劉杰

（青島宏大紡織機械有限責(zé)任公司，山東 青島 266109）

隨著改革開放及市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競爭愈加激烈，為了在激烈的市場競爭中保持常勝地位，企業(yè)管理層開始加大對企業(yè)內(nèi)部管理，探索更多的管理模式，目的是充分挖掘企業(yè)資金、組織、人才等各項資源的潛力，預(yù)算管理成為各個企業(yè)的必要選擇。同時績效考核是預(yù)算管理的必要手段，也是對人力資源管理的重要補充。目前，許多企業(yè)的預(yù)算管理尚停留在預(yù)算編制與預(yù)算控制階段，未充分發(fā)揮預(yù)算的激勵作用，而績效考核則是過于形式化，沒有一個有效的量化及評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致績效考核不能充分發(fā)揮應(yīng)有效果。因此如何解決預(yù)算管理與績效考核面臨的問題，達(dá)到甚至超過兩者的管理效果，對企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)意義重大。

一、預(yù)算管理與績效考核概述

（一）預(yù)算管理與績效考核的內(nèi)涵

預(yù)算管理是企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分調(diào)查分析后，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，科學(xué)預(yù)測和規(guī)劃未來經(jīng)濟(jì)活動，以此來調(diào)動企業(yè)現(xiàn)有及未來的各項資源，達(dá)到資源的最佳配置，最終完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己酥钙髽I(yè)為完成已經(jīng)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，運用一定的評價標(biāo)準(zhǔn)，對部門及員工進(jìn)行業(yè)績評價，根據(jù)評價結(jié)果做出相應(yīng)的獎懲，從而引導(dǎo)部門及員工完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

（二）預(yù)算管理與績效考核關(guān)系

預(yù)算管理是績效考核的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和依據(jù)，預(yù)算管理正是為經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)情況提供了有力可靠的評價標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己耸穷A(yù)算管理的主要內(nèi)容與手段，預(yù)算管理的目標(biāo)結(jié)果需要績效考核提供保障。預(yù)算管理與績效考核相互融合相輔相成。預(yù)算管理與績效考核的目標(biāo)是一致的，就是要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解反應(yīng)，績效考核根據(jù)分解指標(biāo)及反應(yīng)的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價。預(yù)算管理的有效實施要靠績效考核提供保證。預(yù)算管理與績效考核相互融合，互為一體，兩者都是一個動態(tài)的過程，貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的始終，只有將預(yù)算管理與績效考核融合才能保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

二、預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用過程中面臨的問題

（一）經(jīng)營目標(biāo)脫離實際

預(yù)算管理與績效考核有一個相同的目的，就是完成經(jīng)營目標(biāo)。如果經(jīng)營目標(biāo)脫離實際，預(yù)算管理與績效考核將失去方向，不能給企業(yè)的發(fā)展提供指引，企業(yè)資源不能得到有效配置，預(yù)算管理與績效考核只會停留在形式上。同時，因為經(jīng)營目標(biāo)脫離實際，在執(zhí)行過程中，預(yù)算指標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)與實際情況偏差過大，失去了預(yù)算控制與績效考核的意義，最終無法執(zhí)行。

（二）預(yù)算編制不合理

預(yù)算編制不合理是預(yù)算管理與績效考核不能有效融合的重要原因。第一，企業(yè)在預(yù)算編制時未考慮企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算與戰(zhàn)略兩張皮，績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)不能根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)開展；第二，企業(yè)編制預(yù)算的方法不科學(xué)，編制預(yù)算往往不考慮內(nèi)外部環(huán)境，通過財務(wù)人員“閉門造車”編制的預(yù)算往往不符合業(yè)務(wù)實際情況，預(yù)算執(zhí)行偏差率較大；第三，預(yù)算體系不完善，很多企業(yè)預(yù)算編制時過于籠統(tǒng)，側(cè)重于會計科目或者報表項目的預(yù)算，忽略其他維度，比如收入預(yù)算不能分解到產(chǎn)品、區(qū)域、部門，費用預(yù)算有不能分解到項目等；第四，缺乏專業(yè)性，即缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人才，缺乏專業(yè)的預(yù)算編制及評價方法，預(yù)算編制只滿足報表的需求，不能滿足管理需求；第五，預(yù)算編制全員參與性低，以預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效考核很難推進(jìn)。

（三）預(yù)算管理與績效考核融合的意識不到位

首先，企業(yè)管理層不重視預(yù)算管理與績效考核的融合。企業(yè)管理層對預(yù)算管理與績效考核缺乏專業(yè)的管理思路與實操經(jīng)驗，認(rèn)為二者是財務(wù)部門或者考核部門的工作，簡單地認(rèn)為做預(yù)算就是做計劃，做績效考核就是檢查員工的日常工作。其次，業(yè)務(wù)部門或者員工的素質(zhì)參差不齊，大部分員工缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，對預(yù)算管理與績效考核不理解、不接觸，也未參加相關(guān)的培訓(xùn)，企業(yè)沒有形成預(yù)算管理與績效考核融合的經(jīng)營氛圍。

（四）預(yù)算管理與績效考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用時，往往會出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況。比如，在管理主體上，預(yù)算管理的主要為企業(yè)整理的指標(biāo)，很難分解到員工本身，而績效考核最終要體現(xiàn)到員工身上；在管理范圍上，預(yù)算管理的內(nèi)容較多，涉及企業(yè)運營的各個方面，不能把所有的指標(biāo)都融入績效考核之中，而一些重要的考核標(biāo)準(zhǔn)無法通過預(yù)算管理進(jìn)行量化；在分解指標(biāo)時，統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)可能涉及多個業(yè)務(wù)部門，比如存貨管理指標(biāo)，在業(yè)務(wù)部門與管理部門之間較難分解各自應(yīng)承擔(dān)的績效。此外，預(yù)算管理的指標(biāo)與績效考核的標(biāo)準(zhǔn)缺乏對比性，在預(yù)算管理中的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不具備可比性。

（五）預(yù)算管理與績效考核融合方式不科學(xué)

在預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用時，績效考核所用的評價體系主要以企業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)為制定依據(jù)，在實際應(yīng)用中企業(yè)往往會存在如下問題：一是企業(yè)更加注重預(yù)算管理中財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，績效考核指標(biāo)設(shè)定根據(jù)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)來進(jìn)行，使得績效考核指標(biāo)不合理，無法真實展現(xiàn)出企業(yè)經(jīng)營管理狀況，比如收入考核標(biāo)準(zhǔn)只考慮預(yù)算管理中的營業(yè)收入指標(biāo)，而忽略市場占有率、新增市場等考核指標(biāo)；二是績效考核評價結(jié)果過分強調(diào)企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，比如在評價收入指標(biāo)完成情況時，只看到整體收入完成情況，而忽略細(xì)分市場的收入完成情況；三是評價預(yù)算管理目標(biāo)與績效考核結(jié)果時，企業(yè)只關(guān)注結(jié)果，忽略差異的原因分析，無法為企業(yè)決策提供支撐，比如收入指標(biāo)未完成，績效考核根據(jù)完成情況進(jìn)行了考核，但未分析收入未完成的原因，未制定后續(xù)需要整改的措施，不能為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供建議；四是績效考核涉及員工薪酬等問題，大多企業(yè)的員工薪酬均要求保密，因此員工不能充分了解其績效的評價過程及完成情況，而預(yù)算目標(biāo)相對明確，績效考核與預(yù)算管理結(jié)果關(guān)聯(lián)不大，導(dǎo)致被考核人員對預(yù)算管理不重視，考核效果大打折扣。五是預(yù)算管理與績效考核往往分別隸屬不同部門，部門之間協(xié)調(diào)不暢，導(dǎo)致預(yù)算管理與績效考核脫節(jié)，不能發(fā)揮融合作用。

（六）融合激勵效果不理想

企業(yè)在預(yù)算管理與績效考核融合的過程中，往往更加重視預(yù)算管理，重視未完成預(yù)算目標(biāo)的考核，而忽視了績效考核的激勵作用。第一，企業(yè)在預(yù)算管理的過程中缺乏動態(tài)管理，在預(yù)算目標(biāo)不能完成時，缺乏相應(yīng)的應(yīng)對及反饋機制以保證預(yù)算指標(biāo)的順利完成；第二，缺乏對被考核人的激勵政策或者激勵政策單一，被考核人失去工作主動性，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)完成不理想。忽略融合的激勵效果，會嚴(yán)重打擊員工工作積極性，很容易造成企業(yè)人才的流失，對企業(yè)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展造成不利影響。第三，考核不全面，企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)考核方面，往往側(cè)重于考核管理層或者部門主管領(lǐng)導(dǎo)，缺乏對一般管理人員或者業(yè)務(wù)人員的考核。

三、提升預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用有效性的方法

（一）合理制定經(jīng)營目標(biāo)，完善預(yù)算編制

制定經(jīng)營目標(biāo)，首先要考慮實際情況，實事求是，簡單說就是能完成。其次要考慮前瞻性與挑戰(zhàn)性，簡單地說必須經(jīng)過努力才能完成。經(jīng)營目標(biāo)要為企業(yè)提供指引，要考慮企業(yè)現(xiàn)有資源的潛力及未來可支配的資源。

編制預(yù)算，要緊緊圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并且要細(xì)化企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，把企業(yè)未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)。以年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，將經(jīng)營目標(biāo)具體化，如收入指標(biāo)、利潤指標(biāo)、費用指標(biāo)等。編制預(yù)算要注意以下幾點：一是“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，既考慮企業(yè)整體預(yù)算指標(biāo)的分解，又要通過業(yè)務(wù)的市場調(diào)研進(jìn)行反饋修正。二是預(yù)算編制要盡可能的詳細(xì)，編制預(yù)算不僅要明細(xì)到會計科目，還要明細(xì)到部門、項目等，每一項業(yè)務(wù)預(yù)算必須鎖定責(zé)任部門以及責(zé)任人，只有這樣才能與績效考核相融合。三是要做滾動預(yù)算，就是將年度預(yù)算按月度進(jìn)行分解，在編制滾動預(yù)算時可以有效地根據(jù)企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境的變化進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，只有這樣才能與績效考核更好地融合。四是要做到全員參與，只有做到全員參與才能做到全員考核，員工只接受績效考核，而不參與預(yù)算編制，往往無法發(fā)揮預(yù)算管理與績效考核融合的激勵作用。

（二）發(fā)揮部門之間的協(xié)同效應(yīng)，做好宣傳培訓(xùn)

在企業(yè)內(nèi)部管理中，加強部門之間的協(xié)同與配合，實現(xiàn)部門之間的協(xié)同效應(yīng)，對改善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境、促進(jìn)企業(yè)整體效益的提高意義重大。一方面，企業(yè)管理層要加強對預(yù)算管理與績效考核的重視，可通過召開全員動員大會進(jìn)行預(yù)算管理與績效考核融合的相關(guān)部署。另一方面，預(yù)算管理和績效考核融合應(yīng)用中，要持續(xù)做好內(nèi)部宣傳培訓(xùn)工作，讓各個部門及員工充分了解預(yù)算管理與績效考核融合的內(nèi)容及意義，可以組織開展相關(guān)的知識講座，答題競賽等活動，打造氛圍，調(diào)動員工工作積極性。企業(yè)可以嘗試項目管理制，打破部門墻，這樣預(yù)算管理與績效考核的融合應(yīng)用會更加充分。

（三）制定統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時關(guān)注差異化

企業(yè)在預(yù)算管理與績效考核融合的過程中，應(yīng)該對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一、對考核相關(guān)事項進(jìn)行明確，包括建立統(tǒng)一的考核周期、考核方法、考核實施流程。同時，考核指標(biāo)應(yīng)該與預(yù)算指標(biāo)保持一致。企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)該避免因預(yù)算指標(biāo)過高而降低考核標(biāo)準(zhǔn)，或者因為預(yù)算指標(biāo)過低而提高考核標(biāo)準(zhǔn)，避免預(yù)算管理與績效考核的指標(biāo)相互沖突。此外，企業(yè)各部門因職責(zé)不同存在較大差異，同時員工級別與崗位也存在較大差異，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同部門及員工的實際情況，建立考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣，在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理統(tǒng)一性的同時，滿足各部門與員工的差異性，不但能夠提升企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平，還能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工共同發(fā)展。

以某企業(yè)為例，將企業(yè)部門分為三類：A類部門為銷售部門，B類部門為研發(fā)部門、技術(shù)部門、服務(wù)部門、生產(chǎn)部門，C類部門為管理及輔助部門。A、B、C類部門分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如A類部門收入考核指標(biāo)與預(yù)算收入指標(biāo)70%掛鉤，B類部門收入考核指標(biāo)與預(yù)算收入指標(biāo)50%掛鉤，C類部門收入考核指標(biāo)與預(yù)算收入指標(biāo)30%掛鉤。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行動態(tài)分析，持續(xù)改進(jìn)并推動預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)

預(yù)算的控制與執(zhí)行分析，是預(yù)算管理的重要內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行動態(tài)分析就是要建立預(yù)算差異預(yù)警與糾偏聯(lián)動機制。在預(yù)算控制與執(zhí)行過程中，應(yīng)該明確預(yù)算控制的重點指標(biāo)，對重點指標(biāo)預(yù)算差異進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)警，分析差異原因，提前制定措施，確保預(yù)算目標(biāo)可控；同時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行差異，開展各相關(guān)部門協(xié)同作業(yè)，形成預(yù)算差異糾偏聯(lián)動機制，為預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。加強預(yù)算執(zhí)行動態(tài)分析，使得績效考核由結(jié)果考核變?yōu)檫^程與結(jié)果同時考核，預(yù)算差異預(yù)警同樣是績效考核指標(biāo)差異的預(yù)警，預(yù)算糾錯的過程就是實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與績效考核指標(biāo)的過程，預(yù)算糾錯的難易程度與結(jié)果同樣為績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。

（五）完善績效考核機制，發(fā)揮績效考核激勵效應(yīng)

構(gòu)建完善的績效考核機制，發(fā)揮預(yù)算管理與績效考核激勵效應(yīng)，應(yīng)該做到：第一，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)融入績效考核指標(biāo)，適當(dāng)提高其考核權(quán)重。第二，績效考核機制要將預(yù)算管理的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，可以將財務(wù)指標(biāo)作為基本考核指標(biāo)，將細(xì)分財務(wù)指標(biāo)作為分解考核指標(biāo)，將重點工作等非財務(wù)指標(biāo)作為重點考核指標(biāo)；第三，要將預(yù)算執(zhí)行動態(tài)分析的結(jié)果融入績效考核中，通過預(yù)算執(zhí)行過程的追蹤、監(jiān)管與反饋，不斷優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行水平，優(yōu)化績效考核的效果，推動企業(yè)經(jīng)營優(yōu)化與發(fā)展；第四，考核應(yīng)更多考慮可控的預(yù)算指標(biāo)，比如費用應(yīng)區(qū)分可控費用與不可控費用，考核應(yīng)關(guān)注可控費用的控制；第五，建立績效考核與薪酬體系相結(jié)合的獎罰機制，獎罰并重才能發(fā)揮激勵作用；第六，豐富績效獎勵方式，以物質(zhì)獎勵為基礎(chǔ)，精神獎勵為輔助，才能將激勵效果最大化，形成企業(yè)獨特的激勵文化。

（六）簽訂目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書

企業(yè)可與各部門及主要負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書通過書面形式將預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行融合，將預(yù)算管理與績效考核應(yīng)用融入企業(yè)治理框架中，更有益于二者的融合。經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書在確定經(jīng)營目標(biāo)與考核指標(biāo)的同時，要明確考核流程、考核評價標(biāo)準(zhǔn)、考核評價辦法等內(nèi)容。同時可將經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書按照月度或者季度進(jìn)行分解，以便動態(tài)考核。企業(yè)可舉行簽訂儀式與最后評比的頒獎儀式，保障預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用的有效執(zhí)行。

四、結(jié)束語

預(yù)算管理與績效考核融合應(yīng)用是一個不斷優(yōu)化的過程，在融合的過程中企業(yè)應(yīng)大膽創(chuàng)新管理模式，確保兩者融合持續(xù)有效執(zhí)行。企業(yè)應(yīng)正視融合過程中的不足與問題，探索相關(guān)的處理措施，不斷完善內(nèi)部管理體系，將預(yù)算管理與績效考核融合滲入企業(yè)的經(jīng)營模式當(dāng)中，深入到內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮預(yù)算管理與績效融合中的激勵效應(yīng)，調(diào)動各方積極性，協(xié)助企業(yè)順利完成發(fā)展目標(biāo)，確保企業(yè)基業(yè)長青。