn)略導向的管理模式。其次，戰(zhàn)略導向績效指標要體現出企業(yè)在市場競爭中的地位，能夠反映企業(yè)經營、戰(zhàn)略執(zhí)行的情況。最后根據企業(yè)客觀情況，形成帶有指向性、度量標準及權重的指標體系，該指標體系要將高層的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標轉化為各個可執(zhí)行、可量化、可控的運作目標，并設計考核指標及評分細則。

2.構建總部職業(yè)化行為評價體系

通過對內部機構進行重新整合劃分，優(yōu)化職能部門，完善各崗位職責及任職標準，構建以K PI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系，引導總部人員進一步轉變觀念、履行職責，提高綜合素質和執(zhí)行力。在總部率先實施季度工作考評機制，通過每年四次全方位、多角度、多層面的考評方式，形成了良好的用人導向和制度環(huán)境，推動了總部人員進一步轉變作風，恪盡職守，揚長補短，發(fā)揮示范引領作用。

3.推進精細化績效管理模式應用

對于國有企業(yè)而言，在實際開展績效管理工作的過程中，必須要能夠充分認識到精細化管理的重要性及其所具有的價值，對現有的績效管理模式進行不斷的完善與改進，盡可能地去滿足當前績效管理工作的實際要求。要結合公司發(fā)展戰(zhàn)略和各部門職能科學開展企業(yè)定編、定員和定崗“三定”工作，編制崗位說明書，梳理工作流程，明確部門職能和崗位職責，建立健全績效考核管理機制，制定合理的考核指標，明確考核標準，完善績效考核實施程序，合理設置考核結果分布。

4.拓展績效考核結果的應用渠道

績效考核結果可以運用于價值評價，作為企業(yè)人事決策獎懲、薪酬調整的重要依據。例如：將績效考核結果與薪酬待遇掛鉤，提升績效考核的激勵效果；通過績效考核結果評定優(yōu)秀集體和優(yōu)秀個人，并提供外出學習深造、職位升遷的機會，激發(fā)員工的積極性。同時，績效考核結果可以運用于績效改進，企業(yè)通過對績效考核結果進行分析，并將考核結果反饋給員工，通過自我改進來提升自身工資績效。企業(yè)可以針對員工存在的問題開展員工培訓，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃等，通過企業(yè)培訓實現員工整體素質提升。

(三)明確組織體系，建立配套保障機制

1.組建專業(yè)化的績效管理團隊

為保證考核過程及考核結果的公平、公正，維護績效考核的公信力，建立專門的監(jiān)督制度和機構，成立績效管理委員會，負責指導和監(jiān)督績效考核體系的落地，制定績效管理規(guī)則、流程，了解績效管理出現的問題等。設置績效考核經理、績效考核專員等崗位，專門負責績效管理工作的實施，保證專崗專人開展績效管理工作。針對考核指標差異化，實行分類跟蹤管理，在日常工作的過程中，注重績效反饋和改進，及時發(fā)現和解決問題。

2.建立員工“下”的保障機制

要真正實現員工能上能下，企業(yè)既要建立通過競聘、考察等選拔程序上的機制，同時也要建立培訓再上崗的“下”的機制，讓員工下來后給予其有針對性的待崗培訓和通過培訓考試合格或重新競聘再上崗的機會；不能員工下來后，就把員工打入“冷宮”，不聞不問不理，那員工就真的只能下而不能上了。所以，員工上與下的雙向通道和機制都要建構完整，員工從崗位上“下”來后的培訓要根據不同原因采取不同的培訓方式，如對于不想干、不愿干的、工作態(tài)度上的問題與不能干的能力素質差的問題要區(qū)別對待，因材施教。

3.建立深化改革的運行保障機制

成立公司綜合改革領導小組，持續(xù)加強對進一步深化改革各項工作的指導和督導，統(tǒng)籌協(xié)調各項改革方案的制定、報批及后續(xù)組織落實等相關工作，及時解決改革過程中的重大問題，保障深化改革各項任務如期完成。加強對進一步深化國有企業(yè)改革相關理論的研究和輿論宣傳引導，充分做好政策解讀，宣傳國企改革成功案例、先進典型，充分發(fā)揮深化改革的引領示范作用。建立改革工作檢查巡察機制，及時對照實施方案查進度、看成效、找差距。