張秀俠 石橫特鋼集團有限公司

引言

鋼鐵聯(lián)合重組是建國后鋼鐵行業(yè)的第二個可稱為里程碑的事件，第一個是寶鋼上馬。從目前鋼鐵行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，環(huán)境低迷、產(chǎn)能過剩、效益低下等問題較突出，而導致這些問題的產(chǎn)生，主要有兩個方面的原因：一是供需錯配，而導致供需錯配的根源在于監(jiān)管缺失和完全市場化；二是市場調(diào)節(jié)機制失靈，其根源是缺乏足以影響整個產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)。要想扭轉(zhuǎn)上述這樣的局部問題，鋼鐵企業(yè)的聯(lián)合重組成為了必然趨勢。武鋼和寶鋼聯(lián)合重組的案例較為典型，雖然武鋼和寶鋼合并后，在鋼產(chǎn)量上不能帶來絕對的優(yōu)勢，但是合并之后的寶武，市場控制能力有了較大的提升。而且，武鋼和寶鋼的合并也意味著一家現(xiàn)金流巨大的鋼鐵企業(yè)誕生，這在資源合理配置上具有重要的促進作用。

回到武鋼和寶鋼聯(lián)合重組這一事件本身，在武鋼和寶鋼的整合過程中，財務變革轉(zhuǎn)型作為重要的工作內(nèi)容和任務，在寶鋼的指導下，武鋼的組織機構(gòu)、機制體制進行了全面的升級改造，財務管理體系呈現(xiàn)出全新的局面。這有助于財務資源的統(tǒng)籌、集中和優(yōu)化，也有助于發(fā)揮協(xié)同效益，促進企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展和競爭力提升。武鋼和寶鋼聯(lián)合重組，對我國的鋼鐵企業(yè)重組起到示范意義，也對資本市場和世界鋼鐵產(chǎn)生深遠的影響。因此，本文以武鋼和寶鋼聯(lián)合重組事件為例，從財務管理角度，梳理寶武重組后在財務變革轉(zhuǎn)型上的主要做法以及獲得的成效，希望能為今后的鋼鐵企業(yè)并購重組提供參考。

一、寶武聯(lián)合重組后財務變革轉(zhuǎn)型的主要做法

隨著寶武整合的逐步推進，寶鋼股份成為了我國最大、最現(xiàn)代化的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，同時武鋼也成為了寶鋼股份一個重要的生產(chǎn)基地。但由于在公司上市后虧損較嚴重，雖然公司經(jīng)營情況不至于劃入到僵尸企業(yè)的范圍，但未來的發(fā)展急需要外力的幫助，這也引起了行業(yè)主管部門的充分關(guān)注，致力于鋼鐵行業(yè)重組工作的推進。武鋼有限在此次改革過程中，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，對企業(yè)財務管理進行了重新構(gòu)建，形成了以全面預算管理為導向、以現(xiàn)金流量控制為核心、以成本管理為基礎(chǔ)、以財務風險防范為保障、以信息技術(shù)為手段的全面財務管理體系。武鋼有限在此次財務改革中，主要是從以下五個方面著手。

（一）制度流程再造

在寶武聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應，武鋼財務進行了財務信息系統(tǒng)的整合，首先是進行業(yè)務流程和職能職責的清晰界定，在此基礎(chǔ)上對財務管理制度及管理辦法進行重新修訂，主要包括預算、資金、成本、資產(chǎn)、工程建設等幾個方面。通過制度流程的優(yōu)化，公司的財務核算及管理得到了有效地規(guī)范，且武鋼和寶鋼在財務制度上也逐漸實現(xiàn)了融合統(tǒng)一。

（二）組織機構(gòu)調(diào)整

在武鋼有限財務改革過程中，也對公司的財務組織機構(gòu)進行了調(diào)整優(yōu)化。改革對象為機關(guān)財務及二級單位財務。同時，在組織機構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，還對信息系統(tǒng)覆蓋及制度流程再造，進而形成了集中式的財務管理模式。通過組織機構(gòu)調(diào)整，武鋼有限財務科室數(shù)量從原有的26個精簡為13個，與此同時，還在部分科室中設立了獨立的財務核算職能崗位，將核算職能從原有財務部門的管操一體化模式剝離出來，既能規(guī)范核算職能，也能充分發(fā)揮管理的能效，提升公司的風險管控能力，進而保障公司的穩(wěn)健發(fā)展。

（三）集中式管理

武鋼有限自成立以來，就大力開展集中式管理改革，此次改革是基于機構(gòu)變革、職能調(diào)整及管理制度突破的基礎(chǔ)上進行，使得公司財務管理深度、廣度得以有效提升，而且財務管理的標準化、規(guī)范化水平也有了較大的提升。具體的做法為：

1.加強資金管控力度，完善管理體系

首先，在借鑒寶鋼資金管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，武鋼有限從收款、存貨、付款、評價這幾個方面建立起了全過程的資金管控機制和流程，并將預算管理作為重要抓手，強化資金營運效率的分析，繼而強化公司營運資金總體情況的控制。與此同時，為提升公司營運資金的管控水平，還在公司的評價體系中融入了考核機制，由此強化公司經(jīng)營管理中各個環(huán)節(jié)工作的資金管控。不僅如此，為有效降低資金營運成本，武鋼有限在武鋼財務部及資金平臺的支持下，通過談判手段盡可能地向商業(yè)銀行爭取更多的貸款下浮利率。其次，武鋼有限針對公司組織層級較多、銀行賬戶多且分散的問題，依托寶鋼資金平臺合理編制資金管理的方案，并對公司銀行賬戶及資金管理的模式進行了調(diào)整、優(yōu)化，保證資金合理流動的同時保障資金的安全。另外，通過加強管理，進一步規(guī)范票據(jù)收取范圍，同時加強收票環(huán)節(jié)的審核，避免由于票據(jù)問題而引發(fā)風險。

2.加強成本管理，優(yōu)化成本評價體系

在此次財務變革轉(zhuǎn)型中，武鋼有限以標準化成本管理為基礎(chǔ)，優(yōu)化了成本評價體系。首先，進一步強化了成本降低支撐力度，具體從采購、生產(chǎn)、設備等環(huán)節(jié)著手，明確各部門成本管控的內(nèi)容及職責重點，并由財務部門牽頭，制定年度成本降低目標及相應的激勵機制，激勵各個部門切實發(fā)揮自身的優(yōu)勢，自主節(jié)約降本，為公司創(chuàng)造更多的價值效益。其次，基于信息系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上，借助成本分析手段進行全方位的成本對標。主要借助信息技術(shù)手段強化數(shù)據(jù)分析，每日對鐵前成本跟蹤分析，聚焦工藝技術(shù)、設備管理等關(guān)鍵指標，積極尋找更多成本降低的著力點。最后，為更好地發(fā)揮協(xié)同效應，加大降本的宣傳力度，在公司中積極營造降本的氛圍，并圍繞降本增效這一目標，依托典型實踐案例，對各層級管理人員進行針對性的培訓，全面提升各層級管理人員的成本管理意識。

3.優(yōu)化預算分析模式，完善費用體系

預算管理是財務管理的重要內(nèi)容，是不可或缺的部分。為進一步提升財務管理水平，武鋼有限在此次財務改革轉(zhuǎn)型中，對原預算分析模式進行了優(yōu)化，并完善了相應的費用體系。首先，以降本增效為目的，對經(jīng)營分析模式進行改進，聚焦提升生產(chǎn)制造水平和重點品種盈利能力，改善設備保障能力，以及降低采購成本等，實現(xiàn)了對生產(chǎn)經(jīng)營重點問題的閉環(huán)管理，并為增強預算管理的剛性，將預算管理與獎懲機制有機結(jié)合。其次，充分利用會議交流平臺，圍繞價格管理和提升產(chǎn)品盈利能力，建立了集研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務等多個部門的協(xié)同機制，并在分工明確的基礎(chǔ)上合理編制產(chǎn)品收益管理研究方案，著力于改善產(chǎn)品能力、價格管理，促進產(chǎn)銷研協(xié)同，從而提升品牌價值和產(chǎn)品市場競爭力，實現(xiàn)降本增效。最后，在完善信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上加強費用管理，積極推進業(yè)財融合，并強化各部門費用預算與實際發(fā)生費用的比對分析，強化對費用執(zhí)行的跟蹤管理，及時發(fā)現(xiàn)費用異常并采取措施進行有效處理，從而提升費用持續(xù)管控的能力。

4.強化資產(chǎn)管理，提升資產(chǎn)使用率

為最大化地發(fā)揮資產(chǎn)使用效能，在此次整合過程中，武鋼有限在借鑒寶鋼管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，先是對各子公司及參股公司進行系統(tǒng)的梳理，合理分配和優(yōu)化資源配置，然后針對武鋼有限與原武鋼集團之間在業(yè)務上的交叉問題，從資產(chǎn)和業(yè)務兩個方面對各單位的權(quán)責進行了全面的梳理，在與原武鋼集團充分溝通的基礎(chǔ)上，切實發(fā)揮雙方的專業(yè)優(yōu)勢，對雙方管理界面逐一進行清理和優(yōu)化。不僅實現(xiàn)了管理權(quán)和使用權(quán)的統(tǒng)一，而且還進一步加強了物流運輸、設備檢修、數(shù)據(jù)計量等方面的管控，對提升主業(yè)質(zhì)量、生產(chǎn)保障及產(chǎn)品創(chuàng)新均有重要的促進作用。

（四）信息系統(tǒng)全覆蓋

在寶武重組后，還著力于武鋼有限標準財務系統(tǒng)的構(gòu)建，結(jié)合寶鋼股份的財務管理理念、管理模式、管理流程，并基于同一語言、同一標準和同一平臺的要求，對財務系統(tǒng)進行融合整合，從而提升財務信息傳遞效率及運行效果，以促進寶鋼股份各個基地有效協(xié)同，切實發(fā)揮出協(xié)同的效應。同時，加快了武鋼有限業(yè)財融合的進程，降低了財務風險，促進了管理技術(shù)水平的提升。除此之外，在全力推進信息化系統(tǒng)整合的基礎(chǔ)上，成立了專門的成本信息化小組，主要負責對各個基地的成本系統(tǒng)進行梳理和分析，并在此基礎(chǔ)上遵循統(tǒng)一的語言、規(guī)則及平臺原則，對原有成本系統(tǒng)進行調(diào)整優(yōu)化，形成全新的一體化管理的信息系統(tǒng)。

（五）組建專業(yè)化隊伍

組建專業(yè)化隊伍是鋼鐵企業(yè)重組后生產(chǎn)基地財務變革轉(zhuǎn)型的重要保障。因此，在武鋼有限成立后，便通過組織多種形式的專業(yè)培訓，并邀請其他基地相關(guān)專家，對現(xiàn)有財務人員進行了專業(yè)知識的培訓，為業(yè)財融合奠定良好的基礎(chǔ)。同時，結(jié)合“走出去”和“請進來”的方式，對財務人員進行針對性且有效的培訓，培訓內(nèi)容包括財務、會計、預算、稅務等多個專業(yè)領(lǐng)域，并通過多課題研究的方式，極大地提升了財務人員的專業(yè)管理技能和技術(shù)實操水平，也進一步提升了財務團隊的協(xié)作能力，進而為生產(chǎn)基地的財務變革轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。

二、寶武聯(lián)合重組后財務變革轉(zhuǎn)型獲得的成效

（一）財務管理體系重新構(gòu)建，財務資源集中統(tǒng)一化

隨著寶武聯(lián)合重組工作的推進，在財務改革方面，武鋼有限初步建立起了全新的財務管理體系，既實現(xiàn)寶鋼股份管理理念、管理方式、管理流程的移植，也提升了財務信息共享的程度，有助于充分發(fā)揮寶鋼武鋼各個生產(chǎn)基地協(xié)同的效應，提升整體的財務管理水平。不僅如此，伴隨著標準化財務系統(tǒng)的構(gòu)建和形成，也進一步加快了業(yè)財融合的進程，不僅有助于寶鋼有限財務管理水平的提升，也有助于降低武鋼有限經(jīng)營管理過程中的財務風險。

（二）進一步提升了業(yè)財融合度，為財務決策提供更加可靠的依據(jù)

隨著系統(tǒng)整合融合工作的推進，財務更加重視與業(yè)務的溝通、交流，提升業(yè)財融合度，可極大提升管理的效率。同時，隨著業(yè)財融合的推進，也能讓財務跳出原來守舊的框框，向業(yè)務前端延伸，可進一步強化對信息的集成和實時控制，進而為財務管理決策提供更加可靠的依據(jù)。

（三）財務集中管理優(yōu)勢得以有效發(fā)揮，提升了公司經(jīng)營管理的規(guī)范化水平和管理效率

此次改革過程中，逐漸將二級單位銀行賬戶取消，既能促使資金使用效率的提升，也能夠有效保證資金安全。另外，在集中核算和管理模式下，能更加清楚各單位的經(jīng)濟業(yè)務運行情況，有助于提高會計信息的質(zhì)量，從而降低企業(yè)的經(jīng)營風險。

三、寶武重組案例帶來的啟示

在當前國家提出“碳達峰”、“碳中和”的政策背景下，鋼鐵企業(yè)的發(fā)展前景面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)更好地發(fā)展，鋼鐵企業(yè)試圖通過企業(yè)重組來提升自身的市場控制能力，而財務管理作為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，在鋼鐵企業(yè)合并重組過程中，也需要重視財務管理系統(tǒng)的改革創(chuàng)新。結(jié)合寶武重組后的財務變革轉(zhuǎn)型的做法，鋼鐵企業(yè)在重組后，應著眼于財務智能化、財務服務能力提升、業(yè)財融合一體化、企業(yè)發(fā)展能力提升等幾個方面，實現(xiàn)財務管理成功轉(zhuǎn)型，進而推動鋼鐵行業(yè)的發(fā)展。

（一）重構(gòu)財務系統(tǒng)，引進先進技術(shù)

對于鋼鐵企業(yè)重組后的財務變革轉(zhuǎn)型，首先需要重構(gòu)財務系統(tǒng)，應重視引進先進的現(xiàn)代信息技術(shù)，促進財務與業(yè)務的全面對接，以提高財務數(shù)據(jù)的準確性、時效性。這期間也需要鋼鐵企業(yè)不斷完善財務管理制度體系，建立起全過程的資金管控機制和流程，并將預算管理作為重要抓手，強化資金營運效率的分析，繼而強化鋼鐵營運資金總體情況的控制。與此同時，鋼鐵企業(yè)也需要加強企業(yè)資金、資產(chǎn)、資源的統(tǒng)籌安排，進一步優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)資金鏈安全的同時，結(jié)合相關(guān)的政策措施，通過多種渠道進行資金的籌措，優(yōu)化企業(yè)籌資結(jié)構(gòu)，進而保證企業(yè)資金平穩(wěn)、安全地運行。

（二）積極推進業(yè)財融合，搭建交流合作平臺

在鋼鐵企業(yè)財務變革轉(zhuǎn)型中，應積極推進業(yè)財融合的進程，搭建促進財務與業(yè)務交流合作的平臺。首先，在集團層面應將預算、資金及資產(chǎn)管理作為企業(yè)財務管理的重心，并成立預算管控小組，小組成員由財務部門、人力資源部門、運營部門等多個部門人員組成。其次，在財務變革中應突出成本管理方面的內(nèi)容，完善客戶管理與定價、訂單與生產(chǎn)計劃、材料成本及設備體系等，并確保每個項目都有企業(yè)財務人員全程參與。企業(yè)財務人員也要與業(yè)務人員協(xié)同對原有的業(yè)務流程和機制進行梳理和提煉，從而形成新的工作機制。最后，也要突出產(chǎn)業(yè)資源整合，可在集團財務部設置相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)辦公室，由財務部門牽頭組織公司的規(guī)劃、運營改善等工作，從而推進相關(guān)產(chǎn)業(yè)的整合與發(fā)展，充分利用現(xiàn)有的資源和資產(chǎn)，壯大優(yōu)勢板塊，進而培育鋼鐵企業(yè)新的利潤增長點。

（三）加強精細化管控，實現(xiàn)降本增效

面對鋼鐵企業(yè)發(fā)展過程中存在的盈利空間被擠壓的問題，需要鋼鐵企業(yè)將財務部門作為牽頭組織，以精細化的管理理念，強化成本管理，從而實現(xiàn)降本增效。比如，在財務管理方面，進一步加強全面預算管理工作，建立預算管理制度，并定期對企業(yè)財務預算執(zhí)行情況進行分析評價，年終進行綜合考核。通過這樣的方式，全面提升企業(yè)的財務管控能力，讓企業(yè)的財務預算與市場緊密聯(lián)系。

（四）促進財務管理人員轉(zhuǎn)型升級

新形勢下的鋼鐵企業(yè)財務變革轉(zhuǎn)型，也對財務人員有了更高的要求。財務人員應積極融入到經(jīng)營管理中，由核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，將財務管理的重心向為企業(yè)經(jīng)營管理決策提供支持轉(zhuǎn)移，通過財務分析構(gòu)建盈利能力分析模型等，提供公司管理決策依據(jù)，促進鋼鐵企業(yè)經(jīng)營能力及發(fā)展能力的進一步提升。

結(jié)語

綜上，通過對寶武重組合并案例的分析可得知，鋼鐵企業(yè)重組后生產(chǎn)基地的財務變革轉(zhuǎn)型，需要從預算管理、成本管理、資金管理、信息系統(tǒng)構(gòu)建、專業(yè)團隊建設等多個方面著手，聚焦全面預算管理、標準成本管理、現(xiàn)金流量控制、信息化管理、財務監(jiān)督管理及財務風險防范等工作，建立起全面有效的財務管理制度體系，從而為鋼鐵企業(yè)的進一步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。