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引言

IBM領(lǐng)導(dǎo)層早就意識(shí)到，要實(shí)施有效的內(nèi)控絕對(duì)不是一件容易的事情，在設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)控過(guò)程中需要付出高昂的成本。如果可以選擇，IBM可能不會(huì)花費(fèi)那么多資金和高級(jí)管理層的精力去關(guān)注控制。按照IBM顧問(wèn)個(gè)人的理解，內(nèi)控就像企業(yè)的“紅綠燈”，沒(méi)有人希望受到它的限制，但沒(méi)有“紅綠燈”整個(gè)企業(yè)將可能陷入一片混亂。內(nèi)控執(zhí)行難其實(shí)是一個(gè)普遍而客觀的存在。企業(yè)內(nèi)控通常會(huì)遇到以下十大問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)凌駕在制度之上；內(nèi)控設(shè)計(jì)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確；忽視流程環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)；缺乏內(nèi)控成本與效益的權(quán)衡；盲目照搬，不能因地制宜；內(nèi)控設(shè)計(jì)不能隨企業(yè)發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)；控制程序與業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié)；習(xí)慣代替制度，信任逾越監(jiān)督；內(nèi)控設(shè)計(jì)不能匹配控制環(huán)境；過(guò)度依賴信息管理系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)內(nèi)部控制問(wèn)題建立系統(tǒng)性的內(nèi)部控制制度，并營(yíng)造內(nèi)部控制文化提高員工的職工素養(yǎng)和職業(yè)道德，讓員工懂得在企業(yè)內(nèi)部個(gè)人沒(méi)有絕對(duì)的自由，企業(yè)中的各項(xiàng)決策必須受到制衡。內(nèi)控內(nèi)審人員也要認(rèn)識(shí)到內(nèi)控是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的剎車(chē)、是對(duì)效率的牽制，這是客觀事實(shí)，內(nèi)控不是越嚴(yán)越好，完全追求效率的極端和完全強(qiáng)化內(nèi)控的極端都是不對(duì)的，我們需要找到內(nèi)控和效率的平衡點(diǎn)。企業(yè)有效實(shí)施和順利推進(jìn)內(nèi)控的基礎(chǔ)，事先疏通企業(yè)的內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)。梳理清楚有哪些人會(huì)因?yàn)橥菩袃?nèi)控制度而利益上有損害，通過(guò)換崗等方式將其妥善安置好后再推行。否則現(xiàn)在推行內(nèi)控把其原來(lái)的利益拿掉了，會(huì)讓其產(chǎn)生很強(qiáng)的失去感，就會(huì)明里暗里地抵制內(nèi)控，導(dǎo)致內(nèi)控很難推行下去。

一、內(nèi)部控制體系的基本框架概念

（一）內(nèi)部控制的涵義與目標(biāo)

COSO（全美反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)的簡(jiǎn)稱）定義了內(nèi)部控制（簡(jiǎn)稱“內(nèi)控”）是受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他職員共同作用，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果性和效率性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及對(duì)適用法律、法規(guī)的遵循性等目標(biāo)提供合理保證的一種過(guò)程。從內(nèi)控的定義可以看出，內(nèi)控是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，并不等同于一系列的規(guī)章制度，制度是要求、操作流程，內(nèi)控是制度設(shè)計(jì)、工具、保證制度能落地的方法；制度是載體，內(nèi)控是在規(guī)章制度中的嵌入。比如說(shuō)將不相容職務(wù)的相互分離、表單管控、歸口管控、授權(quán)管控、安全控制、會(huì)計(jì)控制、信息化控制、預(yù)算控制、政府采購(gòu)控制、招投標(biāo)控制等內(nèi)控方法植入到相應(yīng)的制度流程中。

內(nèi)控的目的包括以下五個(gè)方面：保障整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)，這是企業(yè)內(nèi)控的底線；保護(hù)股東投資和公司財(cái)產(chǎn)的安全；確保內(nèi)部和外部報(bào)告的真實(shí)、完整和可靠；確保公司能朝著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)，提升經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)的效果；管理和控制風(fēng)險(xiǎn)（不是消除風(fēng)險(xiǎn)）。內(nèi)控的具體目標(biāo)和要求絕非只有嚴(yán)格一個(gè)導(dǎo)向，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)權(quán)衡的結(jié)果，需要根據(jù)企業(yè)的特征、發(fā)展階段來(lái)權(quán)衡，而不是絕對(duì)化，具體目標(biāo)和措施的制定要?jiǎng)?wù)實(shí)。

（二）內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系

我們?cè)谡剝?nèi)控的時(shí)候，后面都會(huì)談?dòng)袥](méi)有監(jiān)督，這個(gè)監(jiān)督就是內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能范圍。內(nèi)審職責(zé)不僅限于會(huì)計(jì)報(bào)表的審計(jì)，還要看各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)是不是符合企業(yè)管理的規(guī)章制度、是不是符合企業(yè)內(nèi)部控制的要求、是不是符合風(fēng)險(xiǎn)控制的要求、是不是符合業(yè)務(wù)流程的相應(yīng)規(guī)定。所以內(nèi)審工作，一方面是對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督、檢查和評(píng)價(jià)，另一方面內(nèi)審不僅限于評(píng)價(jià)，還應(yīng)拓展到對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)控工作的優(yōu)化、改進(jìn)和完善。綜合來(lái)講，內(nèi)審在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，承擔(dān)了監(jiān)察和咨詢的功能。

因此，內(nèi)控與內(nèi)審是相互促進(jìn)的關(guān)系，設(shè)計(jì)有效并能執(zhí)行到位的內(nèi)控體系能大大提高內(nèi)審的工作效率與工作價(jià)值，而內(nèi)審的工作能促進(jìn)內(nèi)控的優(yōu)化和完善。

二、評(píng)估內(nèi)部控制管理成效的基本內(nèi)容

（一）控制環(huán)境

控制環(huán)境是土壤，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和風(fēng)險(xiǎn)偏好、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀，以及它們的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。董事會(huì)的態(tài)度和經(jīng)營(yíng)方式，是決定控制環(huán)境優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。從治理結(jié)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，獨(dú)立董事在董事會(huì)中的比例為判斷董事會(huì)的獨(dú)立性和公司治理結(jié)構(gòu)合理性的一個(gè)重要標(biāo)志?？刂骗h(huán)境是整個(gè)內(nèi)控系統(tǒng)的底層基礎(chǔ)，就像高樓大廈的根基、種植橘子樹(shù)的土壤。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估就是要識(shí)別和分析公司面臨的所有的潛在風(fēng)險(xiǎn)，包括商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，然后確定應(yīng)該如何減輕和管理這些風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)始終是涉及風(fēng)險(xiǎn)的，需要在完全消除風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注不足之間做恰當(dāng)?shù)钠胶猓诖_定整個(gè)公司的環(huán)境和業(yè)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)以后，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和分析。一旦評(píng)估了風(fēng)險(xiǎn)的重要性和可能性，那么管理層就需要考慮如何去管理風(fēng)險(xiǎn)以及選擇對(duì)應(yīng)的策略。

（三）控制活動(dòng)

控制活動(dòng)就是包括各種政策和程序，企業(yè)不同層面的人員共同實(shí)施的控制活動(dòng)，可以歸納為以下幾種：一是合理授權(quán)，比如對(duì)外支付的審批、簽字制度；二是活動(dòng)管理，由負(fù)責(zé)的管理人員對(duì)績(jī)效報(bào)告進(jìn)行審查，比如定期將實(shí)際數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，分析差異；三是信息處理，執(zhí)行各種控制與檢查交易的準(zhǔn)確性、完整性和授權(quán)，比如異常報(bào)告；四是實(shí)物控制，確保設(shè)備、庫(kù)存、證券和其他資產(chǎn)得到保護(hù)，并且定期的檢查，如倉(cāng)庫(kù)的收發(fā)存系統(tǒng)、各種實(shí)物資產(chǎn)定期的盤(pán)點(diǎn)制度。五是職責(zé)分離，在不同的人和崗位之間劃分和分離職責(zé)加強(qiáng)檢查，并最大限度地減少錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息和溝通

信息和溝通是指能夠使人們識(shí)別信息、獲取信息和匯報(bào)信息的有效流程。信息系統(tǒng)提供運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、合規(guī)的相關(guān)信息，促進(jìn)業(yè)務(wù)的運(yùn)行和控制，是執(zhí)行決策和外部報(bào)告的必要條件，信息質(zhì)量會(huì)影響管理層做出適當(dāng)?shù)臎Q策的能力。信息的內(nèi)容需要真實(shí)完整的，具有時(shí)效性、準(zhǔn)確性、可靠性和可訪問(wèn)性。有效的溝通必須貫穿整個(gè)組織的各個(gè)方向，員工必須了解自己在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的角色及個(gè)人活動(dòng)和他人工作的關(guān)系，什么行為是預(yù)期的、什么是可接受的、什么不是預(yù)期的，或者不是被公司接受的。管理層與董事會(huì)和董事會(huì)的委員會(huì)之間的溝通至關(guān)重要。管理層必須使董事會(huì)了解績(jī)效發(fā)展和重大風(fēng)險(xiǎn)、重大舉措等相關(guān)一些問(wèn)題。反過(guò)來(lái)呢，董事會(huì)也應(yīng)該向管理層傳達(dá)所需要的信息，并提供指導(dǎo)和反饋。除了公司內(nèi)部，董事會(huì)和管理層還需要與股東、客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各個(gè)外部等人士進(jìn)行有效的溝通。

（五）監(jiān)控

內(nèi)部控制系統(tǒng)最后一環(huán)節(jié)是需要一個(gè)評(píng)估內(nèi)部控制系統(tǒng)的過(guò)程。所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制的缺陷應(yīng)該報(bào)告給公司高層，如高級(jí)管理層、審計(jì)委員會(huì)或者董事會(huì)，監(jiān)控的目的是確保內(nèi)部控制持續(xù)有效運(yùn)營(yíng)，監(jiān)控涉及由內(nèi)控審計(jì)人員評(píng)估內(nèi)控的設(shè)計(jì)和實(shí)施，以采取適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)行動(dòng)。

三、內(nèi)部控制措施執(zhí)行難的原因

內(nèi)部控制的靈魂在執(zhí)行。作為內(nèi)審人員，都很希望制定了內(nèi)控制度就能夠執(zhí)行，執(zhí)行就能有效。然而在實(shí)務(wù)中，審計(jì)人員深有體會(huì)：構(gòu)建內(nèi)控體系、完善規(guī)章制度、設(shè)計(jì)內(nèi)控流程、推廣和培訓(xùn)內(nèi)控制度都不難，但內(nèi)控體系構(gòu)建好之后，實(shí)際執(zhí)行卻常常不到位，總是遇到明里暗里的抵制，或者流于形式與理想狀態(tài)相差甚遠(yuǎn)。其實(shí)內(nèi)控執(zhí)行難有著深層次的原因，主要有兩大根源：

（一）內(nèi)控限制了個(gè)體的自由

因?yàn)閮?nèi)控為了防范由于個(gè)人自由造成企業(yè)的一些潛在風(fēng)險(xiǎn)，就必須限制個(gè)人自由。內(nèi)控的控制活動(dòng)包括審批、復(fù)核、監(jiān)督、輪崗等，都是對(duì)個(gè)人自由的限制，但恰恰追求自由又是個(gè)體的天性，因此個(gè)體從潛意識(shí)里就會(huì)抵觸內(nèi)控。內(nèi)控牽制了工作的效率。我們要認(rèn)識(shí)一點(diǎn)，內(nèi)控在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，確實(shí)會(huì)不得不牽制和影響工作效率。而業(yè)務(wù)部門(mén)是希望效率越高越好的，縮短流程、減少審批就會(huì)提高效率，所以業(yè)務(wù)部門(mén)出于對(duì)效率的追求，也會(huì)自然而然地抵制內(nèi)部控制，這個(gè)矛盾的存在也是客觀的。

（二）內(nèi)控影響了個(gè)人的利益

企業(yè)中永遠(yuǎn)會(huì)存在著個(gè)人利益和企業(yè)利益發(fā)生矛盾沖突的地方。其實(shí)企業(yè)中很多風(fēng)險(xiǎn)的存在，是由于個(gè)人利益和企業(yè)利益之間發(fā)生矛盾。內(nèi)部控制傾向于保護(hù)企業(yè)的利益，因此就會(huì)限制某些個(gè)人的利益，影響到某些個(gè)人的不當(dāng)?shù)美热绻?yīng)商選擇、費(fèi)用報(bào)銷等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制程序等，觸動(dòng)別人利益而導(dǎo)致內(nèi)控被抵觸。綜上，內(nèi)控執(zhí)行絕非一帆風(fēng)順，因?yàn)樗陀^上限制了人的自由，影響了效率和利益，所以如果想要順利推行內(nèi)控制度，必須先提高員工的思想認(rèn)識(shí)，讓其認(rèn)識(shí)到自由和企業(yè)的制衡是必然的，效率和內(nèi)控的平衡點(diǎn)要找到，還得梳理好內(nèi)控利益結(jié)構(gòu)，才有可能順利有效地推行內(nèi)控制度。

四、企業(yè)搭建有效的內(nèi)控體系的策略建議

（一）健全規(guī)范化的內(nèi)部控制制度

建設(shè)內(nèi)控有一套系統(tǒng)化的方法體系，可以用幾個(gè)“化”來(lái)概括：管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責(zé)化、職責(zé)表單化、表單信息化、信息數(shù)字化、數(shù)字智能化。內(nèi)控不僅是建設(shè)內(nèi)控制度，比制度更大的問(wèn)題是執(zhí)行。因此必須將制度流程化。從制度、崗位、流程三個(gè)層面上，去評(píng)價(jià)現(xiàn)有的工作步驟，采取相應(yīng)的措施規(guī)范操作流程，避免內(nèi)控的重大風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，還不能因?yàn)榻ㄔO(shè)內(nèi)控而過(guò)度影響工作效率，需要將流程崗位化，只有崗位還不行，還需明確崗位對(duì)應(yīng)的職責(zé)，將崗位職責(zé)化，職責(zé)是通過(guò)表單的形式體現(xiàn)出來(lái)的，因此就有了職責(zé)表單化。制度、流程、崗位職責(zé)、表單這些構(gòu)成了整個(gè)內(nèi)控一個(gè)系統(tǒng)的方法，在規(guī)范統(tǒng)一流程的同時(shí)，植入內(nèi)控的方法體系。在流程執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題叫風(fēng)險(xiǎn)。把風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)注出來(lái)，單獨(dú)列示相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)清單，同時(shí)標(biāo)示風(fēng)險(xiǎn)的屬性、風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的控制措施、風(fēng)險(xiǎn)歸屬的責(zé)任部門(mén)，把所有的風(fēng)險(xiǎn)在流程中列出來(lái)，就是風(fēng)險(xiǎn)矩陣。針對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)去建立相應(yīng)的內(nèi)部控制時(shí)，要用到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響的程度，對(duì)流程中所涉及的每個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行綜合分析，從成本效益的角度來(lái)綜合考慮針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的內(nèi)控措施。

（二）完善內(nèi)部控制工具的使用內(nèi)容以及流程

系統(tǒng)化的方法體系基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以結(jié)合使用以下內(nèi)部控制工具和手段進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)。一是不相容職務(wù)的分離控制。在整個(gè)內(nèi)控里面是最基本的，也是最重要的一個(gè)控制。授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)核算、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查，理論上這5個(gè)環(huán)節(jié)的人和崗位都要分開(kāi)，這樣在工作流程的內(nèi)控設(shè)計(jì)上就有了一個(gè)基本的底線。二是授權(quán)審批的控制要求。明確股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層三個(gè)層面的決策規(guī)則和機(jī)制。誰(shuí)有權(quán)利動(dòng)錢(qián)、誰(shuí)有權(quán)力決定人事、誰(shuí)有權(quán)利碰機(jī)要文件和印章，這三個(gè)是最重要的授權(quán)審批控制，需要明確審批控制的要求。三是財(cái)產(chǎn)的保護(hù)控制。廣義的財(cái)產(chǎn)，包括貨幣資金、存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、土地房產(chǎn)等。財(cái)產(chǎn)保護(hù)在內(nèi)控執(zhí)行的時(shí)候，一定要遵循職務(wù)分離的基本原則，在整個(gè)管理的過(guò)程中，采購(gòu)人、保管人、記賬人、監(jiān)督人這4個(gè)職務(wù)要確保分離。要注意的四個(gè)要點(diǎn)包括：資產(chǎn)日常管理，入賬管理確保都有明確的人員負(fù)責(zé)，包括入庫(kù)、領(lǐng)用、損毀、核查等環(huán)節(jié)都有專人登記；資金管理，要有統(tǒng)一管理的資金池，公司的資金池盡可能在規(guī)范的賬戶當(dāng)中，不要和個(gè)人賬戶夾雜在一起；資金與賬目的審批一定要及時(shí)匹配；定期清查防范內(nèi)部舞弊。四是預(yù)算的控制。對(duì)于預(yù)算的控制要注意三點(diǎn)：預(yù)算一定要有一個(gè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，管理層推動(dòng)，財(cái)務(wù)部門(mén)或預(yù)算管理委員會(huì)牽頭，自下而上再自上而下進(jìn)行溝通和推動(dòng)，得到絕大多數(shù)人的認(rèn)可，預(yù)算才能推下去；預(yù)算不要求很準(zhǔn)，在整個(gè)實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，要建立一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制；預(yù)算一定要同績(jī)效考核銜接，同財(cái)務(wù)審批銜接，才能夠通過(guò)預(yù)算實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)，保證所有人朝著既定的目標(biāo)，在既定的軌道內(nèi)前進(jìn)。

（三）搭建信息化的業(yè)財(cái)控制體系

一方面利用信息化手段建設(shè)流程，另一方面在今天數(shù)字化的時(shí)代，要把流程看成一個(gè)采集數(shù)據(jù)的過(guò)程。從業(yè)務(wù)端的發(fā)生到財(cái)務(wù)端的收付款，語(yǔ)言是不一致的。業(yè)務(wù)以目標(biāo)為導(dǎo)向，財(cái)務(wù)以流程為統(tǒng)領(lǐng)，業(yè)財(cái)?shù)牟蝗诤媳澈笫悄繕?biāo)管理和流程管理的不融合，它們兩者融合在一起的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生矛盾，會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)財(cái)?shù)臄?shù)據(jù)沒(méi)有貫通。所以內(nèi)控的建設(shè)背后還有一個(gè)業(yè)財(cái)流程融合的過(guò)程。而業(yè)財(cái)流程融合的過(guò)程，其實(shí)是業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)打通的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中所增加的工作量，必須運(yùn)用智能化的手段，讓大量的人工在重復(fù)性發(fā)生的環(huán)節(jié)中解脫，必須以大量的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)智能化的應(yīng)用，讓業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的語(yǔ)言能夠相互共享。所以流程再造的過(guò)程，是一個(gè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的過(guò)程，又可以看成是一個(gè)數(shù)字化的過(guò)程。此外，為了提高業(yè)務(wù)部門(mén)填寫(xiě)各種表單的效率，企業(yè)需要將表單信息化。這里要注意的是，在信息化落地之前，從制度走向表單，需要大量的流程梳理和再造工作，否則就會(huì)把線下問(wèn)題搬到線上。

（四）開(kāi)展全過(guò)程的會(huì)計(jì)監(jiān)督管理

內(nèi)部控制建設(shè)一定不能忽視會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)性作用。管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理，我們抓住資金管理這條線，再逐步地延伸到業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)管理就是一套流程化管理的體系，將其延伸至業(yè)務(wù)，就能夠規(guī)范業(yè)務(wù)中的流程管理，業(yè)財(cái)融合就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程的整合。企業(yè)應(yīng)該確保會(huì)計(jì)系統(tǒng)的真實(shí)和完整，讓管理層以及稅務(wù)機(jī)關(guān)客觀真實(shí)地看到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，并讓投資人能夠認(rèn)可企業(yè)管理的客觀性、真實(shí)性、透明度，從而愿意與企業(yè)一起發(fā)展。因此，在內(nèi)控管理中，第一，要保證財(cái)務(wù)體系和賬務(wù)體系的真實(shí)性，堅(jiān)決杜絕兩套賬；第二，要確保財(cái)務(wù)做賬證據(jù)鏈的完整，包括比如生產(chǎn)計(jì)劃、物流、出庫(kù)入庫(kù)、合同、票據(jù)等支撐材料，只有證據(jù)鏈?zhǔn)钦鎸?shí)完整的，才能夠檢驗(yàn)賬是否為完整的；第三，建立符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的、統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)（企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則），消除理解偏差，擺脫對(duì)做賬人的主觀依賴性；第四，確保財(cái)務(wù)報(bào)告制度的實(shí)施。財(cái)務(wù)報(bào)告制度包括外部報(bào)告和內(nèi)部報(bào)告，外部報(bào)告是以三表為核心的，內(nèi)部報(bào)告需要在三表的基礎(chǔ)上加上一些特殊的財(cái)務(wù)分析、一些特殊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的比對(duì)等。在公司內(nèi)部形成一套財(cái)務(wù)報(bào)告機(jī)制，是確保財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)真實(shí)性、完整性的一個(gè)重要手段；第五，監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)的審核、外部第三方專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的審查，是確保會(huì)計(jì)系統(tǒng)合規(guī)、會(huì)計(jì)系統(tǒng)能夠處于控制合理范圍內(nèi)的重要工具。

（五）基于頂層設(shè)計(jì)內(nèi)部控制架構(gòu)

第一，內(nèi)控要注意與宏觀戰(zhàn)略相結(jié)合，要有高度、有目標(biāo)。內(nèi)部控制只有與戰(zhàn)略相結(jié)合，才能得到管理者的認(rèn)同，才能得到全體業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)同，否則，就會(huì)被認(rèn)為只是對(duì)外的合規(guī)，為了符合監(jiān)管的要求，是某一個(gè)具體部門(mén)的事情，是具體業(yè)務(wù)層面上的內(nèi)部控制，而忽略了在內(nèi)部控制中應(yīng)該關(guān)注的控制環(huán)境的建設(shè)。而控制環(huán)境又是內(nèi)部控制所生存和發(fā)展的土壤，土壤不好，種什么苗都會(huì)出問(wèn)題。所以應(yīng)該把內(nèi)部控制放在戰(zhàn)略高度下去觀察，戰(zhàn)略不確定性與風(fēng)險(xiǎn)相互聯(lián)系，那么內(nèi)部控制才會(huì)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向去建設(shè)。

第二，內(nèi)部控制建設(shè)，要與企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)體系相互整合，實(shí)現(xiàn)有效的融合。一個(gè)單位里有各種標(biāo)準(zhǔn)，包括內(nèi)部控制也是一套標(biāo)準(zhǔn)。而一個(gè)單位不可能去實(shí)現(xiàn)各種各樣的標(biāo)準(zhǔn)，而是要在這些標(biāo)準(zhǔn)中去整合，梳理可能會(huì)出現(xiàn)的沖突，可能出現(xiàn)的具體的問(wèn)題，將標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行一個(gè)有效的融合。

第三，內(nèi)部控制一定要注意上升到集團(tuán)的高度，集團(tuán)管控問(wèn)題是集權(quán)和分權(quán)的劃分問(wèn)題，直接影響到一個(gè)單位的組織架構(gòu)、崗位職責(zé)的劃分、部門(mén)職責(zé)的劃分，這也是內(nèi)控的問(wèn)題。集權(quán)和分權(quán)的劃分有一個(gè)思路，叫做集中的更集中、分散的更分散。重復(fù)性發(fā)生、低附加值、容易有重大風(fēng)險(xiǎn)的，要把它集中；有利于調(diào)動(dòng)積極性、發(fā)揮主動(dòng)性的權(quán)力要注意分散。

第四，內(nèi)部控制要平衡風(fēng)險(xiǎn)和效率之間的關(guān)系。我們不可能把所有的內(nèi)部控制都建立起來(lái)，但是對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制必須要把握住。有些控制雖然成本會(huì)很高，但是它的風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，造成的影響會(huì)非常大，那必須概化相應(yīng)的成本；有些風(fēng)險(xiǎn)可能很少去發(fā)生，形成的風(fēng)險(xiǎn)也不會(huì)有那么大，那就沒(méi)有必要去建立最嚴(yán)格的控制體系。總之，我們要平衡效率和成本之間的關(guān)系。

結(jié)語(yǔ)

《黃帝內(nèi)金》有云：“上工治未病，不治已病，此之謂也?！眱?nèi)控強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)對(duì)于相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的防范體系。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的且被實(shí)際執(zhí)行的內(nèi)部控制系統(tǒng)，可以有效地幫助高管或者投資者管理公司，同時(shí)也降低風(fēng)險(xiǎn)且增加業(yè)務(wù)的價(jià)值。正是由于企業(yè)有規(guī)范、執(zhí)行到位的內(nèi)部控制，有良好的控制環(huán)境、科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、有效的控制活動(dòng)和暢通的信息溝通，內(nèi)審的事后監(jiān)督工作才能更有效率更好地開(kāi)展，從而促進(jìn)內(nèi)控進(jìn)一步完善，促成企業(yè)內(nèi)部管理的良性循環(huán)，降低成本和內(nèi)耗，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)助企業(yè)做大做強(qiáng)。否則，若企業(yè)的內(nèi)控設(shè)計(jì)失效、執(zhí)行不到位，內(nèi)審只能事后做亡羊補(bǔ)牢、事倍功半的工作，不僅效率低下而且很難產(chǎn)生價(jià)值。所以一定要重視內(nèi)審工作之前的內(nèi)控建設(shè)和執(zhí)行的工作。內(nèi)部控制的建設(shè)只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)。內(nèi)部控制實(shí)際上形成了單位的一套標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)減現(xiàn)狀等于問(wèn)題，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，讓內(nèi)部控制體系不斷趨于完善。企業(yè)要從制度、流程、崗位三個(gè)層面上來(lái)搭建內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度，同時(shí)要注意對(duì)缺陷的評(píng)價(jià)，這些缺陷的評(píng)價(jià)又是未來(lái)整改的方向，所以內(nèi)部控制的建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)的工程、是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，內(nèi)部控制的建設(shè)永遠(yuǎn)在路上。