欒 威,車麗萍
(上海理工大學(xué) 管理學(xué)院,上海 200093)
隨著科技的不斷發(fā)展,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已悄然來(lái)臨,知識(shí)也成為企業(yè)最重要的資源之一,同時(shí)也是其成功的關(guān)鍵要素。但知識(shí)本身并無(wú)過(guò)多價(jià)值,只有將其應(yīng)用至實(shí)際生活并將其創(chuàng)造性地發(fā)展,才能使得其價(jià)值最大化。在應(yīng)用與創(chuàng)造的過(guò)程中,知識(shí)型員工則是其核心的載體,只有通過(guò)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì),才能使知識(shí)的價(jià)值得到最大程度的發(fā)揮。同時(shí),組織的內(nèi)部與外部環(huán)境也在不斷地變化,員工的個(gè)人特性迥異,因此只有基于權(quán)變理論視角對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效的激勵(lì),才能使員工個(gè)人價(jià)值最大化,從而促進(jìn)組織價(jià)值最大化。
權(quán)變理論起源于20世紀(jì)70年代初,其繼承了經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的觀點(diǎn),核心的價(jià)值主張是在實(shí)際管理中,依據(jù)具體的人、事、環(huán)境提出具體對(duì)策的權(quán)變思想。權(quán)變理論主張要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境以及多種因素的變化而變化,靈活地應(yīng)對(duì)在管理實(shí)踐中的問(wèn)題。
1.權(quán)變理論的代表人物勞倫斯與洛希認(rèn)為,組織在實(shí)際管理中,應(yīng)當(dāng)依據(jù)組織內(nèi)外部各種要素的變化而變化,不存在墨守成規(guī)、一成不變的管理方法。當(dāng)環(huán)境的不確定性較低時(shí),對(duì)于組織的平衡和變化水平的要求也較低,反之,則要求較高。只有組織的平衡和變化水平與外部環(huán)境的不確定性的水平相匹配時(shí),組織的運(yùn)行才能處于良好的狀態(tài)。
2.權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)環(huán)境的變化,并且將組織從一個(gè)固定的靜態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變成開(kāi)放的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),核心的任務(wù)就是通過(guò)認(rèn)清各個(gè)子系統(tǒng)的性質(zhì)與特點(diǎn),并且對(duì)組織內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整,從而使其達(dá)到動(dòng)態(tài)的平衡。
3.權(quán)變理論認(rèn)為管理是動(dòng)態(tài)的行為,管理的過(guò)程是多維因素相互交叉影響的過(guò)程,因此在實(shí)際的管理中,也要基于多維動(dòng)態(tài)的角度與各種不同因素進(jìn)行分析,從而實(shí)現(xiàn)管理成果最優(yōu)化。
自權(quán)變理論起源以來(lái),眾多學(xué)者紛紛圍繞權(quán)變理論進(jìn)行分析以及模型構(gòu)建,其中較為典型的有赫西和布蘭查德的情境理論以及菲德勒的權(quán)變理論。
赫西和布蘭查德關(guān)于情境理論的要點(diǎn)在于,在實(shí)際管理中,在綜合考慮人際關(guān)系因素和生產(chǎn)任務(wù)因素的基礎(chǔ)上,領(lǐng)導(dǎo)可以采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式,適宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定了下屬的主動(dòng)性程度。
菲德勒的理論出發(fā)點(diǎn),是在實(shí)際管理中要將某一領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與對(duì)他的有效性最有利的情境搭配起來(lái),當(dāng)環(huán)境程度極為有利或不利的時(shí)候應(yīng)采取權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo),當(dāng)環(huán)境程度居中時(shí)可以采取民主式領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)診斷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織情境,就可以實(shí)現(xiàn)二者的恰當(dāng)搭配。
著名管理學(xué)大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代末提出了知識(shí)型員工的概念,即“知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)與概念、利用知識(shí)和信息工作的人”。知識(shí)型員工與普通員工相比,他們通常受教育程度較高、擁有更多專業(yè)的理論知識(shí)與技術(shù),并且具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考與決策的能力。
“95后”是指在1995—1999年出生且已工作的人群。因此,本文探討的“95后”知識(shí)型員工指的是1995—1999年出生、受教育程度較高且利用知識(shí)和信息工作的高學(xué)歷人群。
“95后”知識(shí)型員工正處于成長(zhǎng)階段,對(duì)于新鮮事物的接受度較高,也愿意去嘗試有難度且富有創(chuàng)意的工作,但在實(shí)際企業(yè)管理中,許多企業(yè)管理者依舊以管理“70后”“80后”的員工思維在管理“95后”,不注重打造一個(gè)富有創(chuàng)新力的組織,并且沒(méi)有形成創(chuàng)新性十足的組織文化。而缺乏創(chuàng)新性的組織文化則無(wú)法滿足“95后”知識(shí)型員工強(qiáng)烈的求知欲望,無(wú)法為其帶來(lái)因創(chuàng)新而導(dǎo)致的心理與精神上的滿足。
盡管“95后”知識(shí)型員工日益成為企業(yè)發(fā)展中的骨干力量,但是仍有較多的企業(yè)管理者依舊采用權(quán)威式的管理方式,以命令的口吻對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)、監(jiān)督式的工作安排,漠視知識(shí)型員工的實(shí)際需求與心理特征,過(guò)度強(qiáng)調(diào)管理的程序化以及重視組織規(guī)則。過(guò)度重視程序化和組織規(guī)則帶來(lái)的影響必然是員工的彈性自主的工作環(huán)境缺失,從而影響員工的工作積極性與創(chuàng)新性思維的發(fā)揮。
從20世紀(jì)90年代改革開(kāi)放開(kāi)始,企業(yè)的主流員工群體從“70后”“80后”“90后”到現(xiàn)在的“95后”,處于不同時(shí)代和擁有不同成長(zhǎng)經(jīng)歷的員工對(duì)于激勵(lì)的理解也是截然不同的,甚至可以說(shuō)是天壤之別,缺乏針對(duì)性的激勵(lì)策略,將會(huì)使激勵(lì)的效果大打折扣。但是現(xiàn)階段,很多企業(yè)的人力資源在設(shè)計(jì)激勵(lì)體系時(shí)仍會(huì)忽略對(duì)于知識(shí)型員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,僅僅注重對(duì)員工的短期物質(zhì)激勵(lì),忽視精神激勵(lì)和長(zhǎng)期的個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
知識(shí)型員工由于其特殊的工作性質(zhì),在日常工作中需要產(chǎn)出大量的創(chuàng)意性、研發(fā)性的內(nèi)容,對(duì)于腦力的要求極高。長(zhǎng)期處于這種工作狀態(tài)下,難免會(huì)產(chǎn)生巨大的工作壓力,而工作壓力若是長(zhǎng)時(shí)間得不到釋放,極易會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的情緒和消極的心理,長(zhǎng)此以往則會(huì)形成惡性循環(huán),無(wú)論對(duì)于個(gè)人或是組織都會(huì)形成不可持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)?,F(xiàn)階段,部分企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,并且采取相應(yīng)的措施幫助員工緩解壓力。
從代際價(jià)值觀的角度出發(fā)進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn),“95后”知識(shí)型員工之所以“不聽(tīng)話”,其本質(zhì)是由于代際差異所導(dǎo)致的價(jià)值觀以及為人處事的觀念的差異?!?5后”知識(shí)型員工出生在中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代,處于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。基于此類背景,“95后”知識(shí)型員工自出生起便開(kāi)始接受大量的信息流,自然在解決問(wèn)題和樹(shù)立價(jià)值觀的同時(shí)形成了新的觀點(diǎn),這使得其與“70后”“80后”有著顯著的差異,這是社會(huì)發(fā)展的伴隨現(xiàn)象,同時(shí)也是社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果。有研究表明,代際差異是社會(huì)進(jìn)步的助推劑,人類就是在一代又一代的更替中出現(xiàn)差異,才能推動(dòng)社會(huì)發(fā)展?;诖H的差異,我們可推論傳統(tǒng)企業(yè)管理者由于對(duì)代際差異的理解偏差而導(dǎo)致忽視“95后”知識(shí)型員工對(duì)于創(chuàng)新型組織文化的需求。
現(xiàn)階段,較多大企業(yè)的管理人員已經(jīng)意識(shí)到“95后”知識(shí)型員工與普通員工的差異,明確了知識(shí)型員工的需要更為復(fù)雜,除了對(duì)于物質(zhì)層面的薪資以外,還注重獨(dú)立自主的工作環(huán)境、量身定制的長(zhǎng)期職業(yè)規(guī)劃以及個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。但是仍有較多企業(yè)將關(guān)注點(diǎn)單一地聚焦于薪資層面,對(duì)于知識(shí)型員工和普通員工采取相同的激勵(lì)方式,忽視了知識(shí)型員工復(fù)雜且個(gè)性化的需求。在實(shí)際管理中,依舊采用權(quán)威式的管理模式,并未重視員工的參與度的提升,更談不上民主管理。這種陳舊的管理理念急需轉(zhuǎn)變,否則對(duì)于知識(shí)型員工的培養(yǎng)與任用將會(huì)形成惡性循環(huán),對(duì)企業(yè)的發(fā)展不利。
企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才的推動(dòng),而人才的建設(shè)則是建立人才資源庫(kù)的關(guān)鍵要素,“95后”知識(shí)型員工更是人才資源庫(kù)的中堅(jiān)力量。若是企業(yè)管理者在人才建設(shè)的過(guò)程中只重視短期的職業(yè)規(guī)劃,即追求“短期主義”,則會(huì)使得員工尤其是知識(shí)型員工缺乏歸屬感和目標(biāo)感,從而導(dǎo)致人才流失。作為企業(yè)管理者,應(yīng)依據(jù)知識(shí)型員工的興趣、愛(ài)好、能力,幫助其揚(yáng)長(zhǎng)避短,并且個(gè)性化地制定長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃,即追求“長(zhǎng)期主義”,增強(qiáng)知識(shí)型員工的歸屬感。同時(shí),企業(yè)管理者要厘清“短期主義”和“長(zhǎng)期主義”的關(guān)系,用短期的職業(yè)規(guī)劃來(lái)幫助知識(shí)型員工達(dá)成階段性的成功,從而提升其工作信心。用長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃幫助員工制定長(zhǎng)期的目標(biāo),幫助其實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。
在人工智能、互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代背景下,知識(shí)型員工的地位日益提高,也逐漸成為各個(gè)行業(yè)、企業(yè)的骨干力量。但快速的發(fā)展往往對(duì)于人的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力提出了更高的要求,并且伴隨而來(lái)的是工作壓力的與日俱增,尤其是在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和研發(fā)驅(qū)動(dòng)型企業(yè),知識(shí)型員工面臨著生理和精神的雙層壓力,這也導(dǎo)致近些年員工自殺的事件屢見(jiàn)不鮮。但較多企業(yè)仍然缺乏釋放知識(shí)型員工工作壓力的意識(shí),單一地重視員工是否達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),而忽視了其所承受的工作壓力,不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,因此提升釋放員工工作壓力的意識(shí)與構(gòu)建完備的壓力釋放機(jī)制成為各大企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。
依據(jù)情境理論可知,對(duì)不同主動(dòng)性的下屬應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。面對(duì)主動(dòng)性高的員工,企業(yè)應(yīng)提供更多的資源支持。對(duì)于“95后”知識(shí)型員工而言,他們是年輕化的一代,是具有完備系統(tǒng)的理論知識(shí)的一代。在工作中通常擁有更強(qiáng)的主觀能動(dòng)性,愿意去做更有創(chuàng)意的工作。因此對(duì)于企業(yè)管理者而言,應(yīng)意識(shí)到因人的特點(diǎn)、興趣、能力進(jìn)行指向性的管理,要明確“95后”知識(shí)型員工與普通員工的不同之處,并且善于采取針對(duì)性的激勵(lì)方式來(lái)最大程度地提升“95后”知識(shí)型員工的工作積極性與主觀能動(dòng)性。同時(shí),企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)考慮為“95后”知識(shí)型員工創(chuàng)設(shè)一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織環(huán)境,構(gòu)建創(chuàng)新型組織文化。物質(zhì)資源終將會(huì)枯竭,唯有文化才能生生不息。
依據(jù)菲德勒的權(quán)變理論可知,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是以工作任務(wù)為導(dǎo)向還是以人際關(guān)系為導(dǎo)向,要依據(jù)環(huán)境的有利程度決定。作為企業(yè)管理者,則需要依據(jù)環(huán)境的有利程度對(duì)“95后”知識(shí)型員工進(jìn)行管理,當(dāng)環(huán)境極為有利或不利時(shí),可以考慮采用權(quán)威式的管理,降低組織的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)環(huán)境有利程度居中時(shí),應(yīng)當(dāng)給予“95后”知識(shí)型員工更多的民主空間,讓其參與企業(yè)的管理與決策。尤為關(guān)鍵的是企業(yè)管理者應(yīng)厘清“權(quán)威式管理”與“民主式管理”的平衡點(diǎn),并且始終根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行不斷調(diào)整,只有在適宜的環(huán)境下采取適宜的管理方式才會(huì)取得事半功倍的效果。
依據(jù)情境理論可知,面對(duì)主動(dòng)性程度不同的下屬應(yīng)當(dāng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。面對(duì)主動(dòng)性強(qiáng)且有一定工作能力的“95后”知識(shí)型員工,應(yīng)采取授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,并且為其制定長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃,讓其明確個(gè)人的發(fā)展空間以及組織所提供的發(fā)展路徑,增強(qiáng)其組織歸屬感,并且嘗試讓這類員工在日常工作中承擔(dān)更加重要的崗位,增強(qiáng)其對(duì)于企業(yè)的責(zé)任感和榮譽(yù)意識(shí)。面對(duì)主動(dòng)性較低且工作能力一般的“95后”知識(shí)型員工應(yīng)當(dāng)以短期規(guī)劃為主,長(zhǎng)期規(guī)劃為輔。為其制定短期職業(yè)規(guī)劃并促使其完成,形成階段性的成就,短期的成就會(huì)對(duì)其形成一定的正向激勵(lì),成為員工持續(xù)努力工作的奠基石。因此,企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工階段性的成就,從而提升其工作的積極性。在此基礎(chǔ)之上,再輔以長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃,讓員工能夠明確自身的發(fā)展空間和所能達(dá)到的高度。只有針對(duì)不同主動(dòng)性員工制定不同的職業(yè)規(guī)劃,將“短期主義”和“長(zhǎng)期主義”在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行精準(zhǔn)結(jié)合,才能形成良好的激勵(lì)效果。
“95后”知識(shí)型員工由于其知識(shí)導(dǎo)向型的工作性質(zhì),勢(shì)必會(huì)形成較大的工作壓力。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到知識(shí)型員工與普通員工的差異,給予其更多釋放壓力的空間。同時(shí)應(yīng)構(gòu)建多元化、全方位的激勵(lì)機(jī)制,除了注重員工的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)以外,也應(yīng)注重員工的生理激勵(lì)。具體來(lái)講,應(yīng)給“95后”知識(shí)型員工階段性帶薪休假的獎(jiǎng)勵(lì),只有同時(shí)滿足生理激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)三者時(shí),才能最大化地發(fā)揮激勵(lì)效果。作為管理者,要明確意識(shí)到“95后”知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制絕不是單一結(jié)構(gòu),而是需要建立多元的激勵(lì)機(jī)制。